在開(kāi)始講時(shí)間管理之前，我們先了解一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

平均每天，美國(guó)全國(guó)有170，000，000 個(gè)會(huì)議。

20%的工作時(shí)間是“關(guān)鍵性的”、重要的，80%的時(shí)間用在了無(wú)意義的事情上。

人們一般每8 分鐘會(huì)收到1 次打擾，每小時(shí)大約7 次，或者說(shuō)每天50-60 次。平均每次打擾大約是5 分鐘，總共每天大約4 小時(shí)，也就是約50%的打擾是沒(méi)有意義或者極少有價(jià)值的。實(shí)際上，你每被打斷一次，一般要損失10到15分鐘的時(shí)間，所以，如果你在1小時(shí)內(nèi)接到4個(gè)電話，這個(gè)小時(shí)可能就輕易地全部損失掉了。況且，在電子化辦公的今天，我們還要經(jīng)常處理一些垃圾郵件。

我們經(jīng)常聽(tīng)到身邊的人抱怨自己太忙了。但是實(shí)際情況是不是這樣呢？我們不妨看一個(gè)案例。

Tom準(zhǔn)備晚上7點(diǎn)開(kāi)始看書(shū)，但由于晚飯吃得太多，想要看電視消遣消遣。他本來(lái)只想看一點(diǎn)點(diǎn)，誰(shuí)料節(jié)目太精彩，只好繼續(xù)看完，這是已經(jīng)過(guò)了兩個(gè)小時(shí)。9點(diǎn)的時(shí)候，剛想坐下看書(shū)，他卻又折回來(lái)給女朋友打個(gè)電話聊天，不知不覺(jué)又花了40多分鐘。這是，他又接了一個(gè)電話，花了20分鐘。當(dāng)他走到書(shū)桌旁時(shí)，忽然看到有人打乒乓球，他不禁一時(shí)手癢。于是，他又打了一個(gè)小時(shí)的乒乓球。打完球后，他已經(jīng)全身是汗，就去沖涼。接著，他又有點(diǎn)疲倦，覺(jué)得應(yīng)該小睡片刻。同事，因?yàn)榇蚯蚝土茉『?，他又感覺(jué)到有點(diǎn)餓了，所以還要吃點(diǎn)宵夜。這個(gè)原準(zhǔn)備用功的晚上馬上就過(guò)去了，最后在半夜一點(diǎn)鐘，Tom才打開(kāi)書(shū)來(lái)。但是，這時(shí)候他已經(jīng)看不下去了，只好作罷，蒙頭大睡。第二天早上他對(duì)教授說(shuō)：“我渴望你再給我一次補(bǔ)考的機(jī)會(huì)，我真的非常用功，為了這次考試，我昨天晚上看書(shū)看到半夜兩點(diǎn)呢！”

我們都希望企業(yè)中少一些這樣的Tom，否則企業(yè)的管理人員大概是會(huì)比較煩心的。如果在一個(gè)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)里，有這么好幾個(gè)Tom，那這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)感慨回天乏力了。

時(shí)間是擠出來(lái)的，這個(gè)道理誰(shuí)都懂。關(guān)于時(shí)間的名言也舉不勝舉，但在實(shí)際的生活和工作中，認(rèn)真有效的去管理自己的時(shí)間的人，卻為數(shù)不多，其原因可能跟我們所說(shuō)的TOM一樣。

時(shí)間是可以管理的，正如魯迅先生所說(shuō)，時(shí)間像海綿里的水，只要愿擠，總還是有的。但是，如何才能高效的管理自己的時(shí)間？要想做到這一點(diǎn)，必須滿(mǎn)足以下前提：

第一 需要積極的心態(tài)

第二 要有使命和目標(biāo)

第三 立即行動(dòng)

當(dāng)一個(gè)人的情緒比較悲觀、消極的時(shí)候，我們常常能聽(tīng)到長(zhǎng)夜漫漫。著名詩(shī)人杜甫的“客睡何曾著，秋天不肯明”就是很好的例子。而愛(ài)因斯坦向老太太解釋相對(duì)論的故事，則從另外一個(gè)方面說(shuō)明了不同的人對(duì)時(shí)間不同感受。如果是明日復(fù)明日，明日何其多的心態(tài)，想管理時(shí)間那只能是白日做夢(mèng)。

在日常生活中，如果是周末，很多人都習(xí)慣多睡一會(huì)兒，晚上可能也會(huì)晚睡一會(huì)兒。為什么呢？沒(méi)有工作安排，沒(méi)有非做不可的事情，那就放松一下，這就是沒(méi)有具體目標(biāo)的體現(xiàn)。而一個(gè)多年未歸的游子，在回鄉(xiāng)的前夕，大概都會(huì)難以入眠，那是心里在想著即將發(fā)生的種種情況而興奮不已，是因?yàn)樾闹杏辛似诖Ｏ嘈糯蠹叶寄荏w驗(yàn)?zāi)鞘窃鯓右环N計(jì)算分分秒秒的狀態(tài)。

寒號(hào)鳥(niǎo)凍死了，可是從小就學(xué)習(xí)過(guò)寒號(hào)鳥(niǎo)的故事的你我，又有多少人還在重復(fù)昨天的故事？沒(méi)有行動(dòng)，所有美好的愿望都只能是空中樓閣。所有的激勵(lì)演講，你大概都能聽(tīng)到立即行動(dòng)的言辭，從李踐、陳安之、林偉賢到安東尼羅賓，幾乎無(wú)一例外。

只要我們改變了自己的心態(tài)，立即采取行動(dòng)，并養(yǎng)成良好的習(xí)慣，必將讓我們受益終生。這也就是前面我們說(shuō)到的，思想引發(fā)行為，行為漸成習(xí)慣，習(xí)慣塑造品-全球品牌網(wǎng)-格，品格決定命運(yùn)。

有了這些前提條件之后，如果還能再熟悉一些管理時(shí)間的技能，則離成功管理時(shí)間就更近了。我們?cè)僖黄鹂匆粋€(gè)企業(yè)案例：

美國(guó)有一位企業(yè)家查爾斯·史瓦，他在擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁期間，曾向管理顧問(wèn)艾倫·萊金請(qǐng)教說(shuō)：“請(qǐng)你告訴我如何能在工作時(shí)間內(nèi)做妥當(dāng)更多的事？我將支付給你顧問(wèn)費(fèi)。”艾倫·萊金把一張白紙給他并說(shuō)：“請(qǐng)寫(xiě)下你明天必須做的事，并按其重要性排列先后次序。第二天當(dāng)你走進(jìn)辦公室，先從最重要的那項(xiàng)工作做起，并持續(xù)進(jìn)行到完成此項(xiàng)工作為止。然后，你再重新檢核你的辦事次序，著手進(jìn)行第二項(xiàng)工作，即使著手進(jìn)行的那項(xiàng)工作花掉你整天的時(shí)間，也不用擔(dān)心，一定要這樣堅(jiān)持下去，養(yǎng)成自己每天做最重要的工作的習(xí)慣，而且，還要讓你的下屬也這樣做，并養(yǎng)成習(xí)慣。當(dāng)你覺(jué)得這樣做效率高的時(shí)候，你再付給我報(bào)酬。”果然，試行結(jié)果效果明顯。

幾周后這位企業(yè)家付給了艾倫·萊金顧問(wèn)費(fèi)25000美元。這便是著名的“萊金原則”，即：把時(shí)間用到最為重要的事情上去。當(dāng)然養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣并不容易，據(jù)統(tǒng)計(jì)，養(yǎng)成一個(gè)新的習(xí)慣一般要用30 天。

前面，我們反復(fù)說(shuō)過(guò)，道理是相通的，其實(shí)所謂的四象限時(shí)間管理方法，說(shuō)的也是這個(gè)道理。首先要處理既緊急又重要的事情，如果我們分不清，生活和工作就會(huì)陷入瞎忙乎的惡性循環(huán)。

我們知道，博恩崔西是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，在企業(yè)管理方面有他的獨(dú)到見(jiàn)解。有一個(gè)崔西定律：

( 1 )任何工作的困難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比：例如完成一件工作有3個(gè)執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有5個(gè)執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是25，所以必須要簡(jiǎn)化工作流程

( 2 )簡(jiǎn)化工作是所有成功主管的共同特質(zhì)，工作愈簡(jiǎn)化，愈不會(huì)出問(wèn)題。

這也許給我們提供了另外一個(gè)管理時(shí)間的技巧，如果你有興趣，可以到他的網(wǎng)站http://www.briantracy.com/參考更多的內(nèi)容。

在項(xiàng)目管理上，我們都知道，對(duì)于時(shí)間尺度的管理，最常用的有兩個(gè)方法，一個(gè)是關(guān)鍵路徑法Critical Path Method，一個(gè)是計(jì)劃評(píng)審技術(shù)Performance Evaluation and Review Technique。而名噪一時(shí)的Goldratt的關(guān)鍵鏈的方法，我覺(jué)得其實(shí)是對(duì)關(guān)鍵路徑的擴(kuò)充。

很多人可能熟悉使用Project或者P6來(lái)做PERT分析，但是，我們需要隨時(shí)提醒自己，軟件只是一種工具，它并不能為你做所有的事，當(dāng)一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目管理一無(wú)所知時(shí)，給他一個(gè)強(qiáng)大的進(jìn)度表軟件，只會(huì)使他精確地記錄錯(cuò)誤！美國(guó)著名項(xiàng)目管理專(zhuān)家劉易斯給我們提出了這個(gè)忠告。

中國(guó)有句俗話，萬(wàn)事開(kāi)頭難。在項(xiàng)目開(kāi)始的第一個(gè)階段，項(xiàng)目經(jīng)理往往感覺(jué)有些亂，甚至有些茫然不知所措，這都是正常，但是我們千萬(wàn)不能馬虎了事，項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃一定要認(rèn)真，否則你就在一開(kāi)始便走向了失敗。在幾年前，美國(guó)對(duì)一系列的國(guó)防項(xiàng)目進(jìn)行了專(zhuān)題研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在15%階段出現(xiàn)困難的800個(gè)國(guó)防項(xiàng)目中，無(wú)一能夠走出困境，James P.Lewis稱(chēng)之為15%法則。這絕對(duì)值得每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理引起高度的重視。有些人可能對(duì)項(xiàng)目中能預(yù)知的時(shí)間拖延存在僥幸心理，這事應(yīng)該不會(huì)那么久吧，應(yīng)該不會(huì)拖延時(shí)間的。我想告訴你們幾條規(guī)律：

( 1 ) 凡是可能出錯(cuò)的都會(huì)出錯(cuò)；

( 2 ) 每次出錯(cuò)的時(shí)候， 總是在最不可能出錯(cuò)的地方；
( 3 )不論您估算多少時(shí)間，計(jì)劃的完成都會(huì)超出期限；

( 4 )不論您估算多少的開(kāi)銷(xiāo)，計(jì)畫(huà)的花費(fèi)都會(huì)超出預(yù)算；

( 5 )您做任何事情之前，都必須先做一些準(zhǔn)備的工作；
這就是大名鼎鼎的墨菲定律。

還有一條帕金森定律，我們?cè)陧?xiàng)目管理中同樣需要注意，這條定律說(shuō)，工作總是要拖到規(guī)定的時(shí)間才能完成。因此千萬(wàn)別忘了跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展，實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)度，在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中去發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。否則的話，我們又會(huì)掉到另外一個(gè)陷阱。著名項(xiàng)目管理專(zhuān)家Goldratt告訴我們，項(xiàng)目會(huì)積累延期，卻絕不會(huì)積累提前的時(shí)間。如果在項(xiàng)目執(zhí)行的時(shí)候出了一個(gè)問(wèn)題，我們沒(méi)有及時(shí)解決，等到項(xiàng)目接近尾聲的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題往往會(huì)把項(xiàng)目搞得一團(tuán)糟。

說(shuō)了這么多，似乎沒(méi)有說(shuō)到什么實(shí)質(zhì)內(nèi)容，其實(shí)只要我們把這里所說(shuō)的應(yīng)用到我們的項(xiàng)目管理、企業(yè)管理甚至日常生活中，都會(huì)起到意想不到的效果。可能很多人都知道法國(guó)的雷洛和日本的尼桑這兩大汽車(chē)制造商，戈恩先生同時(shí)管理這兩個(gè)企業(yè)，依然還有周末與家人度假的安排，我想這就是一個(gè)很好的例證。

古人在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中總結(jié)出了很多規(guī)律，只是我們很多人并沒(méi)有真正理解，更不愿意采取行動(dòng)。例如今日事，今日畢，很多人，很多企業(yè)不愿意做，但是海爾愿意做，海爾說(shuō)日事日畢，日清日高。那么我們知道海爾現(xiàn)在是個(gè)什么樣子，張瑞敏是個(gè)什么樣子。我們也一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)砍柴不誤磨刀工，孫正義在創(chuàng)業(yè)之前調(diào)查了27個(gè)行業(yè)，那么我們現(xiàn)在都知道日本有一個(gè)軟銀。

在實(shí)際的項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，很多項(xiàng)目經(jīng)理往往抱怨項(xiàng)目周期太短，然而抱怨是改變不了事實(shí)的。對(duì)項(xiàng)目而言，項(xiàng)目周期總是有限的，而且由于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，項(xiàng)目執(zhí)行的周期往往會(huì)被壓縮，主要存在以下幾種情況：

1、招標(biāo)人制定的項(xiàng)目周期被壓縮。招標(biāo)人受各種因素的影響，在項(xiàng)目招標(biāo)過(guò)程中，不得不壓縮工期。例如某公司經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研后，急于搶先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出某新產(chǎn)品，原本規(guī)劃在三年內(nèi)完成，結(jié)果工期被縮減到兩年。對(duì)于投標(biāo)人，單從項(xiàng)目時(shí)間來(lái)說(shuō)，其壓力是可想而知的。

2、開(kāi)標(biāo)時(shí)間延遲導(dǎo)致項(xiàng)目周期縮短。在很多項(xiàng)目招標(biāo)過(guò)程中，投標(biāo)人往往采取各種手段，投訴，喊冤，導(dǎo)致開(kāi)標(biāo)時(shí)間一再延遲，而有些項(xiàng)目又是有截止日期的，例如2008年北京奧運(yùn)會(huì)，2011年深圳大運(yùn)會(huì)的相關(guān)項(xiàng)目。最終，留給項(xiàng)目執(zhí)行的周期自然就大大縮短了。

3、投標(biāo)人主動(dòng)縮短工期。當(dāng)投標(biāo)人有多個(gè)項(xiàng)目需要執(zhí)行的時(shí)候，可能存在人力資源、資金等沖突，為了緩解壓力，不得不主動(dòng)縮短項(xiàng)目執(zhí)行周期。

4、受意外影響，項(xiàng)目周期被壓縮。例如，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，由于受海嘯、地震、金融風(fēng)暴等影響被迫中斷，但項(xiàng)目截止時(shí)間卻不能發(fā)生變化，或者能延遲的時(shí)間遠(yuǎn)比中斷的時(shí)間少。

項(xiàng)目經(jīng)理必須明白，當(dāng)這些事實(shí)無(wú)法改變的時(shí)候，唯一能做的就是認(rèn)真做好項(xiàng)目時(shí)間管理。

最后我以自己負(fù)責(zé)的一個(gè)電信工程項(xiàng)目的案例來(lái)結(jié)束這部分內(nèi)容：

印尼最大運(yùn)營(yíng)商Telkom的某CDMA項(xiàng)目中，新建基站有近150個(gè)，涉及到韓國(guó)三星設(shè)備的搬遷和調(diào)試，包括三星基站和核心網(wǎng)。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)備供應(yīng)商的工程師只熟悉自己設(shè)備的開(kāi)通與調(diào)試，由于一些協(xié)議存在廠商自定義的內(nèi)容，因此一個(gè)供應(yīng)商基本上不太可能對(duì)另外一個(gè)供應(yīng)商的設(shè)備進(jìn)行調(diào)試，因此項(xiàng)目比較復(fù)雜。在這個(gè)項(xiàng)目中，從Kalimantan島的東南部拆卸下來(lái)的設(shè)備要重新安裝到本島的西北部，而島上交通很不發(fā)達(dá)，存在諸多未知因素。鑒于這些情況，僅僅是工程貨物的安排就需要做大量的工作。經(jīng)過(guò)與項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)成員的通力合作，我們把工作任務(wù)分解到每一個(gè)基站的硬件安裝、上電、軟件調(diào)試等可以準(zhǔn)確計(jì)算工時(shí)和費(fèi)用的地步。因此僅僅是供貨，我們就需要考慮公司內(nèi)部的排產(chǎn)發(fā)貨、貨物包裝、國(guó)內(nèi)內(nèi)陸運(yùn)輸、海上運(yùn)輸、印尼清關(guān)、印尼內(nèi)陸運(yùn)輸、印尼海上運(yùn)輸、設(shè)備到貨地點(diǎn)倉(cāng)儲(chǔ)等一系列過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，相關(guān)出關(guān)、入關(guān)手續(xù)，分包商的確定，倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)的準(zhǔn)備等等，一一確定時(shí)間，并考慮與其他項(xiàng)目的可能存在人員安排沖突以及海上風(fēng)浪等不確定因素，最終制定了一個(gè)完整的日期安排，后期的項(xiàng)目執(zhí)行，基本都在計(jì)劃之中，因而項(xiàng)目的進(jìn)展十分順利。

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