本文結(jié)合作者的人力資源管理實(shí)踐，就國有企業(yè)工作分析中遇到的困難做了詳細(xì)論述，并且提出了“交叉反饋法”工作分析方法。就如何解決國有企業(yè)工作分析過程中的企業(yè)文化碰撞、員工觀念不能理解支持等宏觀問題，提出了對應(yīng)的策略。就如何保證工作分析結(jié)果的合理、實(shí)用問題，作者提出了組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)置統(tǒng)一、責(zé)權(quán)對等、適當(dāng)幅度、崗位名稱定義標(biāo)準(zhǔn)化、工作關(guān)系緊密銜接、在寫實(shí)的基礎(chǔ)上描寫任職資格及語言表達(dá)清晰等需要注意的問題。并且提出“崗位經(jīng)營單元”理念是做好工作分析工作的指導(dǎo)思想和技術(shù)基礎(chǔ)。

主題詞：國有企業(yè) 工作分析 困難 對策

工作分析又稱職務(wù)分析，是指了解、分析笠禱疃諶蕁⒐獺⒎椒?、自嚧支持壹s叭嗽碧跫?，进而进行工作设碱l幕疃?。其租倯?zhàn)峁切緯篩諼幻枋觥⒐ぷ髁鞒碳骯ぷ鞴叵低?。工作分锡_哪康氖俏吮Ｖて笠禱疃撓行蠔凸娣丁?
國有企業(yè)的改制和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)的人事管理模式，建立現(xiàn)代人力資源管理模式，確立人力資源管理和經(jīng)營管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

工作分析是現(xiàn)代人力資源管理中最基礎(chǔ)也是最核心的一項(xiàng)工作，它決定企業(yè)定崗、定編定員、薪酬福利體系設(shè)置、績效管理、招聘選拔并進(jìn)而影響企業(yè)教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。開展工作分析是建立現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，同時(shí)也是國有企業(yè)改革、發(fā)展的客觀要求。

現(xiàn)代人力資源管理模式與國有企業(yè)傳統(tǒng)人事管理模式兩者有本質(zhì)的區(qū)別，所以在國有企業(yè)中開展屬于現(xiàn)代人力資源管理體系范疇的工作分析，必然會遇到一些思想碰撞甚至沖突，在基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)尤其會碰到許多難題：宏觀上工作分析會與原有企業(yè)文化、員工觀念發(fā)生碰撞，而且缺乏人力資源管理基礎(chǔ)的支持；微觀上，崗位設(shè)置、工作職責(zé)、工作關(guān)系、任職條件以及工作流程的描述都少有科學(xué)、實(shí)用的方法可資借鑒。本文總結(jié)作者的人力資源實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就在國有企業(yè)開展工作分析過程中可能遇到的問題提出相應(yīng)的對策建議，供參考。

一、國有企業(yè)開展工作分析是企業(yè)發(fā)展和變革的需要
建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度需要科學(xué)的理論依據(jù)和合理的操作方法。人力資源管理實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)遇到下屬情況時(shí)之一時(shí)必須重新開展工作分析：

1 . 企業(yè)經(jīng)技術(shù)革新或設(shè)備更新，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅度提高，人員需求在素質(zhì)要和數(shù)量需求上都有了變化。原有崗位規(guī)范、工作流程不再適應(yīng)企業(yè)管理需要。

2. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，業(yè)務(wù)變化和發(fā)展改變了工作內(nèi)容、工作性質(zhì)。

3. 企業(yè)調(diào)整人力資源管理模式，如改變績效管理模式，培訓(xùn)制度等。

4. 國家出臺新的法律法規(guī)、政府宏觀調(diào)控政策，企業(yè)隨之需要局部調(diào)整業(yè)務(wù)部門和工作設(shè)置。

當(dāng)前，國有企業(yè)只有通過變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能適應(yīng)逐步形成中的市場經(jīng)濟(jì)，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和競爭國際化的要求，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度首先要建立現(xiàn)代的人力資源管理體系。另一方面，國有企業(yè)往往在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時(shí)，推行大幅度的戰(zhàn)略調(diào)整和技術(shù)革新、技術(shù)項(xiàng)目改造，客觀上也需求進(jìn)行大范圍的人力資源調(diào)整，需要重新審視現(xiàn)有的工作設(shè)置，重新開展工作分析。

二、如何克服人力資源管理體系尚未確立，工作分析缺乏基礎(chǔ)支持的困難

國有企業(yè)改制大多同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營管理體制、企業(yè)工作流程再造，制度更新和技術(shù)改造，傳統(tǒng)人事管理留下的工作規(guī)范和工作流程不能給現(xiàn)代人力資源管理的工作分析提供多少參考?，F(xiàn)階段我國的職業(yè)資格體系和相關(guān)的人才鑒定（評價(jià)）機(jī)構(gòu)的建設(shè)尚未健全完善，無力支持國有企業(yè)開展工作分析。這一切使國有企業(yè)的工作分析幾乎從零開始，只能從最基礎(chǔ)的工作層面著手。從人力資源管理理論和實(shí)踐得知以下幾種方法比較有效：

1. 調(diào)查問卷法。即人力資源管理專家或?qū)嵺`者根據(jù)工作分析所需要的信息設(shè)計(jì)調(diào)查表格讓?shí)徫蝗藛T填寫由此獲得有關(guān)工作的信息。在對信息進(jìn)行篩選之后，開展工作設(shè)計(jì)。

2. 觀察法。即工作分析專家現(xiàn)場觀察，獲得信息，從而進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。

3. 工作記錄法。由工作人員或管理人員記錄自己或下屬的工作情況，在對這些記錄進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)上開展工作設(shè)計(jì)。

4. 訪談法。工作分析專家與跟所分析崗位相關(guān)的工作人員面談來獲取信息，開展工作設(shè)計(jì)。

此外還有資料分析法，類比法，關(guān)鍵事件法等。但是這些方法，各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以單獨(dú)立用，也結(jié)合起來用。

我們在實(shí)踐中，從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，取各種方法之長，施行了一種相對有效、準(zhǔn)確的工作分析辦法，我們把它定義為“交叉反饋法”。這種方法取得了比較好的效果。即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計(jì)的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。通過工作實(shí)踐，作者發(fā)現(xiàn)訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作的人員或從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。實(shí)踐表明這樣做的好處是：工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實(shí)際工作相吻合。缺點(diǎn)是所需化費(fèi)時(shí)間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。

三、如何應(yīng)對員工觀念陳舊，員工普遍缺乏對工作分析這項(xiàng)工作認(rèn)知的現(xiàn)狀

工作分析成敗關(guān)鍵之一能否獲得準(zhǔn)確的、全面的工作信息。這不是人力資源部或者人力資源管理專家單獨(dú)能夠做好的，必須征的員工特別是部門的主管人員和關(guān)鍵崗位人員的支持和配合。然而，由于國有企業(yè)長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下運(yùn)作，員工缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念，看不到這項(xiàng)工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，并且受傳統(tǒng)的文化影響，在某種程度上存在抵觸情緒。所以，采取措施幫助員工更新觀念是做好工作分析的前提。我們曾從以下幾方面著手：

1. 成立企業(yè)一級的工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主持統(tǒng)籌規(guī)劃，加大推動(dòng)工作的力度。

2. 圍繞工作分析開展現(xiàn)代企業(yè)管理的理論教育。特別是對企業(yè)中層干部、部門主管、骨干工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們認(rèn)識到建立現(xiàn)代的人力資源管理體系對企業(yè)前途的重大意義以及工作分析在人力資源管理中的關(guān)鍵作用。

3. 宣傳中有意識的把工作分析與人員考核，職稱評定，職務(wù)聘任、獎(jiǎng)懲等與員工切身利益有關(guān)的人力資源管理手段掛起鉤來，以引起他們對工作分析的重視。

4. 利用企業(yè)宣傳陣地，渲染氣氛。

四、工作分析中需要注意的若干問題。
崗位名稱定義隨意、工作職責(zé)模糊、工作關(guān)系不清晰、任職資格描述不準(zhǔn)確、都將導(dǎo)致崗位規(guī)范失真，工作流程不科學(xué)，工作關(guān)系圖不清晰，影響到工作分析的可靠性和可執(zhí)行性，給整個(gè)企業(yè)的人力資源管理和運(yùn)作帶來一系列問題。為解決好這些問題，我們著重注意了以下幾點(diǎn)：

1、 織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)置統(tǒng)一
現(xiàn)代人力資源管理的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)組織扁平化，力求建立有彈性的組織結(jié)構(gòu)。工作崗位的設(shè)置需要考慮橫向的智能劃分和縱向的職權(quán)分配。橫向職能劃分最容易出現(xiàn)的問題是職能的重疊或遺漏，而縱向的職權(quán)分配最容易出現(xiàn)的是職權(quán)的過分集中或職權(quán)分配過細(xì)。如果上述關(guān)系處理失當(dāng)，勢必會造成工作的不協(xié)調(diào)和企業(yè)運(yùn)作的低效率。為此必須把工作崗位的設(shè)置和企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)放在一起考慮。

2、 責(zé)權(quán)對等、幅度適當(dāng)
設(shè)置崗位工作職責(zé)，重要的一點(diǎn)是必須注意責(zé)權(quán)對等，幅度適當(dāng)?shù)脑瓌t。保證崗位所擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和所擁有的權(quán)利對等。

3、 崗位名稱的定義標(biāo)準(zhǔn)化
崗位名稱的定義應(yīng)與政府或行業(yè)《職業(yè)職位分類》相符合。這樣才能與市場上的崗位名一致或接近，方便崗位評價(jià)和招聘選拔、薪酬福利等工作進(jìn)行。

4、 工作關(guān)系緊密銜接。
工作關(guān)系要遵循層層負(fù)責(zé)，上下銜接的原則。一個(gè)崗位的工作關(guān)系應(yīng)該是主要業(yè)務(wù)聯(lián)系崗位或人員。兩個(gè)關(guān)聯(lián)崗位的主要關(guān)系表現(xiàn)是在分工、責(zé)任二個(gè)方面。要注意的是對等的權(quán)責(zé)。工作關(guān)系可能是對外的業(yè)務(wù)關(guān)系，也可能是是內(nèi)部關(guān)系。內(nèi)部跨級崗位沒有直接關(guān)系。只有直屬上下級或橫向協(xié)調(diào)的崗位才發(fā)生直接關(guān)系。

5、在寫實(shí)的基礎(chǔ)上描述任職資格
確定崗位任職資格一直是工作分析的難點(diǎn)。實(shí)踐證明，崗位任職資格只能由各企業(yè)自己確定。能夠勝任崗位工作的員工，他的學(xué)歷、資歷、技能、特長、素質(zhì)等情況可暫作這個(gè)崗位或相近崗位的任職資格，以后再逐步調(diào)整、完善。

6、 語言描述具體、清晰
在描述工作規(guī)范、工作關(guān)系、工作權(quán)限、任職資格的時(shí)候，所使用的語言要盡可能地具體規(guī)范、通俗，力求清晰、準(zhǔn)確。
五 、 “崗位經(jīng)營單元”理念是做好工作分析的指導(dǎo)思想和技術(shù)基礎(chǔ)

“崗位經(jīng)營單元”的基本含義是按企業(yè)職能劃分把企業(yè)所有崗位全都看作經(jīng)營單元，各個(gè)崗位之間如同供應(yīng)商和客戶的關(guān)系。這是工作分析考慮問題的出發(fā)點(diǎn)。堅(jiān)持這一觀點(diǎn)再加上科學(xué)合理的方法，才能做好工作分析。“崗位經(jīng)營單元”思想在工作中的主要體現(xiàn)：

1. 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)定業(yè)務(wù)單元，描述業(yè)務(wù)單元職能。

2. 根據(jù)業(yè)務(wù)單元職能，確定業(yè)務(wù)單元中的職業(yè)類別，并準(zhǔn)確、全面的描述各職業(yè)類別的工作內(nèi)容。

3. 根據(jù)職業(yè)分類，確定計(jì)劃設(shè)置的崗位。

4. 分別以崗位個(gè)體為中心，畫出“客戶（指相關(guān)崗位）關(guān)系圖”?？蛻糁g需要互相提供的服務(wù)就是彼此各自的工作職責(zé)和工作權(quán)限。

5. 整合客戶關(guān)系圖，確定工作流程。

6. 劃分層次，確定上下級關(guān)系，完整其他內(nèi)容。

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