連續(xù)3年來，戴爾一直都在全球范圍內(nèi)開展一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力(領(lǐng)導(dǎo)力專題：培訓(xùn)方面的項(xiàng)目。此舉表明，一向只注重結(jié)果的戴爾，開始關(guān)注過程，尤真是在過程中公司領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)。
　　記者：在我們正式開始問題之前，您能否介紹一些戴爾的情況？

　　PM：戴爾一向都是注重結(jié)果的公司。這與我們?cè)谑袌?chǎng)中取得的成功息息相關(guān)。我發(fā)現(xiàn)，如果股票每年上揚(yáng)300到400個(gè)百分點(diǎn)，沒人會(huì)去特別注意什么“有效的管理”大家不會(huì)覺得自己是在事業(yè)的軌道上，但是大家在很長(zhǎng)一段時(shí)期里都會(huì)努力工作。因?yàn)榛貓?bào)是如此之大。

　　我們的危機(jī)意識(shí)始于2001年，那是我們第一次裁員。從2001年年中到年底，我們經(jīng)歷了一個(gè)自我發(fā)現(xiàn)的過程。戴爾開始問自己：如果我們不能成為一家大公司，并且在明天中午前致富，那么我們是什么？我們想做什么？我們想成為哪種公司？2001年底，我們的總裁Kevin Rollins和首席執(zhí)行官M(fèi)ichael Dell開始了關(guān)于需求、關(guān)于大公司以及良好工作環(huán)境的真正意義的對(duì)話。

　　最后，我們得出了在外人眼里看來是信念與價(jià)值觀之類的結(jié)論。它被稱之為“戴爾精神”。戴爾精神包含五個(gè)方面：戴爾團(tuán)隊(duì)、客戶、直接關(guān)系、全球公民和勝利。我們通過與全世界的副總裁溝通，起草了一份文件，我們討論了我們共同想達(dá)到的目標(biāo)。

　　最大的鴻溝存在于戴爾團(tuán)隊(duì)已經(jīng)取得的成績(jī)和目標(biāo)之間。因此我們開始討論成功文化的意義。這意昧著公司要擴(kuò)展戴爾所關(guān)心問題的定義，而不僅僅是結(jié)果。我們繼續(xù)關(guān)心完成了什么，也關(guān)心完成的過程?？赡苣阋矔?huì)想到，戴爾15年來一直都注重結(jié)果，而忽然提出信念——價(jià)值觀這一結(jié)論，員工們多多少少都會(huì)有些疑惑。第一年，我們出臺(tái)了一系列計(jì)劃，召開了各種會(huì)議，討論我們想做什么，這些都得到了熱烈的回應(yīng)，但也有不少人產(chǎn)生了懷疑。熱情，是因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為應(yīng)該做得更多一些，將戴爾的公司環(huán)境變?yōu)檎嬲己玫墓ぷ鳝h(huán)境。懷疑，是因?yàn)閾?dān)心我們是否能夠言行一致。

　　去年，戴爾致力于提高管理質(zhì)量，提升企業(yè)文化。我們進(jìn)行了員工觀點(diǎn)調(diào)查——“告訴戴爾”。公司決定每年進(jìn)行兩次調(diào)查，我們要求副總裁和經(jīng)理在每一次調(diào)查中的成績(jī)要增加20%.我們希望發(fā)出這樣一個(gè)信號(hào)：結(jié)果是重要的，但是過程也同樣重要。開始，人們說：“哦，不錯(cuò)。他們真的會(huì)重視嗎？”但是我們根據(jù)每一級(jí)員工的反饋制定出了標(biāo)準(zhǔn)，衡量經(jīng)理的管理優(yōu)劣和領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力。簡(jiǎn)而言之，我們決定由員工投票評(píng)判我們是否取得了進(jìn)步。

　　結(jié)果非常有意思。首先，全世界有90%的員工參加了調(diào)查，這個(gè)數(shù)字本身就很不可思議。而且第二次也超過了90%.年初統(tǒng)計(jì)結(jié)果出來的時(shí)候，我們并沒有像預(yù)計(jì)的一樣，取得很大進(jìn)步。但是Michael和Kevin每次都在高級(jí)管理層見面的時(shí)候樹論這個(gè)問題。他們讓所有高層管理人與同級(jí)別同事分享結(jié)果。他們也討論自己的分?jǐn)?shù)。我們?cè)絹碓胶昧?。公司上下的?jīng)理也越來越好了。

　　記者：就調(diào)查中的問題，您可以舉個(gè)例子嗎？

　　PM：調(diào)查中有三十個(gè)判斷題，我們以其中的五個(gè)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這五個(gè)判斷題是：

　　我的經(jīng)理管理有效。

　　我的經(jīng)理進(jìn)行有效辰饋。

　　如果你有機(jī)會(huì)到戴爾以外的公司工作，你會(huì)去嗎？

　　我覺得能夠在戴爾取得成功并實(shí)現(xiàn)自我。

　　我的經(jīng)理幫助我達(dá)到工作——生活的平衡。

　　去年11月進(jìn)行第二次調(diào)查的時(shí)候，非常有意思。我們的成績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了20%.大家都有點(diǎn)為這個(gè)進(jìn)步吃驚。更驚人的是，整個(gè)董事會(huì)都是這個(gè)結(jié)果。無(wú)論在新加坡、法國(guó)、歐洲或美洲，沒有任何區(qū)別，總體上都上了一個(gè)臺(tái)階。

　　對(duì)于每個(gè)人來說，這都是非常積極的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人，是提醒：只要我們真正想做，在很多方面都可以做得更好。即使是表面看不見摸不著的事。對(duì)于員工也是積極的。因?yàn)檫@項(xiàng)工作引起了大家關(guān)于經(jīng)理與下屬關(guān)系的討論，比過去要活躍得多。戴爾用簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)衡量變化，同時(shí)也拓展了對(duì)大公司的定義。

　　記者：想讓經(jīng)理增長(zhǎng)業(yè)績(jī)，您必須做些什么，還是只要告訴他們就可以了？

　　PM：三年來，我們一直在公司范圍內(nèi)開展領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目。用一天的時(shí)間，所有都由領(lǐng)導(dǎo)來做，不請(qǐng)顧問。每茸，我們都關(guān)注戴爾領(lǐng)導(dǎo)能力的不同側(cè)面。每年，我們都將大球推進(jìn)一點(diǎn)，這代表著戴爾的有效領(lǐng)導(dǎo)。每年。都從Michael和kevin開始，他們用一天時(shí)間教授我們的策略委員會(huì)，即決策層，如何做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。然后我們每一個(gè)人用報(bào)告重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)的內(nèi)容，接著一層一層地傳遞下去。這是一個(gè)強(qiáng)有力的機(jī)制，可以讓你面對(duì)你的團(tuán)隊(duì)，告訴他們你對(duì)他們的期待，然后讓他們提出對(duì)你的意見和建議。

　　首先，主席和總裁都愿意用一天的時(shí)間討論這個(gè)問題，這本身就很了不起，因?yàn)檫@個(gè)過程特別具有啟迪作用。他們?cè)敢庹務(wù)撃切┧麄兩瞄L(zhǎng)的東西和不擅長(zhǎng)的東西。站在你自己的團(tuán)隊(duì)面前討論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這種力量非常強(qiáng)大。在我的記憶中，沒有哪個(gè)場(chǎng)合像我在這些對(duì)話中這樣暴露自己。他們知道你身上的領(lǐng)導(dǎo)問題，所以你必須承認(rèn)并表明好，我將在這方面改進(jìn)。

　　我們還將民意調(diào)查更多地用在副總裁和經(jīng)理人身上。我們開設(shè)了世界范圍內(nèi)一致的管理開發(fā)課程，詮釋期望，建立技巧。我們還對(duì)五項(xiàng)中任一項(xiàng)在50分以下的人進(jìn)行短期培訓(xùn)。

　　記者：完成了這些以后，您有什么打算？

　　PM：我們今年還會(huì)進(jìn)行調(diào)查，這次調(diào)查預(yù)計(jì)每個(gè)人在每個(gè)問題上都會(huì)得到50%的支持率。如果能夠得到75%以上的贊成票，我們會(huì)讓你留在這個(gè)級(jí)別。

　　我們的歐洲團(tuán)隊(duì)除了做這部分，調(diào)查還會(huì)問他們的整個(gè)管理層另一個(gè)問題：“如果你要給戴爾歐洲團(tuán)隊(duì)的人上一次領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課，你會(huì)講什么？”

　　然后讓他們準(zhǔn)備45分鐘的課程。每次他們都見到不同的人，到訪不同國(guó)家，他們用一小時(shí)講授領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。非常有意思，因?yàn)樗麄冎v自己的故事，有很深的寓意。更重要的是，這使我們的領(lǐng)導(dǎo)在員工面前更加表現(xiàn)如一。

　　記者：除此之外，還有什么？

　　PM：我最自豪的是，不是以HR的身份，而是作為管理人員之一參與戴爾的改革。我接觸過的想推動(dòng)文化變化的人，都在強(qiáng)調(diào)回歸根本：“回到商業(yè)”或是“回來關(guān)注商業(yè)”我們所做的剛剛和其他人相反，但業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。兩年前，我們的目標(biāo)是在五年內(nèi)將公司的規(guī)模擴(kuò)大一倍，現(xiàn)在已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。所以，我要非常自豪地說，作為行業(yè)中的佼佼者，特別是在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境中，戴爾想做得更好，不僅僅在商業(yè)結(jié)果方面，也在管理方面。

　　Paul McKinnon的簡(jiǎn)歷

　　Paul McKinnon戴爾人力資源副總裁，負(fù)責(zé)人力資源部，以及安全與全球變化。此外，他還是戴爾成功文化的創(chuàng)意工程師，推動(dòng)戴爾目標(biāo)的積極變化，使戴爾成為具有優(yōu)良工作環(huán)墻的地方。

　　1997年加入戴爾之前，53歲的McKMIlon擔(dān)任Mdunnon咨詢公司負(fù)責(zé)人，從事企業(yè)制度與程序發(fā)展改良工作，他的客戶包括可口可樂公司、摩根史丹利Dean itter，西南貝爾以及Fidelity投資公司。在12年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中，McKinnon分別擔(dān)任了Novations集團(tuán)和Harbridge咨詢公司的合伙人和負(fù)責(zé)人。從事經(jīng)理培訓(xùn)的策劃、客戶的教育項(xiàng)目、以及程序及策略開發(fā)。

　　此前，McKinnon是Virginia大學(xué)Darden商學(xué)院研究生院的助理講師，講授組織行為。

　　他在Brigham青年大學(xué)拿到了組織發(fā)展學(xué)的學(xué)士和碩士學(xué)位，并獲得了曼徹斯特工業(yè)學(xué)院Sloan管理學(xué)院的組織研究專業(yè)的博士學(xué)位。

　　他是戴爾基金會(huì)董事會(huì)主席，同時(shí)是國(guó)家城市聯(lián)合會(huì)董事會(huì)成員。2002年，McKinnon加入了國(guó)家人力資源學(xué)會(huì)，此殊榮只授予在人力資源領(lǐng)域中有突出成就的人。

　　此外，他還是密歇根大學(xué)人力資源咨詢委員會(huì)成員，也是Brigham青年大學(xué)組織行為校友會(huì)成員。

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