現(xiàn)代渠道的發(fā)展壯大，給供應(yīng)商帶來機(jī)遇同時(shí)也帶來了很大的壓力，按照傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略注定不能適應(yīng)現(xiàn)代渠道的合作，所以供應(yīng)商必須要轉(zhuǎn)型，改變營(yíng)銷思路。在以前和零售終端合作是供應(yīng)商說著算，你給零售商一個(gè)小小的支持，零售商也會(huì)感恩待德，積極想法將你的產(chǎn)品銷量做上去。而現(xiàn)代賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，致使很供應(yīng)商付出了大量的費(fèi)用也沒有得到自己想要的。由于供應(yīng)商的管理水平落后和現(xiàn)代賣場(chǎng)先進(jìn)的管理水平相比，注定他們不能站在同一個(gè)平臺(tái)上對(duì)話，特別是每年的合同談判，很多供應(yīng)商是非常的苦惱，賣場(chǎng)采購(gòu)的盛氣凌人，幾乎是"強(qiáng)盜"行為，強(qiáng)行讓供應(yīng)商簽定不平等的合同，供應(yīng)商也是有苦說不出，要么把合同簽掉，要么取消合作。供應(yīng)商被逼到了微利甚至是虧損在經(jīng)營(yíng)。

　　一個(gè)供應(yīng)商在賣場(chǎng)里經(jīng)營(yíng)狀況，從某種意義上來說跟年度合同有很直接的關(guān)系，你的企業(yè)在賣場(chǎng)中占銷售份額、賣場(chǎng)決定你的定位、給予你什么樣的支持等等。合同如何談判，有很多供應(yīng)商只知道一味的在采購(gòu)面前訴苦，而拿不出真實(shí)有效的數(shù)據(jù)來說服對(duì)方，而現(xiàn)代賣場(chǎng)的采購(gòu)一出來，帶著厚厚的資料，就知道一定是做了很多功課，所以在談判中供應(yīng)商只有聽從的份，這樣的合同對(duì)供應(yīng)商來說一定是不利的。

　　我們供應(yīng)商在和賣場(chǎng)簽定合同前，缺少的就是這個(gè)做功課的工夫，和賣場(chǎng)談判之前，一定要做好對(duì)零售商評(píng)估，對(duì)零售山商的合同分析和客戶評(píng)價(jià)是一個(gè)科學(xué)而系統(tǒng)的工作。主要從以下四個(gè)方面進(jìn)行。

　　一、合同分析

　　合同分析是零售商評(píng)估體系中的核心部分，因?yàn)樗腔趯?duì)生意結(jié)果的分析，它涉及供零雙方獲得利潤(rùn)情況、銷售份額增長(zhǎng)情況。在合同分析中有兩個(gè)重要分析原則：一是供應(yīng)商在零售商處獲得的利潤(rùn)及供應(yīng)商能為零售商提供多少利潤(rùn)。二是不僅要單獨(dú)分析與每個(gè)零售的經(jīng)營(yíng)狀況同時(shí)還要分析對(duì)比所有重點(diǎn)零售商的利潤(rùn)和銷售狀況。

　　如圖：所示：




　?。▊渥ⅲ杭僭O(shè)是2009年初對(duì)2008年合同分析）

　　這是我們要分析合同的第一步，分析零售商能給供應(yīng)商帶來多少利潤(rùn)，以及費(fèi)用情況和銷售增長(zhǎng)情況。在這里要特別注意的是不但要分析合同中的各種費(fèi)用同時(shí)還要分析在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)中，各門店的費(fèi)用使用情況，這是很多公司容易忽略的一點(diǎn)，門店產(chǎn)生的費(fèi)用也同樣是成本。

　　第二步分析供應(yīng)商能給零售商提供多少費(fèi)用提供。良好的合作關(guān)系是雙方雙贏，而不是只有一方贏。假如供應(yīng)商在過去的一年里不能提供正常的毛利給零售商，那么零售商在來年也是很在給予資源方面的支持，將你扶持做大。假如供應(yīng)商提供了很高的利潤(rùn)，銷量不高的情況下，這時(shí)應(yīng)該想辦法多做活動(dòng)，將銷售額做起來。如圖所示：




　　當(dāng)然要是能將品牌細(xì)分到產(chǎn)品上，將更加直觀的看出，每個(gè)產(chǎn)品在零售商處毛利的貢獻(xiàn)情況。

　　第三步就是分析各種合同費(fèi)用的占比情況。零售商的合同費(fèi)用可謂是花樣繁多，每個(gè)零售系統(tǒng)的費(fèi)用收取都是不同的，合同費(fèi)用的高低直接影響到供應(yīng)商的贏利情況，而在總體費(fèi)用之下，還要分析出哪些費(fèi)用是能直接影響供應(yīng)商獲利情況的。合同中包含著有效費(fèi)用和無(wú)效費(fèi)用之分。有效費(fèi)用即是能促進(jìn)銷售的費(fèi)用；如：返利、費(fèi)等。無(wú)效費(fèi)用即費(fèi)用的支出沒有促進(jìn)銷售的增長(zhǎng)。如：節(jié)慶費(fèi)等。在一個(gè)合同中，在總費(fèi)用不變的情況下，盡量壓低無(wú)效費(fèi)用的支出，提高有效費(fèi)用的占比。
一、雙方合作分析與總結(jié)

　　供應(yīng)商在和零售商的合作中，總會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問題。有很多是合同中規(guī)定的，而到了門店就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，比如你在總部做了DM海報(bào)促銷，本來門店是應(yīng)該提供一個(gè)地堆的，而到了門店就出不來陳列?？偛坑?0個(gè)SKU，而到了門店只有30個(gè)SKU等等這些，做業(yè)務(wù)的深有同感。這些都要做個(gè)評(píng)估體系，而不憑印象做評(píng)估，到了合同談判都可以做為談判要素納入其中。

　　二、零售商經(jīng)營(yíng)管理特征與水平、市場(chǎng)份額及其發(fā)展戰(zhàn)略分析

　　每個(gè)零售商都有著自己的管理模式和特點(diǎn)，而切每個(gè)零售商的管理水平都是不同，零售商的市場(chǎng)份額及其增長(zhǎng)情況是評(píng)估零售商管理水平最為關(guān)鍵的因素。零售商門店數(shù)量和布局直接影響著供應(yīng)商的營(yíng)銷策略和計(jì)劃。

　　現(xiàn)代零售商管理模式大致可以分為三種，一中集權(quán)制，這類賣場(chǎng)將權(quán)利集中到總部，由總部來按排產(chǎn)品的陳列及價(jià)格制定，就是連門店促銷也是由總部來統(tǒng)一策劃的。如沃爾瑪。一種分-全球品牌網(wǎng)-權(quán)制，就是采購(gòu)部和營(yíng)運(yùn)部權(quán)利相互制衡，合同談判、新品進(jìn)場(chǎng)你要到采購(gòu)部，而涉及到門店的陳列等則需要到門店來操作。如家樂福。第三種就是前兩個(gè)綜合，在我國(guó)零售業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)就是沃爾瑪和家樂福，他們雖然同屬零售業(yè)，但管理模式上則完全不同，這兩種模式無(wú)所謂孰好孰劣，他們都代表著零售業(yè)不同模式的成功，很過國(guó)內(nèi)企業(yè)都在跟他們學(xué)習(xí)，有的沃爾瑪特征多些，但同時(shí)也有家樂福的影子在，這就是他們的結(jié)合。管理模式的不同，在他們拓展門店時(shí)，供應(yīng)商面臨的也是不同的問題。

　　供應(yīng)商不能只看到零售商開業(yè)很多的門店，就認(rèn)為對(duì)自己有利，這個(gè)也是要經(jīng)過分析才能得到供應(yīng)商是否需緊跟其后。如圖：



　　通過分析，供應(yīng)商可以清楚知道零售商在開更多的門店同時(shí)，銷售增長(zhǎng)情況及整個(gè)分類銷售增長(zhǎng)情況，這個(gè)比例變化是供應(yīng)商需考慮重要指標(biāo)。

　　一、供應(yīng)商和零售商對(duì)比分析

　　每年的合同談判，供應(yīng)商都能感覺到來自零售商的壓力，甚至有的供應(yīng)商老感覺到合同談跟不談沒兩樣，都是在聽采購(gòu)在說。零售商在某種程度上來說是很強(qiáng)勢(shì)，但通過以上幾個(gè)方面的分析，基本上可以清楚知道自己和零售商對(duì)比的力量懸殊。并不是供應(yīng)商在零售商面前要一味的示弱，而是要清晰判斷你在零售商系統(tǒng)中分類的占比，零售商銷售份額在你的公司中的占比。假如你是個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)商，某一賣場(chǎng)銷售額只占你公司不到5%的份額時(shí)，你在合同談判時(shí)表現(xiàn)出來的一定是強(qiáng)勢(shì)的。假如你在零售商處銷售占比很高，甚至有50%，那么這時(shí)你也不必表現(xiàn)很弱，因?yàn)樗麄冧N售離不開你的支持。就是怕那些在零售商銷售中占比不大，又沒有多少品牌知名度及產(chǎn)品特色的供應(yīng)商，他們很容就將你淘汰出局。

　　當(dāng)然，分析零售商合同，以及對(duì)零售商進(jìn)行綜合評(píng)估是個(gè)復(fù)雜的過程，我上面說的也只是很少的方面，供應(yīng)商可以根據(jù)自己所在行業(yè)的不同，設(shè)定不同的評(píng)估體系。在此我只想告訴供應(yīng)商朋友，零售是很強(qiáng)大，但再?gòu)?qiáng)大也有弱項(xiàng)，找到合適的方法，還是可以同零售商站在同一平臺(tái)上對(duì)話。

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