生產紅罐王老吉(相關專題：王老吉加盟)的加多寶在急速擴張中遇到了成長問題，它會成為下一個五谷道場嗎？
　　今年玉樹地震發(fā)生后，幾乎沒有任何猶豫，廣東加多寶集團有限公司創(chuàng)始人、董事長陳鴻道做出了一個決定—向災區(qū)捐款1億元人民幣。和兩年前的汶川地震相比，生產紅罐王老吉的加多寶集團不再是慈善企業(yè)中的黑馬，依靠捐贈而提升品牌影響力的“慷慨”行為更像是這家公司的常態(tài)。

　　有一種情景在過去隨處可見：雜貨鋪拿王老吉的背景板當招牌；超市里的堆頭擺得都是王老吉的6盒促銷裝，包柱、吊旗、冰箱、收銀臺甚至是餐廳里的餐巾紙和牙簽筒都是王老吉的形象廣告；即便在二三線城市，紅罐王老吉的海報也四處張貼。

　　一位曾經為加多寶做消費者促銷的廣告公司員工這樣形容它：加多寶對終端促銷的要求很高，每平方米接近100元的材料被用作墻紙貼滿了整個活動場地，宣傳畫的造價基本上也是以五位數(shù)計算，堆頭的造型更是出手豪氣，感覺加多寶“有花不完的錢”。

　　但是，不差錢的加多寶卻迎來了緩慢的增長。

　　吳昊說他漸漸感覺到紅罐王老吉的貨走得有些慢。作為百科食品貿易有限公司的營銷部經理，他的任務之一就是為廣州市白云區(qū)附近的小餐館和雜貨鋪配送紅罐王老吉。最近兩個月，吳昊從總經銷商那里分別下了1000件和3000件的貨，而在去年的這個時候，每個月幾乎可以拿8000件。

　　在王老吉的總經銷制營銷體系中，吳昊是位于總經銷商下面的郵差商，負責給該區(qū)域的100多家餐飲店和1000多家雜貨鋪進行貨物配送。“2008年銷量達到頂峰的時候，經銷商的資金根本不是問題，業(yè)務員早早在國慶前完成了全年銷售任務，經銷商也不會被催著打款，下半年雙方都會過得非常輕松。”

　　但現(xiàn)在不同了，據(jù)《中國經營報》的報道，在2009年公司巨大的銷售壓力下，加多寶給批發(fā)商大量壓貨，清遠市英德市望埠鎮(zhèn)一家中等規(guī)模的批發(fā)商，2008年七、八月份旺季時走量是400至500箱，而2009年業(yè)務量只有2008年的1/3。

　　“為了配合公司完成銷售數(shù)量，王老吉的總經銷商被壓貨的壓力比較大。”廣東新一佳超市的一位采購經理告訴記者，短的要壓20天，長的甚至壓60天，由于是支付全額現(xiàn)款，對經銷商的資金實力要求也非常高。”。

　　“走貨慢”的另一個原因還有雜貨鋪的竄貨現(xiàn)象。

　　在吳昊負責的區(qū)域，有不少雜貨鋪店主反映可以在其他渠道拿到更便宜的貨。雖然加多寶集團對每批貨物的來源都有清楚的條碼跟蹤，但像經銷商利用批發(fā)促銷虛報數(shù)字的事情還是屢有發(fā)生，搭貨促銷成為了飲料市場上長期存在的灰色地帶。吳昊的拿貨價為68元/箱，批給雜貨鋪70元/箱，但從其他渠道流入的價錢有時候低至65元/箱。

　　為了完成公司的業(yè)績，淡季壓貨旺季賣，旺季時消化虛高的貨物成為竄貨的導火線。“賣王老吉的利潤是最低的，除去電費和其他成本，一罐最多只能賺5毛錢，其他的一般都在1元以上。”在荔灣區(qū)石圍塘小區(qū)開雜貨鋪的黃老板表示，大家有便宜的貨自然會拿。

　　但在新一佳這樣的超市渠道里，賣得最好的涼茶飲料依然是紅罐王老吉。“紅罐王老吉的銷量還是比較穩(wěn)定，綠盒王老吉也排在其他涼茶品牌前面。”采購部張經理告訴《第一財經周刊》，感覺加多寶的經銷商不是太穩(wěn)定，今年和超市合作的經銷商又換了一家。這家連鎖超市品牌目前在廣東零售業(yè)位居前列。

　　超市大賣場渠道是加多寶最重視的市場之一，投入也在不斷增加。一位前加多寶銷售經理表示，加多寶在超市賣場上砸了很多錢。“光是在廣州好又多連鎖超市，去年就投入了60多萬，單項費用比以前多了四倍，但效果并不是很明顯。”

　　在新一佳還出現(xiàn)過“王老吉單品降價”的情況。“加多寶集團給的支持費用標準不統(tǒng)一，同等出貨量，我們的市場支持費用和別的賣場不一樣。”上述經理表示，在這種情況下，超市通過降價來保證自己的利益。而加多寶只能發(fā)動經銷商來“買斷”這些降價的貨品—加多寶對賣場終端的價格控制非常嚴格，單品價格規(guī)定在每罐3.5元。

　　而類似的因陳列費用等出現(xiàn)的推廣問題也發(fā)生在其他超市。2009年加多寶集團針對賣場做了渠道變革，改變原有的分散談判，由集團統(tǒng)一的人馬進行商超對接，但類似的事情還是時有發(fā)生。

　　此外，經銷商吳昊對《第一財經周刊》稱，他有接近一年時間都沒有見到加多寶公司的業(yè)務員了，“上一次還是2009年1月份的時候見過一次，之后就再也沒有見過了。”但按照王老吉的日常管理要求，各地需要隨時統(tǒng)計匯報通路上產品的貨齡情況，超過6個月的產品要想辦法消化掉。

　　業(yè)務員去哪兒了？

　　2009年飲料銷售淡季結束后，加多寶集團陸續(xù)傳出員工被迫簽訂綜合用工時的文件，要求單方面變更合同，此舉被認為是變相剝削員工的周末加班費。據(jù)加多寶一人事部內部員工透露，加多寶四川區(qū)域基層的人員流失率曾一度達到50%。

　　“現(xiàn)在公司在陣痛，2008年之后企業(yè)膨脹得太厲害。”陳索在2007年剛到加多寶銷售部的時候，四川地區(qū)的銷售員工大概在300人左右，到了2008年年底，這個數(shù)字變成了1000多人。

　　在2008年市場大豐收后，加多寶沒有趁勢研發(fā)新產品，而是把主要精力都放在了繼續(xù)擴大市場上，并在同年把原本設于廣東東莞的總部遷往北京，包括數(shù)百名員工和企業(yè)高管。同時，加多寶在杭州、北京、武漢的分廠也相繼投產。2009年市場銷售目標定在150億元。加多寶集團還有更大的擴張計劃，據(jù)接近陳鴻道的一位市場人士表示，他希望公司成為中國的可口可樂。

　　這種樂觀的情緒一度蔓延到市場上，成為加多寶的經銷商就意味著找到了一個提供高點數(shù)利息的銀行，>>只需要完成好配送的任務，每年就可以拿到6至8個點的利潤回報。在大家眼里，經銷王老吉幾乎成了一個穩(wěn)賺不賠的生意。

　　而那些只要和它有些關系的公司一貼出“我曾經服務過它”的標簽，身價便可翻番。第一家為王老吉做市場定位的成美營銷顧問公司也把咨詢費用從40多萬元提到了200多萬，客戶依然不斷。

　　陳索當時在感受著公司變化的同時，自己也在變化。地震后王老吉的營銷手段不但受到了市場的認可，也讓整個公司士氣大增，員工心里不自覺地涌現(xiàn)出對公司的崇拜。“那時候我們變得很瘋狂，甚至會每天自掏腰包買王老吉，一買還是兩三罐。”

　　同時，加多寶為員工提供的是五險一金和行業(yè)內排名前三的薪資福利。“加入公司后每年都有旅游，國慶節(jié)的時候銷售部都會組織活動。”這是2009年前的加多寶，陳索在2007年加入加多寶公司四川地區(qū)的銷售部，每個月的工資差不多有2000元，過年時可以拿到八九千元。“那時候主管年終差不多可以拿一兩萬。”在陳索看來，盡管學歷不高，但只要努力就會有晉升的機會，“要拿出比別人更好的成績”，大家都這么想。

　　整個公司被銷售業(yè)績所鼓舞著，一個地市級的銷售目標在2007年的時候還只是三四萬箱，到了2009年已經被沖高到了20萬箱。為了讓利潤最大化，2009年加多寶開始推行渠道下沉的策略，在三四級城市設置了聯(lián)絡站后，原來的聯(lián)絡站變成了辦事處，原來的辦事處變成了區(qū)域辦，銷售機構擴張，新進員工在去年年初的時候一度占據(jù)了公司總人數(shù)的1/3。

　　這種極速擴張方式不免讓人聯(lián)想起五谷道場。2005年10月，第一包五谷道場非油炸方便面在北京下線，并且高調喊出“拒絕油炸，留住健康”的口號，第一個月的回款就有300萬元，第二年銷售額便達到15億元。達到市場頂峰時，五谷道場給希望入股的投資方的態(tài)度是：沒有100個億不談。但無度擴張的生產線和原材料的突然漲價讓五谷道場的資金鏈徹底斷裂，無法兌付員工工資、無力償還供應商貨款、面臨大量債務的五谷道場在2008年10月宣布破產重整。2009年9月，中糧集團取得了五谷道場100%產權。

　　幾乎在同一時間，加多寶也正在面臨著急速擴展后出現(xiàn)的問題：2009年銷售渠道下沉后，加多寶的人員編制開始出現(xiàn)混亂，這無疑讓管理隊伍顯得更加臃腫。

　　“部門設置多了意味著管理者也變多了，許多原來的主管和主任都被安上了新的頭銜。”陳索告訴記者，在代主管、代經理變得越來越多后，機構膨脹帶來的弊端開始顯現(xiàn)。因“升職”而改變工作地點的中層干部開始埋怨人事管理的混亂。“一個不熟悉當?shù)厥袌龅匿N售，帶著虛職和大家共事時，難免會出現(xiàn)問題。”

　　陳索加入加多寶4年，從來沒有想過要離開，但五·一過后他開始有了這樣的想法，“總感覺現(xiàn)在少了些什么，或許等我找到的時候還會回來。”

　　在金融危機之后，其他飲料巨頭開始加緊了投資，娃哈哈逆勢投資60億元，增加了90多條生產線，2009年1月份實現(xiàn)近70%的利潤增長?？祹煾狄苍趶V告上繼續(xù)加大投入刺激市場銷量。

　　王老吉一直在堅持“怕上火，喝王老吉”的宣傳口號，甚至在出現(xiàn)了“夏枯草事件”后仍是如此。2008年7月24日，一位消費者稱喝了王老吉后身體不適，隨后傳出王老吉中的夏枯草有可能會導致胃潰瘍。加多寶對此的回應是，其生產的紅色罐裝王老吉是“植物飲料”，已經獲得衛(wèi)生部門頒發(fā)的許可證，屬于普通食品。

　　但影響卻沒有停止。“當時網站上的信息不到兩個小時就增加了幾千條，傳播的速度非?？臁?rdquo;一位加多寶市場部的員工表示，當時真沒有預計到后果會這么嚴重。但加多寶卻沒有及時對此采取危機公關行動。

　　在加多寶公司負責危機公關的部門人數(shù)大概有十多個，此外-全球品牌網-還有一些外包的執(zhí)行公司，但補救措施在下滑的銷量面前顯得微不足道。競爭對手很快推出了各項有針對性的活動：康師傅的再來一瓶、可口可樂一貫的售點搶占、娃哈哈的不含夏枯草的涼茶、和其正涼茶用大瓶包裝正面打壓加多寶銷量最好的餐飲渠道。

　　過去兩年一直被列入營銷教材的加多寶目前的管理卻有些跟不上擴張的步伐。

　　“在接觸的過程中，好像沒有聽說他們有財務出身的管理者。”一位接近加多寶高層的營銷人士表示。

　　在今年的廣州亞運會上，王老吉成為唯一指定非酒精類飲料，在各種熱門的活動或賽事的背后看到王老吉的身影。加多寶仍在維持大手筆的市場費用，但渠道管理和內部人才管理的混亂卻在拖它的后腿。

　　加多寶似乎也在開始找回屬于自己的東西，據(jù)內部人士透露，從今年3月開始，加多寶開始將市場部和銷售部合并為營銷部，并開始委托營銷顧問公司進行紅罐王老吉的延伸品牌開發(fā)。

　　不過在此之前，它恐怕需要為自己來罐王老吉。

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