二十一世紀，是競爭的時代。企業(yè)間的競爭越來越激烈，從自然資源的競爭演變到空間的競爭。最后就變成了人才的競爭。現(xiàn)代管理大師彼得.德魯克斯就曾說過：“企業(yè)只有一項真正的資源：人”。所以一個具有企業(yè)所需要的職業(yè)技能、有主動工作精神、能夠與企業(yè)的企業(yè)文化、企業(yè)價值觀的人才非常重要。
對于一個初創(chuàng)期的企業(yè)，怎樣合理的進行人力資源管理就成為現(xiàn)實中擺在企業(yè)領導人面前，極為重要的工作。
通常，初創(chuàng)的中小企業(yè)，老板總是事必躬親，什么事都要去親自辦理，認真打點。對于事業(yè)剛剛起步的老板，通過自己的勤勞，還可以應付的過來。但企業(yè)總要成長，總要向前發(fā)展。對于那些處于初創(chuàng)期的老板，應該怎么樣去應對企業(yè)明天的成長呢？我們認為，在這個時期，老板要努力從管事逐步過渡到管人。要通過用人延長自己的手。

[引進]

我的一位朋友于先生，他投資的是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，在組建的時候，大多數(shù)管理崗位就由自己的親朋好友來承擔。自己是總經(jīng)理，好朋友是分管市場的副總經(jīng)理。妻兄是分管財務后勤的副總經(jīng)理，其他幾個親戚也都是管理人員，員工也大多是從自己身邊熟悉的人中招聘而來。創(chuàng)業(yè)初期大家團結一心，溝通也比較容易，管理成本相對較低。對于事業(yè)剛起步，資金相對缺乏的于先生來說，是一種不錯的選擇。但當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大以后，人才的缺乏就成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。于是企業(yè)開始向社會招聘員工。隨著企業(yè)員工越來越多，這種家族式的管理方法慢慢顯現(xiàn)出弊病來：首先是多頭管理，誰覺得自己都是企業(yè)的主人，除了自己負責的事物，還經(jīng)常要插手其他人員的工作,搞的大家不知道該聽誰的。每天看著家族們在顯示自己的優(yōu)越，在一定程度上打擊了其他員工，大多數(shù)員工都開始有了度日如年的感覺。

那么，中小企業(yè)人才的引進怎么樣才是較為合適的呢？

我個人認為，企業(yè)在組建時就應該注意避免家族介入公司管理，員工應由社會招聘。這樣員工大多具有專業(yè)知識和崗位技能，可以很快的滿足業(yè)務需要，在最短的時間內(nèi)發(fā)揮作用。同時，員工們處于同一起跑線，要憑借自己的實力和工作態(tài)度求得自身的發(fā)展，既有壓力也有動力。初創(chuàng)的企業(yè)可以根據(jù)自己的實際需要招賢納才，使企業(yè)的架構以最為簡潔的組織形式，滿足公司的發(fā)展需求。這樣的模式我認為比較符合當前市場經(jīng)濟的要求，也對于今后企業(yè)的發(fā)展較為有利。但同時也要注意，招聘不能隨意，必須以預先制訂的招聘計劃為中心，有目的的進行人才的吸納。當沒有合適人選的時候，則“寧缺勿濫”，決不使任何一個崗位存在缺憾。

那么什么樣的人才是企業(yè)需要的呢？我們以在實際工作中的經(jīng)驗為大家歸納出三個條件，供大家參考：
1、認同企業(yè)價值觀念，關注企業(yè)長遠發(fā)展的人；
2、有一定業(yè)務技能或知識，對自己所要承擔崗位有比較清晰的認識；
3、有自信心，責任心，有個人的發(fā)展目標；

一般來說，這三條在面對面的交流中，就可以比較容易了解，而具備這三個條件的人也將會使企業(yè)真正體會到人的價值。接下來的問題就是：大家在聚集到一起前，處于不同企業(yè)，不同地域，文化，追求，思維方式都不同，怎么樣把大家的思想納入一個體系中，真正使人才成為企業(yè)最寶貴的財富。這個工作就牽涉到怎么樣管好人、培育人的問題。

[管理]

管理管什么，我認為就是管人。家有家規(guī)、國有國法。企業(yè)的管理離不開規(guī)章制度和激勵獎懲。于先生的企業(yè)建立時，基本是人管人，可以說是“人治”。但企業(yè)擴大后，員工增多，靠“人治”就明顯跟不上步伐。企業(yè)員工工作主動性不高，往往是推一下動一下。個人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。部門之間協(xié)作性極差，工作中推諉扯皮現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。于是公司制訂了大量的懲罰性的制度，以規(guī)范員工行為。于先生的想法：只有依靠嚴格的制度，才可以使企業(yè)保持有序的運轉。但我們認為單單依靠嚴格的制度就可以管理一個公司的時代已經(jīng)一去不返。只有依靠建立共同的標準、共同的行為準則、共同的目標追求來進行管理才符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。從管理理念上我們提倡“人性化管理”，要考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵、少懲罰，多表揚、少批評，多授權、少命令。從管理內(nèi)容上要多注意開發(fā)員工潛力，激發(fā)活力，提高創(chuàng)造力。定期進行必要的崗位、職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人能力，人盡其才。從管理制度上做到獎勤罰懶，特別是在工作中具有主動創(chuàng)新精神的員工，更要給予物質(zhì)與精神的獎勵。管理方式則需采取數(shù)據(jù)化的績效考核、目標計劃書、崗位描述?？冃Э己丝梢砸粤炕墓ぷ髦笜朔治鰝€人工作完成情況，為激勵獎懲提供依據(jù)。目標計劃書目的是要使每一個員工了解自己的階段性目標，明確工作的方向。而崗位描述則可以明確個人工作職責，職權范圍、上下級關系和溝通程序。

和于先生的企業(yè)相比，另一家同樣的服裝企業(yè)做的就比較到位，人資管理有聲有色。他們在日常工作中除保證必要的獎懲激勵制度、考核外，每月還對工作有創(chuàng)新、有進步的員工給予創(chuàng)新進步獎，年底還有進步最快獎。雖然獎金不多，但大家都在為得到這個榮譽而自豪，促使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的能力，在成就企業(yè)目標的同時達成個人的目標。

[育人]

如何保證員工與企業(yè)同步成長，如何保證每個崗位都有勝任的人員。這就要求企業(yè)總經(jīng)理要貫徹一條育人的良好機制。俗話說“外來的和尚會念經(jīng)”，當前，很多企業(yè)的領導都有一種奇怪的想法：好的人才怎么都在別人的企業(yè)里。我們經(jīng)常聽到某某企業(yè)重金聘請人才，但最后卻往往沒有達成企業(yè)良好的目的。對于這種現(xiàn)象，我們不準備妄自褒貶。但我們一直提倡企業(yè)自主培養(yǎng)內(nèi)部成長的做法。因為高薪聘請、拿來主義方便是方便，但在其他企業(yè)具有很好成績的人，在這里不一定會是很合適的人才，而且這樣的人才，在短期內(nèi)很難熟悉企業(yè)的經(jīng)營方式，價值理念，和業(yè)務流程。往往經(jīng)過一段時間的磨合后，才發(fā)現(xiàn)并不適合。于先生的企業(yè)，在生產(chǎn)和技術管理等崗位就是這樣，聘請的人員一般都干不了半年就會跳槽，原因大多是適應不了企業(yè)的氛圍或無法達到企業(yè)的要求。這樣頻繁更換員工，使企業(yè)生產(chǎn)，技術工作幾年沒有長足的發(fā)展。極大地損害了企業(yè)，挫傷了其他人員的積極性。企業(yè)也陷入了一個循環(huán)的怪圈，不停地在招聘，也永遠不會留住人才。
為避免這樣情況的發(fā)生，企業(yè)首先應該制訂長遠的人才戰(zhàn)略計劃，要充分預計企業(yè)發(fā)展的每個階段可能需要那些人才，及早進行人才儲備。邊培養(yǎng)，邊熟悉。選定合適人選后，要在各崗位進行掛職鍛煉，真正的使員工熟悉崗位要求和技能，還要有針對性的培養(yǎng)他們處理事務的能力。這樣經(jīng)過一段時期的磨合，到真正需要人才的時候，就不會有于先生那樣“人到用時方恨少”的感慨了。

企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才日常工作經(jīng)驗的積累，我們認為還應包括技術培訓，業(yè)務培訓和企業(yè)價值理念、道德培訓等內(nèi)部培訓。企業(yè)在培訓時要制訂培訓計劃，計劃的制訂要遵循長期、持續(xù)的原則，每月都要有固定培訓，還要征對不同需要進行專題培訓。其中，企業(yè)價值理念和道德培訓是最為重要的。在著名管理著作《基業(yè)長青》中，詹姆斯.柯林斯指出：“信念比才能更重要”，他以很多事例說明，一個人如果不能徹底與企業(yè)融合，那么他可能在企業(yè)中唯一的目的就是報酬，他工作的態(tài)度很可能會就是“有多少報酬干多少事”。而韓國現(xiàn)代財團創(chuàng)始人鄭周永也曾說過：“以謀生為目的結成的企業(yè)或團體是沒有前途的”所以，我們不但要培養(yǎng)有技能，有經(jīng)驗的員工，還要培養(yǎng)具有遠大目標，有與企業(yè)共同發(fā)展、共同進步意識的人才。這樣的團隊才會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮強大的力量。

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