一、尷尬與無奈——企業(yè)文化=雞肋？

企業(yè)文化的問題在中國已經爭論了多年，但遺憾的是，爭論的結果卻是“幫助”中國母子公司的企業(yè)文化建設步入畸態(tài)。在絕大多數的中國企業(yè)中，企業(yè)文化依然只是精美的花瓶——中看不中用，或是漂亮的天花板——看得到卻夠不著?？傊?，在許多企業(yè)經營者的眼中，企業(yè)文化建設就無非就是“雞肋”，食之無味卻又棄之可惜：

當前企業(yè)文化建設如火如荼，并且“好的企業(yè)文化是未來成功企業(yè)的必備特征”的觀點已經深入人心，不搞企業(yè)文化豈不主動與世界潮流“脫軌”？但在實際的實施中，企業(yè)文化建設又似乎成了“效益”最低的工作，耗費了高額的成本和大量的人力物力，卻依然成效寥寥，浮于形式和表面，就像一陣風——悄悄地來悄悄地走。于是乎，原本在一番豪氣之下制定出的所謂的企業(yè)文化戰(zhàn)略最終的命運無非只有兩條：要么被束之高閣，要么被無奈地淹沒在繁復的日常工作之中。

二、走出認識的誤區(qū)——從國家大文化向企業(yè)文化聚焦


之所以會面臨上述的尷尬，關鍵的原因是中國企業(yè)在中西方文化的時空撞擊中迷失了自我。在傳統(tǒng)的對企業(yè)文化的認識當中存在著這樣的誤區(qū)：企業(yè)的管理者們只是單純地站在企業(yè)的高度去理解企業(yè)文化，卻忽視了最重要的一點，那就是企業(yè)文化在作為整個國家民族文化的組成部分的同時還具有國家大文化的屬性和特征。所以，討論企業(yè)文化務必要上升到國家的高度，從整個國家大文化的視角出發(fā)去理解企業(yè)文化。

由此出發(fā)，我們來重新對企業(yè)文化作以定義：企業(yè)文化是一個系統(tǒng)，它是以企業(yè)組織為載體，在社會價值觀和社會倫理這兩條主線的雙重貫穿下，相對動態(tài)地將國家大戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略愿景統(tǒng)一起來，并在一個四維的空間中朝向一個明確的方向而不斷進化和發(fā)展的企業(yè)核心價值觀和精神訴求；企業(yè)文化同時具備對外的擴張性和對內的防御性。




不難看出，上述的定義包含了如下幾個方面的內容：

² 企業(yè)文化不是虛無縹緲的，它的根必須牢牢地植附于企業(yè)的組織機體之上，并由內而外進行擴散，好比從一棵樹干之上繁衍出來的茂盛枝葉。

² 企業(yè)文化是對民族文化的傳承，是整個社會價值觀和倫理道德在某個特定組織結構之上的特殊反應。

² 企業(yè)文化是國家大戰(zhàn)略和企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一，必須為這兩種戰(zhàn)略提供服務和支撐。

² 企業(yè)文化不是一成不變的，而是一個相對動態(tài)的、朝著一個特定方向不斷進化和發(fā)展的過程。

² 企業(yè)文化的核心表現為企業(yè)的價值觀和精神訴求。

² 企業(yè)文化必須是進攻性和防御性的統(tǒng)一，即一方面對其他文化的侵入和同化，另一方面保護自身的機體免遭其他文化的進攻和異化。

三、從“雞肋”到“雞腿”——“管理+控制”成就真正企業(yè)文化價值

對企業(yè)文化的正確理解固然重要，但如何促使母子公司企業(yè)文化“落地”往往更加顯得務實和有意義。

1、母子公司文化的管理與控制

與傳統(tǒng)的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化管理不同，我們更加強調“控制”的重要性。在傳統(tǒng)的管理學著述中，“控制”充其量也僅僅依然作為“管理”的五大職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）之一而存在。

事實上，控制——尤其是事前控制已經在實際的企業(yè)管理過程中表現出越來越突出的作用。因為通過事前談判、授權、流程、組織、政策、風險評估乃至戰(zhàn)略、價值觀（文化）等控制手段可以有效地降低管理過程中可能出現的風險，降低管理成本，進而綜合提升“管理+控制”的綜合效能。“控制”已經從原本的五大管理職能之一的角色，漸漸地走上臺前，并隨著其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同組合形成為未來公司治理的新模式——管控！

企業(yè)文化在公司治理過程中更是明顯的“管理+控制”的綜合體，在傳統(tǒng)的認識中，企業(yè)文化更多的是與“管理藝術”相聯系，人們常常忽略了文化在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的控制作用。甚至，與一般的制度和流程控制相比，文化的控制更加具有長久性和有效性，也更加迎合了企業(yè)人文化的需求。

2、母子公司文化管控的內外兩條主線

母子公司文化管控對內表現為在公司大戰(zhàn)略的指導下，從上到下的企業(yè)價值觀塑造和意識形態(tài)的灌輸，其目的是為了從精神層面將企業(yè)員工的思想納入到企業(yè)的核心價值觀體系之中，使之成為制定并推動整個公司戰(zhàn)略執(zhí)行循環(huán)的促進性力量；簡單地說就是通過管控使文化從內部推動企業(yè)大戰(zhàn)略的實施。

母子公司文化管控對外表現為以產品、服務等為載體，以品牌、營銷等為手段，對企業(yè)價值觀等文化意志的輸出和輻射以達到吸引并左右外部消費者的消費行為、拓展其經營的可控空間、增強其市場影響力等目的，最終通過外部市場的回饋來推動并實現公司的大戰(zhàn)略。

具體來說，母子公司文化管控表現為一個集團企業(yè)實施母子公司整體管控的“軟實力”。

綜上所述，我們發(fā)現，母子公司管控下的企業(yè)文化及企業(yè)文化管控必須把握以下核心內涵：

² 企業(yè)文化必須服務于公司戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略實施提供強有力的支撐；否則，脫離了公司戰(zhàn)略的文化必將陷入誤區(qū)，失去其存在的價值，甚至會成為公司發(fā)展的絆腳石。

² 沉淀和積累出來的文化，一般都是低效和高內耗高自相沖突的文化，一般都不能支持和強化戰(zhàn)略。

² 優(yōu)秀、高效的企業(yè)文化是系統(tǒng)設計的結果，是企業(yè)高層系統(tǒng)思考、實施的內在一致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律。任何零碎和拼湊的文化是低效，甚至有害的。

² 企業(yè)文化可以強行積累(從無到有，從他及我)、定向積淀(缺啥補啥，精確制導，靶向給藥)、有序、可控的進行文化的傳播、積累、積淀過程。

² 企業(yè)文化本質上是一種強烈的核心價值觀，以及它在各種情景之下的提法和應用。

² 企業(yè)文化必須結合管理，通過接口轉換成為流程、制度、管理標準背后的“憲法”。

² 企業(yè)文化必須成為篩選、發(fā)展、任用管理者和核心人才的軟標準。

² 企業(yè)文化必須成為決策、計劃、執(zhí)行、控制的原則和共識點。

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