這么多年我自己最深刻的體會就是團隊要自己培養(yǎng)。我是1989年8月份開始創(chuàng)業(yè)的，最初就4個人，最后留下了2個，到1990年時我的規(guī)模還很小，有十幾個人。公司開始要上100人的臺階時，進來了一些之后成為我的骨干的員工——比如劉偉，她現(xiàn)在做到了巨人網(wǎng)游的總經(jīng)理，應該算是最老的一批。那個時候我們還沒有自己的公司，掛在深圳一家貿(mào)易公司名下，巨人集團成立是1992年的事情了。

　　我們公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，走的人也非常多，走的人中間有優(yōu)秀的，但留下的人中優(yōu)秀分子更多，像劉偉這批人。當然現(xiàn)在能干的人到外面找也能找出來，但能干、人品又好就難找了，而且很難有那種默契，后者是靠多年磨合獲得的，我們的團隊有些都配合了十幾年了。

　　我的團隊主要靠自己培養(yǎng)，我覺得一棵參天大樹，必須有深扎在地下的根，這種樹是最不怕大風的。我過去也不贊同空降部隊，但不是象現(xiàn)在這樣堅決，現(xiàn)在除了象CFO這種特別專業(yè)的人才外，我會盡量多使用自己公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的員工。用空降部隊成功的幾率很低。但用自己人在一個小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，實際上那個人還不如自己。

　　公司現(xiàn)在的很多高層，比如幾位副總裁——費擁軍、陸永華等也是在公司一步步培養(yǎng)起來的。除了老巨人的高管，現(xiàn)在巨人網(wǎng)絡的高管也都是在進入網(wǎng)絡游戲產(chǎn)業(yè)后，一步一步培養(yǎng)起來的。公司的技術(shù)副總袁暉、首席技術(shù)官宋仕良、《征途》和《巨人》兩個事業(yè)部的負責人等，都是這幾年摸爬滾打在一起，他們不斷表現(xiàn)出優(yōu)秀的品質(zhì)和超強的能力，從很低的崗位走上管理崗位。嚴格意義上的空降部隊我從來沒有用過，但和很多企業(yè)家交流，感受到很多企業(yè)用空降部隊的問題和矛盾。

　　在培養(yǎng)團隊方面，我想首先是要尊重他們，不能因為自己是老板就覺得他們比你低；其次，他們有困難的時候要幫助解決；另外，有利益的時候不要忘記他們，給他們的報酬要超出大部分人的預期。

　　有用的企業(yè)文化

　　一個企業(yè)會結(jié)成怎樣的果實跟企業(yè)文化關(guān)聯(lián)很強，可以說企業(yè)文化是土壤。企業(yè)文化都是我自己總結(jié)，自己寫出來的，然后開會向大家灌輸。1997到2000年這幾年我全面主持工作，開會很頻繁，基本上一個月開一次全國經(jīng)理會議。開會前一定是大家先起立背誦我們的“五條”——“說到做到、只認功勞、嚴己寬人、敢擔責任、艱苦奮斗”，結(jié)束時再背一次?？梢哉f這個形式非常不好，但是在灌輸?shù)臅r候，必須要采用這種方法。我們新招的人很容易記住這五條。我們這個辦法很土，但是我認為它很管用。原來我在珠海巨人集團的時候企業(yè)文化是什么，是“要做中國的IBM”，后來我發(fā)現(xiàn)這是非常害人的一個空想，制定了一個很虛的目標。它在鼓勵什么，鼓勵大家搞大躍進、搞浮夸，讓大家心里面很浮躁，對于現(xiàn)實沒有什么幫助，現(xiàn)在我就不搞那個宏偉的目標了，我覺得實用最關(guān)鍵。企業(yè)文化要腳踏實地，真正對企業(yè)有所幫助，沒有幫助的東西、給別人看的東西千萬不要搞。企業(yè)文化起什么作用？我覺得最主要的就是到達管理上的盲區(qū)。

　　巨人網(wǎng)絡現(xiàn)在的文化也是“說到做到、只認功勞、嚴己寬人、敢擔責任、艱苦奮斗”，早就不是在珠海的時候那種“要做中國的IBM”了?，F(xiàn)在的企業(yè)文化是我有一次在黃山太平湖向柳傳志請教之后定的，一直沿用到現(xiàn)在。

　　這幾句話仍是今天我們企業(yè)文化的精華。很多人說這幾話“土氣”，別人可能會認為這是在批評我們不夠時尚、洋氣，我卻覺得“土氣”是一種褒獎，土是最實在最本質(zhì)的東西，做企業(yè)不是做秀，應該干企業(yè)最本質(zhì)的事情，扎扎實實把企業(yè)自己的事情做好，是對員工、股東、自己以及社會最好的交代。

　　三道關(guān)

　　現(xiàn)在腦白金已經(jīng)做了11年，有1萬人，直到今天這些人還保持著極高的創(chuàng)業(yè)激情。我可以非常自信的說，大年三十中午他們還都在全國1800個縣、300多個市的商場里做促銷。很多同行們看到這種激情覺得不可思議。

　　商業(yè)的成功其實主要是在一些關(guān)鍵節(jié)點上，可以說不論是做網(wǎng)游還是做保健品，他們中總有相通的那部分。做保健品要想成功必須過三道關(guān)，有一道沒過去就完蛋。

　　第一是產(chǎn)品關(guān)。這個產(chǎn)品一定要科學，是好東西。腦白金的實際組成很多人是陌生的，但黃金搭檔很多人不陌生，其實就是復合維生素，補中國人缺的維生素和礦物質(zhì)。但保健品的關(guān)鍵是服用后效果可以感受得到，這個不是從科學的角度出發(fā)，而是從營銷的角度出發(fā)。這一點我們是有反思的，比如在腦黃金產(chǎn)品上，它的確是好東西，用來補充大腦的營養(yǎng)，但是它有一個缺點，吃過之后沒感覺，結(jié)果市場上大家就罵這個東西沒有用。

　　第二是市場策劃關(guān)。你的產(chǎn)品怎么賣，怎么定位，你對消費者了解不了解？能否確定最精準的訴求，能否找到最準確的市場定位？像“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”這個廣告起源于對消費者的調(diào)查。當時，我在武漢做市場調(diào)查，在一個公園里找一群老頭老太太聊，問他們吃不吃保健品。我們發(fā)現(xiàn)老年人還是信保健品的，但是吃不起，他們舍不得花錢，但希望兒女給他買，這在中國是個普遍現(xiàn)象。所以我們的廣告實際上是對子女說話。后來我們調(diào)查下來，我們的消費者中間75%的產(chǎn)品是子女送給父母的。

　　第三團隊關(guān)。產(chǎn)品再好，策劃再好，團隊執(zhí)行能力不行同樣會失敗。

　　以前我們做市場調(diào)研時，是騎著自行車大街小巷地轉(zhuǎn)的，因為騎自行車可以抄近路。腦白金在尼爾森的調(diào)查中，他認為我們在全國各地做的廣告投放金額有三四十億，但其實我們一年投放只有三億，加上終端包裝等一年投放差不多在5億左右。為什么會有這么多的差距，這就是靠團隊，比如與國際品牌在中國做廣告的成本相比，我們的價格不到他們的十分之一。

　　我要求我的團隊必須最大程度地降低成本，這樣他們就會琢磨，我們怎樣使用廣告時間？一般電視臺廣告能賣掉70%就不錯，大部分賣不到一半，簽約的客戶突然不播了，那這一段(時間)電視臺就是空的。我們把這個時段要下來，當然價格就很低了。我們的團隊在降低成本方面有很多很多創(chuàng)新的思路、方法，他們的執(zhí)行力也是這樣培養(yǎng)出來的。我在全國有300多家辦事處，只要降低一點成本，不賺錢也就變成賺錢了。想一想，一年需要投30億的廣告因為團隊執(zhí)行力變成了3億，我們利潤空間一下子就出來了。

　　象這樣的細節(jié)有很多。比如像腦白金的產(chǎn)品如何擺放，我們辦事處的人會研究腦白金產(chǎn)品在商場里應該擺放多高，他認為1.5米以下不行，看不見，因為很多產(chǎn)品都在那個高度放著，最保險的高度是1.5到1.7米之間?？梢哉f我們這個團隊每天都在琢磨執(zhí)行。中國很多企業(yè)都存在這個問題，這是我們傳統(tǒng)文化帶來的弊端。很多團隊做事情失敗了，都會找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇，后來我們就只問結(jié)果不問過程，這樣相對來講我們成功率就高了。

　　另外對于零售企業(yè)來說，你要把第一家店做好，哪怕用一年的時間，把所有的手冊都做好，你的新員工哪怕是小學畢業(yè)、初中畢業(yè)都能按照手冊來干，然后第二年再在資本推動下開10家店、100家店都不是問題。這叫試銷市場快不得，全國市場慢不得。

　　剛才說的腦白金只是一個例子，其實其他行業(yè)也一樣，你的產(chǎn)品、市場策劃、團隊，這三個環(huán)節(jié)決定了一個公司能否成功。

　　所以說一個企業(yè)產(chǎn)品的成功是靠團隊的心血灌輸出來的，這個東西沒有什么捷徑。我一直堅信天下掉不下來桃子，要想有桃子的話，就要靠一點一點的澆灌，該打農(nóng)藥打農(nóng)藥、該施肥要施肥、該澆水要澆水才行。

　　我的投資范圍很窄

　　很多人對于我為什么做網(wǎng)游感到非常疑惑。我做網(wǎng)游是歷史形成的，因為我們的核心團隊以前都是做IT、軟件的人。我們轉(zhuǎn)行做保健品是迫不得已，但這些人本行是IT。我是程序員出身，我喜歡編程，我們這些人對IT是有感情基礎的，有這么一個土壤，后來才開始做網(wǎng)游，如果我們是土生土長做保健品的，也不會有巨人網(wǎng)絡公司的誕生了。

　　我那個時候失業(yè)了，劉偉他們把公司管得很好，我不需要插手。我們也剛撤下來做銀行的投資，我沒事可干，就玩游戲，漸漸對游戲越來越熱愛，最后甚至上班也在玩游戲。劉偉他們進我辦公室開會，一看我在玩游戲就諷刺我兩句不務正業(yè)。后來我對游戲了解到一定程度后，就跟劉偉提出來我要投資網(wǎng)游2000萬，居然他們?nèi)慷寂e手通過了。

　　其實投資不是那么簡單，以前我提議的投資基本上都被他們否定掉了。當時想投新浪，是因為吳征要退，想讓四通接，但四通沒有現(xiàn)金，老段找到我說你把他買下來吧，結(jié)果我開會和大家商量最后被否定掉了。還想投手機，當時絕大部分人都反對，也被否決了。再之后安徽省政府想要退出奇瑞汽車，2001年政府領(lǐng)導來找我，問我愿意不愿意接，這些又被團隊否決了。后來我提投網(wǎng)絡游戲要2000萬，居然全部通過，這又很意外。

　　我們投了2000萬，錢花完了游戲還沒做出來。這時候公司已經(jīng)負債300萬，賬面是零，300萬服務器的錢還沒還。我們評估了一下，到產(chǎn)品出來并且能賺錢，還需要再投2000萬。我占75%的股份，最早的2000萬里面有1500萬是我的，另外500萬是我借給當時團隊的，按照有限責任公司同比例再增資的原則，我要再投1500萬，團隊再投500萬，但這個時候他們的錢不多，就不投了。后來劉偉他們腦白金的早期團隊也認購了一些股份，上市后價值增加了幾百倍。

　　我的投資原則是公司的日常經(jīng)營、人財物管理這些東西我都不管，都是劉偉他們管。我現(xiàn)在和外界接觸也不多，投資51.com我花的精力也不多。相對來說接觸到我的人是非常少的，大部分項目在劉偉那兒就被卡死了，只有過了劉偉這關(guān)才能到我這兒，我才會見面。

　　《贏在中國》的那些項目我肯定不會投的，投資我有自己的紀律，哪些行業(yè)投、哪些行業(yè)不投，除了金融和互聯(lián)網(wǎng)，其他行業(yè)我基本不碰。當然也要看人，但人再好，不是這兩個行業(yè)也不行，我投資范圍比較窄。

　　在這個新人輩出的年代，投資機會越來越多，但是對于很多企業(yè)家來說，難的是如何面對誘惑，我的想法是看準了、研究透了再投。

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