企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實(shí)踐中形成的使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念、宗旨、管理制度以及員工行為準(zhǔn)則等，是員工堅信不疑的信念和已經(jīng)形成習(xí)慣的行為方式的總和。企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的直接貢獻(xiàn)是有限的，甚至可以說是微乎其微的，但由于不同企業(yè)的文化各有千秋，具有不可復(fù)制、不可轉(zhuǎn)移、不可剽竊的特點(diǎn)，就像張維迎老師談到企業(yè)的核心競爭力“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”一樣，企業(yè)文化深深地烙在每個員工的心里，浸在每個管理環(huán)節(jié)中，灑滿企業(yè)的每個角落，并潛移默化中影響著企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展，因此企業(yè)文化理所當(dāng)然成為企業(yè)永葆青春的“獨(dú)門秘笈”。
　　面對這本“獨(dú)門秘笈”，不同的企業(yè)，“道行”深淺不一、自身?xiàng)l件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業(yè)文化建設(shè)都虛實(shí)并舉。友泰咨詢UTC在實(shí)踐中總結(jié)了兩種企業(yè)文化建設(shè)的模式，兩者最大的不同就在于虛實(shí)孰先孰后。

　　一、先虛后實(shí)型

　　這種模式下的企業(yè)往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊(yùn)和挖掘的潛力。企業(yè)通過去其糟粕，取其精華，提煉總結(jié)企業(yè)的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再從企業(yè)的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實(shí)現(xiàn)文化“實(shí)”的過程。整個建設(shè)自上而下，渾然一體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)”的初衷。

　　基于豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，友泰咨詢UTC總結(jié)了企業(yè)文化建設(shè)先虛后實(shí)型的“五步走”戰(zhàn)略。

　　首先，企業(yè)需要提煉文化，其主要途徑有：

　　1、訪談：通過與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業(yè)的歷史演變過程、企業(yè)的重大事件、歷任領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格及其與企業(yè)價值觀理念的關(guān)系、企業(yè)的管理制度、企業(yè)員工的心理契約、行業(yè)背景、地域文化等，從各個角度解讀企業(yè)文化;

　　2、文獻(xiàn)查閱：收集閱讀企業(yè)志、內(nèi)部報刊雜志、書籍、影像記錄、領(lǐng)導(dǎo)講話稿、內(nèi)部發(fā)文、管理制度匯編等

　　3、問卷調(diào)查：在指定人群范圍內(nèi)，發(fā)放一定量設(shè)計規(guī)范的問卷，內(nèi)含結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化問題，這種方式往往是在問卷設(shè)計者對文化已有初步把握并形成文化框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行的;

　　4、座談：領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、員工代表進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，集思廣益。

　　《企業(yè)文化手冊》是文化提煉的重要成果之一，也是整個建設(shè)的。

　　其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層開始布道?？梢酝ㄟ^召開“企業(yè)文化建設(shè)啟動大會”、演講比賽、知識競賽、班組討論學(xué)習(xí)、黨支部組織生活、征文大賽、版報、標(biāo)語、刊物、內(nèi)部媒體、企業(yè)標(biāo)志設(shè)計等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業(yè)文化，讓員工先從感性上知曉文化、認(rèn)同文化、接受文化。

　　然后，設(shè)計企業(yè)文化管理體制，制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。這一階段的工作主要包括設(shè)立文化建設(shè)的管理組織并明確其職責(zé)、劃分文化建設(shè)階段并擬定階段目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門目標(biāo)等。

　　再次，進(jìn)行企業(yè)制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導(dǎo)向，實(shí)施對比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進(jìn)建議;另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實(shí)要求，查找現(xiàn)有制度是否已有體現(xiàn)，確定匹配性并提出改進(jìn)意見。

　　最后，友泰咨詢UTC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的效果評估與改進(jìn)。企業(yè)文化建設(shè)評估就像績效管理一樣，利用重要指標(biāo)對文化建設(shè)情況進(jìn)行評價。評價指標(biāo)主要有企業(yè)文化知曉度、培訓(xùn)普及率、認(rèn)同度、任務(wù)按計劃完成率、活動參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標(biāo)評價出企業(yè)、部門、個人文化建設(shè)的成效，并挑選出需要改進(jìn)的部門，共同提出改進(jìn)計劃，將企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行到底。

　　這種先虛后實(shí)的企業(yè)文化建設(shè)模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實(shí)層層深入，是人們普遍認(rèn)同的“文化落地”的過程。

　　二、先實(shí)后虛型

　　友泰咨詢UTC在實(shí)踐中還看到企業(yè)文化建設(shè)的另一種模式，這種模式與先虛后實(shí)型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實(shí)入虛，實(shí)現(xiàn)文化從地面到天空起飛的過程。用“這里的黎明靜悄悄”來形容這種企業(yè)文化建設(shè)的方式再準(zhǔn)確不過了，較前者而言，它沒有豪言壯語、沒有華麗的外表、更沒有喧鬧的場面，它只是找準(zhǔn)切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對于管理者而言，變革的最高境界，莫過于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發(fā)。對于新生企業(yè)或者兼并重組企業(yè)而言，這種企業(yè)文化建設(shè)方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少沖突、達(dá)成共識、促進(jìn)合作。這里僅以一家煙草企業(yè)文化建設(shè)為例說明此模式在實(shí)踐中的應(yīng)用。

　　煙草生產(chǎn)企業(yè)C是在煙草行業(yè)提出“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的背景下，由分居兩地的煙草企業(yè)A和B共同出資建立的。煙草生產(chǎn)企業(yè)A是當(dāng)?shù)鬲?dú)具規(guī)模、歷史悠久的煙草生產(chǎn)基地，由于企業(yè)自身產(chǎn)品品牌在煙草市場不具絕對優(yōu)勢，所以企業(yè)為了自身的良好發(fā)展，積極響應(yīng)國家政策，與行業(yè)內(nèi)品牌已發(fā)展成熟的煙草企業(yè)B聯(lián)合出資建立了一個新的煙草生產(chǎn)基地C.此時，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產(chǎn)流程和工藝的兩家企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合、減少文化沖突帶來的摩擦就成了雙方順利合作的關(guān)鍵。

　　A企業(yè)員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹(jǐn)慎、勤勞樸實(shí)、忠于職守、追求卓越的優(yōu)秀品質(zhì)，在合作初期，因?yàn)檩浾摰膲毫σ约皩υ瓘S懷有的深厚感情，A企業(yè)員工對B企業(yè)的文化十分排斥，多數(shù)人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業(yè)并沒有因此對合作失去信心，也沒有因?yàn)樽约旱钠放苾?yōu)勢，就對A企業(yè)施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強(qiáng)勢地位，更沒有為了加快文化融合，給A企業(yè)強(qiáng)行注入文化變革針，將自己的企業(yè)文化填鴨式地硬塞給A企業(yè)的員工。相反，他們有條不紊，從細(xì)處著手，小步慢走、匍匐前進(jìn)。

　　首先引進(jìn)高新設(shè)備，改良煙草生產(chǎn)線，派駐專業(yè)技術(shù)人員，指導(dǎo)A企業(yè)煙草生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，加強(qiáng)生產(chǎn)工藝流程管理，提高工藝環(huán)節(jié)生產(chǎn)溫度、濕度、配方比例等參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)要求，同時增設(shè)質(zhì)檢員、質(zhì)管員兩個崗位，加強(qiáng)生產(chǎn)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格化、制度化。其次，B企業(yè)常常在本部對A企業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)與管理培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)素質(zhì)和能力?？吹紹企業(yè)生產(chǎn)管理和企業(yè)管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，A企業(yè)充分顯示了其謙虛謹(jǐn)慎、追求卓越的品質(zhì)，用海納百川的胸懷開始接受、學(xué)習(xí)、吸收、融合B企業(yè)的文化，并且開始提煉新的企業(yè)文化，利用各種傳播渠道對員工進(jìn)行宣傳，就這樣，雙方文化實(shí)現(xiàn)了完美對接。

　　這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現(xiàn)了“企業(yè)文化建設(shè)、不重在建設(shè)”的新立意。而它成敗的關(guān)鍵則在于選好爆發(fā)點(diǎn)，很多企業(yè)樂于拿人力資源管理“開刀”，希望以員工的利益為“抵押”來置換文化的推進(jìn)，結(jié)果往往不盡人意。而B企業(yè)從生產(chǎn)流程——煙草行業(yè)重要的競爭力、合作雙方利益的共同點(diǎn)入手，撕開了雙方文化融合的突破口，通過給生產(chǎn)一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點(diǎn)，逐步將文化融合深入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，讓企業(yè)文化扎根企業(yè)，讓雙方在合作的過程中實(shí)現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大、做強(qiáng)。

　　由此可見，文化建設(shè)，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰(zhàn)略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無聲的手法、沉默的力量從企業(yè)的流程入手，緩緩?fù)苿悠髽I(yè)文化的建設(shè)，在建設(shè)卓有成效時，企業(yè)再回首，可以更精更準(zhǔn)地提取文化精髓。

　　在企業(yè)的管理領(lǐng)域里，沒有“最好”這個字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業(yè)文化建設(shè)也沒有優(yōu)劣之分，哪個更見效、更實(shí)用，也要因地制宜、因企而異。

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