今年的六一兒童節(jié)，作為傳統(tǒng)的童裝銷售旺季，力果童裝交出了一張比往年要更加亮眼的成績單，用力果童裝副總經(jīng)理顧文漢的話來說，銷售量有了“爆炸性的增長”。而他將這歸功于力果童裝最近在國內(nèi)大規(guī)模啟動的“歡樂量販”商業(yè)模式。

作為力果童裝的總經(jīng)理，林維建同樣是一個童裝消費者。他為女兒選購?fù)b時，導(dǎo)購小姐總喜歡跟前跟后，一舉一動都被人注視的感覺讓他渾身不舒服，總想著趕快買完了事。另一方面，女兒快速成長，穿過的衣服很快就會不合身，讓他覺得花大價錢去買貴價童裝是很不劃算的事。

基于自己切身的消費體驗，在童裝行業(yè)打拼了20年的林維建及其團隊提出了“歡樂量販”的概念——打造透明、自助和平價的童裝倉儲式賣場，并以多樣化的設(shè)計、中低的價格滿足80后年輕父母的購買需求。目前，力果每年開發(fā)童裝新款產(chǎn)品兩千余款，產(chǎn)銷售近500萬件/套，在全國各大城市設(shè)立了500多間的專賣店和專柜，并計劃在第一季度內(nèi)將量販大店再開50－80家。

量販法寶：店大藏客

在力果童裝歡樂量販概念店里，規(guī)模最大的有300平方米，設(shè)置兒童游樂區(qū)和多媒體設(shè)備，孩子們像進入游樂園一樣隨意玩樂，而全店不設(shè)導(dǎo)購，家長可以無拘無束地挑選童裝。這樣一個既適合休閑又適合購物的消費氣氛，在過去狹小的商場專柜和精品小店中都很難實現(xiàn)。

正所謂“店大藏客”，在大面積的主題量販店里，人們習(xí)慣放慢腳步細(xì)心挑選。也正因為量販店的面積優(yōu)勢，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品類別也更加完善，在提供更多選擇之余，消費結(jié)構(gòu)也更加優(yōu)質(zhì)，消費者很可能為了搭配或心血來潮而購買更多預(yù)先沒有消費計劃的產(chǎn)品。力果童裝副總經(jīng)理顧文漢對記者表示，在力果的量販店里，每張單（每消費人次）的購買件數(shù)平均可以達(dá)到4件，這在精品小店中很難達(dá)到。

通常來說，量販?zhǔn)酱蟮暌惨馕吨叩淖饨鸪杀竞徒?jīng)營成本，不過顧文漢對記者表示，用占比值來計算，量販大店的成本反而遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于精致小店。“有些管理成本是固定的支出，不管銷量多大。但因為量販店的銷量上來了，所以平均成本反而是下降的。在服裝行業(yè)里，員工成本占10％－20%都是合理的，但是在力果的量販店，這個數(shù)字絕對在10％以下”。

顧文漢表示，由于童裝商品的特殊性，在選擇店鋪位置方面亦有講究。“童裝不同于成人裝，如果你沒有需求，就算把童裝擺在商場最貴的一樓也不會去逛去買。而對于有需求的媽咪們，就算童裝賣場在商場的最頂層，她也會專門找上去，因此我們不需要去競爭租金最高的鋪面。如果說成人裝要選A+等級的鋪面，量販童裝選在A－就可以了”。

由于對目前量販店的銷售情況“十分滿意”，力果童裝隨即宣布將在全國范圍內(nèi)推廣“歡樂量販”的經(jīng)營模式，力果童裝總經(jīng)理林維建對記者表示：“我們爭取在第三季度前，在全國范圍內(nèi)新開、整改50-80家量販店。”并將選擇成長性和回報率較高的二三線城市作為深度開發(fā)市場。

快時尚：童裝也ZARA

“童裝是一個很特殊的商品，它有兩個消費者，一個是媽咪，另一個才是童裝的使用者，我們必須同時讓這兩個消費者都感到滿意。”林維建表示，雖然新一代的年輕父母不愿意在童裝上一擲千金，但他們對品質(zhì)與時尚的要求卻越來越強烈，要滿足他們的需求，就要做到款式時尚、更新速度快、高品質(zhì)但平價。

要支持這樣的商業(yè)模式，必然要求企業(yè)有強大的研發(fā)能力和快速反應(yīng)能力。以ZARA為例，這個被行業(yè)看作“快時尚”典范的西班牙服裝品牌將“快”字做到了極致，從設(shè)計到運到世界任何地方的分店，短則7天，長則12天。甚至不惜挖隧道來運送衣料、用飛機運輸成品。

據(jù)顧文漢介紹，力果童裝的“快單”每批僅生產(chǎn)2000－3000件，從設(shè)計到擺在消費者面前，全程控制在14天之內(nèi)。而快速反應(yīng)，依賴的是整個系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的高效配合。

每一個季度，采購部門要根據(jù)當(dāng)季的氣候與流行趨勢選定主料、輔料，提前向供應(yīng)商采購，隨時調(diào)配。除了一年四次大批量的生產(chǎn)外，另有10％的人力負(fù)責(zé)做“快單”。設(shè)計、打版的工作要在48小時內(nèi)完成，根據(jù)市場的供需狀況，有供應(yīng)缺口的款式，隨時補上，銷售情況好的款式，隨時補單。據(jù)林維建介紹，為了“安全起見”，設(shè)計研發(fā)能力必須大于需求的5倍，因此力果僅設(shè)計團隊就有100多人。

與此同時，買手在同步計算這批產(chǎn)品需要的面料，“面料方面不需要密度很高，不要太厚，即低碳也以降低成本”。從第49個小時開始向供應(yīng)商下單。面料送達(dá)后生產(chǎn)部門-全球品牌網(wǎng)-開始生產(chǎn)。

“安排生產(chǎn)時間是一個技術(shù)含量很高的工作”，據(jù)顧文漢介紹，由于力果童裝同時在做內(nèi)銷與外銷，因此做快單的過程中要不斷與生產(chǎn)部門溝通，判斷生產(chǎn)線在外銷訂單的生產(chǎn)過程中，哪個時間段是可以空出來的。

在物流方面，力果采用的是第三方物流。一般情況下用在采用火車運輸，48小時內(nèi)可以到達(dá)。而如果遇到突發(fā)情況，例如天氣突變導(dǎo)致銷售量激增，則會選擇快遞的方式，保證產(chǎn)品在24小時內(nèi)送達(dá)各個門店。
第四輪——資本戰(zhàn)：兩樂vs 王老吉

兩樂等國際巨頭，必然會窺視涼茶這個大市場。雖然可口可樂已經(jīng)在健康工坊上交了學(xué)費，但其野心仍然未死?？煽诳蓸泛茉缇驮谶M行草本植物飲料的研發(fā)，涼茶其實不算是個大品類，草本植物飲料才是將來中國甚至全球最大的一個飲料品類。百事去年推出草本樂涼茶，好歹算是邁入了涼茶的戰(zhàn)場。

兩樂如果兩年內(nèi)靠自己策劃一個涼茶新品牌上市挑戰(zhàn)王老吉，結(jié)果肯定是不堪入目。當(dāng)初，非?？蓸诽魬?zhàn)可口與百事時，很多人預(yù)言非常可笑，非死不可，可是最終結(jié)果了？

所以，中國本土營銷人千萬不要迷信兩樂，不要崇洋媚外。筆者去年在百事的草本樂涼茶上市前，就第一個預(yù)言草本樂必死無疑。筆者情愿觀點鮮明的錯，也不要做騎墻派，說些空洞無物的廢話。

但是，兩樂有錢，有資本，它們可以用１８０個億收購匯源，自然可以花點小錢收購鄧?yán)蠜霾?、黃振龍、順、念慈庵等涼茶。打資本戰(zhàn)，這樣一來，王老吉會有點小麻煩了。

霸王最近成功在香港上市，獲得了數(shù)十億的資本，現(xiàn)金流充足，自然也有資格進入這個市場。

同時，目前涼茶這個品類已經(jīng)有一定飲料市場份額的情況下，前幾位的品牌是能有很大機會和空間的，因為有后來者才能進一步擴大整個品類份額，共同做大市場，穩(wěn)固并發(fā)展。霸王涼茶的機會也略見一斑。

“霸王”跨品類的品牌延伸

如果關(guān)注對霸王品牌延伸做涼茶這個事情，就會發(fā)現(xiàn)有些觀點是是從定位理論來批評，舉了一些定位書中的陳年舊案。

其實，用定位理論來批評延伸，用理論，本身就是一種局限，總結(jié)的經(jīng)驗和工具可以作為武器，但絕對不時唯一武器，只是常規(guī)武器。這個世界上是不存在“神”的，在營銷界更是靠實戰(zhàn)業(yè)績檢驗一切，是營銷理論的白貓、黑貓，只要用事實來檢驗下，就很清楚了。

品牌定位也好，品牌延伸也好，都有無數(shù)成功和失敗的案例擺在我們面前?？祹煛⑷赋?、三星是典型的品牌延伸和多元化案例，但是很少被人批評，因為這些企業(yè)太成功了，幾乎大部分延伸的品類都做得非常好。康師傅是方便面、茶飲料、包裝水、酸梅湯的第一名，低濃度果汁飲料、餅干的前三名，雀巢是全球食品第一大集團，品牌延伸到多個產(chǎn)品線，三星近年來取代索尼成為電子第一品牌，彩電全球第一、手機全球第二（利潤還高過第一名的諾基亞，諾基亞去年巨虧）。

定位教條主義完全無視這些品牌延伸的成功案例。有時候容易把想當(dāng)然的想法強加給消費者，完全脫離了實際，貌似是消費者心智研究。

一個優(yōu)秀的品牌是建立了品牌資產(chǎn)的，只要合理的借用原有品牌資產(chǎn)，能夠不違背品牌核心價值的前提下，品牌是可以適當(dāng)?shù)目缙奉愌由斓摹?



霸王在洗發(fā)水品類上，成功的建立了自己的一套品牌資產(chǎn)，品牌核心價值聚焦到了“中藥世家”上，代表了中國傳統(tǒng)的中草藥文化。成龍的代言和本身的質(zhì)量過硬，建立起了品牌的知名度和美譽度。加上多年來霸王一直扎根在對中草藥洗護產(chǎn)品的開發(fā)上，不斷的為消費者提供優(yōu)質(zhì)的中藥洗發(fā)產(chǎn)品，其消費者對品牌聯(lián)想度和忠誠度方面，也領(lǐng)先于其他本土洗發(fā)品牌。



如果霸王能夠把“中藥世家”中藥文化的核心價值充分挖掘出來，巧妙地與涼茶文化對接，消費者心智上是會接受的，何況涼茶本來就是跟中草藥文化同出一源。

當(dāng)然，完成了這些工作，只是第一步。王老吉的成功，不是涼茶文化的成功，而是王老吉成功的跳出了涼茶的束縛，把自己定位成“怕上火”的飲料，一舉把自己和其他可樂等飲料區(qū)隔開，提升了自己在消費者心智中的附加值，也才能支撐3.5元的零售價。

所以，霸王涼茶除了中藥文化的品牌定位和核心價值要傳承過來，另外在產(chǎn)品的賣點上也需要有具體概念和配方的支撐。

其實在《定位》一書中，里斯和特勞特總結(jié)出了五條可以品牌延伸的原則，有一條是“在沒有競爭的地方不該用，在對手云集的領(lǐng)域里則該用。”

看了這條原則，應(yīng)該會對霸王品牌的延伸有稍稍的理解。

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