前言

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國的建筑施工企業(yè)無論從經(jīng)營規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)都發(fā)生了巨大的變化，并且成就了一大批具有一定規(guī)模的建筑施工集團(tuán)企業(yè)。由于我國大中型建筑施工企業(yè)從勞動(dòng)力密集型向管理密集型轉(zhuǎn)軌，建筑行業(yè)新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用，市場經(jīng)濟(jì)新情況對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，從而使傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)從業(yè)人員無論從技術(shù)上還是管理上都存在著嚴(yán)重的先天不足；尤其隨著我國加入ＷＴＯ、建筑企業(yè)資質(zhì)的重新定位,建筑企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境正發(fā)生著一系列的深刻變化,人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對(duì)提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，如果不能夠正視這一點(diǎn)，并采取相應(yīng)有效措施，我國的建筑施工企業(yè)將會(huì)在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業(yè)管理中最重要的因素優(yōu)勢，使企業(yè)形成必?cái)〉木置妗?

人力資源是知識(shí)時(shí)代的第一資源，是企業(yè)生存發(fā)展的必備資源。企業(yè)的發(fā)展，要靠人才，要靠人力資源的優(yōu)化配置。但目前我國建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人才儲(chǔ)備和技術(shù)能力，都和世界發(fā)達(dá)國家存在相當(dāng)大的差距。因此，要想在建筑市場的搏擊中發(fā)展壯大企業(yè)，必須變革現(xiàn)有的企業(yè)人力資源管理模式，以適應(yīng)形勢和任務(wù)的需要。


建筑施工企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀

施工企業(yè)人力資源的特點(diǎn)

1、人力資源組成的復(fù)雜性。就大多數(shù)施工企業(yè)而言，其人力資源的組成是比較復(fù)雜的，既有學(xué)歷低但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人；也有知識(shí)水平較高的大中專畢業(yè)生，他們作為新鮮血液提高了施工企業(yè)的整體素質(zhì)，但相對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)；此外還有一些企業(yè)專門引進(jìn)的專家型的管理人員和技術(shù)人員。這些處于不同層次的的人才有著各自的特點(diǎn)和價(jià)值目標(biāo)，對(duì)于自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)要求也有所不同，因此，由他們組成的施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。

2、人力資源的布局呈分散性。工程項(xiàng)目一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是流動(dòng)性強(qiáng)，它不像一般的生產(chǎn)型企業(yè)，具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門。施工企業(yè)作為工程項(xiàng)目的建設(shè)者，它的具體的組織機(jī)構(gòu)一般是隨著工程項(xiàng)目的變化而變化，通常是根據(jù)某個(gè)工程項(xiàng)目的具體情況，比如項(xiàng)目規(guī)模的大小、技術(shù)要求的特點(diǎn)、地域情況等來組建一個(gè)適應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，而隨著工程項(xiàng)目的結(jié)束，下一個(gè)項(xiàng)目的開始，人員組成又要進(jìn)行新的調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其布局上就有分散明顯、流動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)。

3、人力資源評(píng)價(jià)信息的收集相對(duì)困難。隨著國內(nèi)建筑市場競爭加劇以及國際市場的開拓，同時(shí)由于施工行業(yè)自身的特點(diǎn)，現(xiàn)在很多施工企業(yè)的工程項(xiàng)目遍及國內(nèi)各地，其中更有部分企業(yè)已涉及國際工程。雖然目前的信息傳輸十分發(fā)達(dá)，但是由于許多工程項(xiàng)目的所在地相對(duì)較為偏僻，加之施工企業(yè)在信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面還比較落后，因此，對(duì)這些分散的人力資源的評(píng)價(jià)信息往往難以及時(shí)匯總和傳輸?shù)饺肆Y源管理部門，即使獲得的信息也具有明顯的滯后性。這就給全面分析評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源系統(tǒng)的狀況、高效管理人力資源帶來很大的困難。

目前建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

目前國內(nèi)施工企業(yè)人力資源管理存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念，建筑企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠(yuǎn)性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理，其特點(diǎn)是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學(xué)的測量人力資源價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、用人機(jī)制不夠靈活，人力資源結(jié)構(gòu)不合理，建筑施工企業(yè)中，許多企業(yè)與原來的國有企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系，受國有傳統(tǒng)體制的影響，“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹(jǐn)慎，“重用人才”往往簡單地體現(xiàn)為提高專業(yè)人員的行政級(jí)別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。人力資源結(jié)構(gòu)不合理，建筑施工企業(yè)職工在年齡、知識(shí)、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

3、人員素質(zhì)普遍比較低，缺乏對(duì)人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)，目前我國建筑施工企業(yè)在人力資源培訓(xùn)方面仍然存在很多問題，主要是表現(xiàn)在（1）認(rèn)識(shí)不到位。沒有認(rèn)識(shí)到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報(bào)的投資。有些企業(yè)盡管也知道員工培訓(xùn)的重要性但在懼怕因人才流動(dòng)使企業(yè)培訓(xùn)變?yōu)?ldquo;為他人做嫁衣裳”的思想指導(dǎo)下而不愿給予足夠重視。（2）許多企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)既無科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)方式內(nèi)容，隨意性大，故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。企業(yè)無長遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)規(guī)劃，因此或即使開展了培訓(xùn)開發(fā)工作，也往往因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對(duì)性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作技能。（3）缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。認(rèn)為對(duì)員工培訓(xùn)和開發(fā)是一種成本支出，沒有意識(shí)到人力資源是一種重要的戰(zhàn)略資源，人力資本的投資會(huì)激活其他資本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。甚至有的企業(yè)還認(rèn)為獲得工作相關(guān)知識(shí)與技能是員工個(gè)人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓(xùn)，甚至在員工自己出資進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也不愿意在時(shí)間上給予方便和支持。

4、不善于營造onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化，建筑施工企業(yè)人事管理部門不注重構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內(nèi)容主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識(shí)、精神、信仰和價(jià)值觀。企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。目前建筑施工企業(yè)人力資源部門普遍未把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇"使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、復(fù)合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。

5、激勵(lì)機(jī)制不夠有效，建筑施工企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵(lì)手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制，但從根本上講，企業(yè)的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核仍是服務(wù)于等級(jí)工資制的依據(jù)。企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個(gè)人目標(biāo)緊密連結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵(lì)效應(yīng)。

6、考核體系不夠健全，主要表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)，績效考核沒有和員工的績效相結(jié)合，在建筑施工企業(yè)中常將考核結(jié)果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

施工企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源管理提出新的要求

一方面，我國建筑市場經(jīng)過多年的發(fā)展，市場趨于成熟，競爭趨于激烈，國內(nèi)建筑施工企業(yè)為了適應(yīng)競爭和發(fā)展的需要，逐步向集團(tuán)化和多元化方向發(fā)展；另一方面，隨著WTO保護(hù)期限的結(jié)束，我國建筑施工市場完全對(duì)外開放，國內(nèi)建筑施工企業(yè)將直接面對(duì)國際著名的建筑巨頭的競爭，同時(shí)，我國大型建筑施工企業(yè)也面臨著如何走出國門，在國際市場上參與國際競爭的問題。國內(nèi)外建筑市場競爭局勢的演變，使我國建筑施工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整成為歷史性地大趨勢。

第一，市場結(jié)構(gòu)方面：大型的建筑施工企業(yè)紛紛選擇了“走出去”的戰(zhàn)略，向全國及海外擴(kuò)張發(fā)展。目前在阿聯(lián)酋、卡塔爾等中東國家，就集中了中建海外、中航技、住總、江蘇南通等多家國內(nèi)大型的建筑工程公司來瓜分有限的市場。國內(nèi)的競爭更是激烈，具有一級(jí)資質(zhì)的建筑企業(yè)無一不是跨區(qū)域發(fā)展的。

第二，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面： 建筑業(yè)資本通過向產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移，由生產(chǎn)經(jīng)營者轉(zhuǎn)為投資開發(fā)者，由單一的建筑產(chǎn)品建造服務(wù)提供者變?yōu)楣こ添?xiàng)目的擁有人和運(yùn)營管理者。如向建筑配套產(chǎn)品投資方向發(fā)展、向房地產(chǎn)方向發(fā)展、向BOT等方向發(fā)展。如浙江廣廈的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展、北京城建以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的成功上市。

第三，所有制結(jié)構(gòu)方面：近幾年國家相繼出臺(tái)了多個(gè)關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)改制工作的一系列文件，由于大型建筑企業(yè)90%以上是國有企業(yè)，所以建筑企業(yè)也納入了改制的大潮。通過企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)的改革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，也使企業(yè)股本結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。如北京建工等大型建筑企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整已取得實(shí)質(zhì)性效果。

建筑業(yè)目前面臨的這種結(jié)構(gòu)調(diào)整將對(duì)對(duì)人力資源策略產(chǎn)生的較大的變化和影響，對(duì)施工企業(yè)的人力資源管理將提出更多的要求。

1、在人才專業(yè)結(jié)構(gòu)上。隨著建筑業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向和橫向延伸發(fā)展，在人才專業(yè)需求上出現(xiàn)多樣化，如房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、資產(chǎn)經(jīng)營、設(shè)計(jì)咨詢、裝飾裝修、物流貿(mào)易、建材、機(jī)電安裝等專業(yè)人才。而建筑業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整也對(duì)人才結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。國有建筑企業(yè)的改制是以主輔剝離為先導(dǎo)的，通過剝離輔業(yè)，精干主業(yè)，在人才數(shù)量上得到了精減，也使人才結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化配置。

2、在人才任職資格和能力結(jié)構(gòu)上。如，隨著進(jìn)入國際建筑市場，對(duì)工程技術(shù)和管理人員除了原有的專業(yè)能力外，還要求有外語溝通能力，了解國際工程慣例。在由施工企業(yè)轉(zhuǎn)型為總承包和BOT后，對(duì)原有的項(xiàng)目管理人員提出了更高的要求：要具備PMP認(rèn)證資質(zhì)，同時(shí)具備經(jīng)營決策能力、咨詢顧問能力等綜合素質(zhì)。

3、在人才使用機(jī)制上。不管企業(yè)重組還是企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展，都會(huì)帶來人才的內(nèi)部流動(dòng)和調(diào)整。企業(yè)多元化發(fā)展對(duì)各類專業(yè)人才和具備綜合素質(zhì)人才的需求，以及企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展所帶來的對(duì)人才本地化的需求，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足需求時(shí)，企業(yè)也會(huì)從市場進(jìn)行招聘補(bǔ)充，同時(shí)會(huì)淘汰不符合要求的人才。所以，從整體考慮，人才引進(jìn)、人才退出、人才調(diào)整是人才使用機(jī)制發(fā)生變化的主要形式。

4、在薪酬激勵(lì)制度上。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，勢必帶來企業(yè)所屬行業(yè)類別的調(diào)整；市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)的競爭對(duì)手也會(huì)發(fā)生變化。從薪酬策略的對(duì)外競爭性考慮，薪酬體系要做調(diào)整。隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，主營業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，從而對(duì)關(guān)鍵崗位和核心人才的定義也發(fā)生了變化，從薪酬策略的對(duì)內(nèi)公平性考慮，薪酬體系也要做出調(diào)整?？鐓^(qū)域發(fā)展對(duì)薪酬提出了地區(qū)公平性問題，派出員工和本地化員工薪酬體系統(tǒng)一問題，不同區(qū)域薪酬水平定位問題，這些都是企業(yè)在薪酬制度上面臨的新問題。

5、在組織結(jié)構(gòu)上?？鐓^(qū)域發(fā)展的企業(yè)可采取總、分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，也可以是事業(yè)部制。相對(duì)多元化發(fā)展的企業(yè)可采取母、子公司的組織結(jié)構(gòu)。在崗位設(shè)置上，一要體現(xiàn)出行業(yè)特點(diǎn)，如工程監(jiān)理公司的監(jiān)理工程師崗，設(shè)計(jì)公司的建筑設(shè)計(jì)師崗，工程總承包企業(yè)的項(xiàng)目總經(jīng)理崗；二要體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，如事業(yè)部制的事業(yè)部總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理。

6、管控模式。隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必然帶來管控模式的變化。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的管理能力綜合考慮可分為三種管控模式：財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、經(jīng)營型管控。根據(jù)企業(yè)采取的管控模式來確定母、子公司之間的權(quán)責(zé)、資源分配關(guān)系。

7、治理結(jié)構(gòu)。隨著產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，要求企業(yè)完善股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)，并建立各專業(yè)委員會(huì)，發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的作用，有效激勵(lì)、約束、監(jiān)督經(jīng)營者，切實(shí)保護(hù)股東的權(quán)益。

8、在企業(yè)文化上?？鐓^(qū)域發(fā)展的企業(yè)關(guān)鍵是對(duì)地域文化的包容；多元化企業(yè)的關(guān)鍵是核心價(jià)值觀的統(tǒng)一和制度體系的一致性；而實(shí)現(xiàn)文化整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵標(biāo)志。產(chǎn)業(yè)要調(diào)整，調(diào)整了才有優(yōu)化；文化要整合，整合了才有生產(chǎn)力。

所有這些變化，都要求制定相應(yīng)的人力資源策略，完善人力資源管理體系，加強(qiáng)人力資源制度建設(shè)，才能從容應(yīng)對(duì)風(fēng)云變換的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成有效支撐。

提升施工集團(tuán)的人力資源管理的水平，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支撐

華彩認(rèn)為要從系統(tǒng)、全局的角度看待人力資源問題，不把人力資源局限于相關(guān)部門，而把它作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)愿景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，使之與企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。

因此，施工企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，制定公司的人力資源發(fā)展策略和規(guī)劃，同時(shí)在建立集團(tuán)母子管控的組織職責(zé)體系基礎(chǔ)之上，構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，從而提升自身的人力資源管理水平，服務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

施工企業(yè)集團(tuán)要實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源的管理職能，就要從以下幾個(gè)方面著手：

1、確立基于集團(tuán)戰(zhàn)略的人力資源管理理念

人力資源管理是建立在企業(yè)管理平臺(tái)之上的。只有對(duì)企業(yè)存在的問題、發(fā)展的方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇等有清醒的認(rèn)識(shí),對(duì)整個(gè)行業(yè)的走勢有一定的前瞻性預(yù)測,才能走出繁瑣的日常事務(wù),高瞻遠(yuǎn)矚地設(shè)計(jì)企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃。因此,人力資源管理規(guī)劃的制定要以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方針為指導(dǎo),以遠(yuǎn)景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向, 并且隨著市場的變化不斷調(diào)整、創(chuàng)新思路。

2、根據(jù)集團(tuán)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和管控的要求設(shè)計(jì)集團(tuán)的組織架構(gòu)，建立集團(tuán)的職責(zé)體系

由于施工企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)跨區(qū)域、多元化特點(diǎn)，使集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理面臨極大的挑戰(zhàn)，這首先要求施工集團(tuán)要基于自身發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，通過建立科學(xué)的母子管控體系來優(yōu)化涉及自己的組織結(jié)構(gòu)體系，在其基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)合理的職責(zé)劃分體系和集團(tuán)管理體系，人力資源管理體系必須基于集團(tuán)的職責(zé)劃分體系和管理體系，如果沒有清晰職責(zé)劃分的職能職責(zé)體系和崗位職責(zé)體系，人力資源管理就會(huì)成為位無源之水，就失去了其管理的基礎(chǔ)，企業(yè)的薪酬和激勵(lì)管理體系、職業(yè)發(fā)展體系的建立就無從談起。許多施工企業(yè)集團(tuán)經(jīng)常熱忠于在咨詢公司幫助下，建立自己的薪酬績效管理體系，卻忽視了基于集團(tuán)戰(zhàn)略組織體結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系和管理體系的建立，人力資源管理往往流于形式，功虧一簣，甚至自身也失去了信心。

3、建立科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理制度，完善人力資源管理功能

要想提高施工企業(yè)人力資源管理水平，使之發(fā)揮促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用，首先企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理制度；企業(yè)的人力資源管理的重點(diǎn)就是不斷地強(qiáng)化人才優(yōu)勢，吸引、培養(yǎng)優(yōu)秀核心人才，并激勵(lì)他們發(fā)揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應(yīng)建立以識(shí)人、選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)；以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)；以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)；以留人為基礎(chǔ)的人才激勵(lì)系統(tǒng)。這四大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好的標(biāo)志，也是其運(yùn)行機(jī)制的重要方面。其次，為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業(yè)也要加強(qiáng)培養(yǎng)專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍，可以對(duì)現(xiàn)有的人事管理人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)，或者引進(jìn)部分經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源管理專業(yè)人員。

4、建立高效的多方位的人才激勵(lì)機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)建立以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)員工的精神激勵(lì)，具體可采取參與激勵(lì)、關(guān)心激勵(lì)、認(rèn)同激勵(lì)等方式來調(diào)動(dòng)員工們的積極性；在目前競爭激烈、施工企業(yè)經(jīng)營困難的情況下，人力資源管理激勵(lì)方式的重點(diǎn)應(yīng)該放到如何體現(xiàn)員工自身價(jià)值上，建立以提高員工的成就感、以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制。讓員工更多參與企業(yè)管理，使職工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵(lì)職工發(fā)揮自己的積極性。其次，施工企業(yè)應(yīng)借鑒國外先進(jìn)激勵(lì)模式，制定具有長期性的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)若想得到穩(wěn)步的發(fā)展，就必然需要一支相對(duì)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，因此施工企業(yè)必須建立高效的長期激勵(lì)機(jī)制。如為員工設(shè)立長遠(yuǎn)福利計(jì)劃″，除了政府規(guī)定的養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金外，為員工辦理各種各樣的商業(yè)保險(xiǎn)，不少股份企業(yè)還采取了股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等手段，使員工與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結(jié)合。最后，在激勵(lì)體制的建立上，由于施工集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，還要考慮集團(tuán)業(yè)務(wù)在不同區(qū)域之間的差異和在不同業(yè)務(wù)類別之間的差異，解決企業(yè)在外部競爭性和內(nèi)部公平性的問題。

5、強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，完善員工的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)制度，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，注重員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。首先，對(duì)于施工建筑企業(yè)而言，施工安全是企業(yè)的生命線，由于我國的施工隊(duì)伍掛靠現(xiàn)象和多層次承包現(xiàn)象眼中，造成施工人員魚龍混雜，人員素質(zhì)普遍比較低，新聞報(bào)道中，施工事故屢有發(fā)生，前一階段在上海金茂大廈的施工由于燃?xì)夤艿捞幚聿划?dāng)，造成了巨大的損失和惡劣的影響；因此，施工集團(tuán)的培訓(xùn)體系要把施工隊(duì)伍的培訓(xùn)納入自己的培訓(xùn)體系，對(duì)特殊工種等關(guān)鍵人員要加強(qiáng)培訓(xùn)，做到持證上崗。要提高工人自我保護(hù)意識(shí)，班前要進(jìn)行安全交底并做好記錄。特別是對(duì)新工人或轉(zhuǎn)崗的工人一定要進(jìn)行崗前培訓(xùn)教育。其次，隨著國際建筑市場進(jìn)一步開放，這些都使得廣大施工企業(yè)需要更多與時(shí)代發(fā)展要求相適應(yīng)的人才。因此，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，是建立了穩(wěn)定的人才隊(duì)伍和提高了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和對(duì)外競爭力的主要手段之一。例如國內(nèi)某大型路橋施工企業(yè)在企業(yè)里挑選出若干名外語基礎(chǔ)好、有一定現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)的年輕技術(shù)員到某名牌高校進(jìn)行外語、國際工程管理等方面的培訓(xùn)，經(jīng)過一年后，這批人員不但熟悉了國際工程慣例及相關(guān)國際工程管理知識(shí)，而且一次性全部通過ＷＳＫ考試，企業(yè)也為自己開拓國際工程市場建立了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。由此可見，通過為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)了雙贏的局面，有效的進(jìn)行了人力資源管理。

6、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理

對(duì)于以項(xiàng)目管理為導(dǎo)向的施工集團(tuán)企業(yè)而言。項(xiàng)目經(jīng)理合格與否是保證項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵。而優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理是建筑企業(yè)的稀缺資源，所以，必須加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理，第一，建立項(xiàng)目經(jīng)理人才庫，一方面，建立項(xiàng)目經(jīng)理人員的培訓(xùn)機(jī)制，把那些經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生放到工程隊(duì)長、股室主任、項(xiàng)目技術(shù)主管等重要崗位進(jìn)行摔打錘煉；同時(shí)，選送優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生到高等院校進(jìn)行深造；另一方面，完善項(xiàng)目經(jīng)理人員的招聘機(jī)制和薪酬激勵(lì)機(jī)制，吸引優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理人才加入公司；第二，以獎(jiǎng)懲為杠桿，建全項(xiàng)目經(jīng)理的管理制度，一方面，建立嚴(yán)格的選拔任用制度，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證制度，要經(jīng)過考試和考核相結(jié)合的辦法，實(shí)現(xiàn)人盡其才；另一方面，建立科學(xué)公正的指標(biāo)考核體系。按照經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、信譽(yù)指標(biāo)、安全指標(biāo)和管理指標(biāo)，建立了科學(xué)公正的指標(biāo)考核體系對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核。

結(jié)束語

總之，施工企業(yè)集團(tuán)若想在建筑市場開拓市場，促進(jìn)自身發(fā)展，不僅要提高財(cái)力、物力方面的競爭力，更要關(guān)注企業(yè)人才方面的競爭力，這就要求施工企業(yè)必須大力加強(qiáng)人力資源管理，雖然目前大多數(shù)施工企業(yè)在這方面水平還存在不足，但通過加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，制定科學(xué)合理的人力資源管理制度，就能做到利用后發(fā)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)高效現(xiàn)代的人力資源管理。

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