工程項目自始至終是以工期-質(zhì)量-成本這條主線開展各項工作的。如何讓項目朝著既定的目標(biāo)良性發(fā)展以及讓項目能最終獲得成功至關(guān)重要?；诖?文章論述了工程項目管理的重點和難點問題,旨在避免或減少風(fēng)險事故形成的機(jī)會,盡可能減少風(fēng)險損失,保證工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　關(guān)鍵詞：工程項目管理;風(fēng)險管理;質(zhì)量控制;成本管理項目經(jīng)理圈子

　　一、工程項目管理的背景

　　1.圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看:合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本(效益最大化原則)是工程項目管理的重點,是項目管理的綱。從字面意義來理解:工程重點,就是項目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長的項目。而技術(shù)含量高、施工難度大的項目就會有各種風(fēng)險,所以對項目的風(fēng)險管控是難點。

　　2.隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)、管理時代的來臨,市場競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題:工程項目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟(jì)的微利時代,立于不敗之地。面對市場的“雙面效應(yīng)”給工程的項目管理帶來壓力,工程利潤將進(jìn)一步降低,暴利、超額利潤的時代已不復(fù)存在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進(jìn)入一個微利時代,這將要求項目管理者必須以合同為依據(jù),管理為主線,加強(qiáng)工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程成本三大目標(biāo)的控制,加強(qiáng)協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點,是項目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。項目經(jīng)理圈子

　　3.管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能,它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進(jìn)行控制;只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制,才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi),善于應(yīng)用項目的約束條件,而又不超越這些條件的前提下,完成既定任務(wù),達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時間不再來,條件不再有,項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性,是一個項目生命過程,它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性,不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。所以在整個工程項目管理運作過程中一旦出現(xiàn)差錯,就難有糾錯的機(jī)會,它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性,只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求:優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功,取得較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益,既能在利己的同時,又更好地利國、利他,取得一種動態(tài)的平衡,達(dá)到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理,財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。項目管理者聯(lián)盟

　　二、工程項目管理的重點轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　1.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié),業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織機(jī)構(gòu)的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要,是工程項目管理的重點。

　　2.在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)時代,所有要素固定,對于一個項目來說,項目管理者是完成一個任務(wù),完成一定產(chǎn)值,所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做,根本不需要對管理的成本,財務(wù)和質(zhì)量做一個仔細(xì)的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時,項目管理者拍腦袋來決定;二是在施工過程中,不斷拍胸保證完成任務(wù);三是當(dāng)工程干砸時,只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì),市場經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定,現(xiàn)在項目管理光聽話不行,還要不斷地堅持按合同辦事,真可謂“能去賢巧之所不能,守中拙之所萬不失,則人力盡而功名立”。意思就是說,無論做什么事,都需要依靠一種客觀的標(biāo)準(zhǔn),不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預(yù)測意識要建立,養(yǎng)成習(xí)慣。這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才,不能單懂技術(shù)而不懂成本控制,要質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者兼顧,按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營,這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略,有效地控制好質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者關(guān)系,從而亦有效地促使甲方按合同辦事,有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時付款。市場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。項目管理論壇

　　3.工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用,實現(xiàn)目標(biāo)利潤最大化,創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動。長期以來,多數(shù)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系,或者過于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量,而對工程成本關(guān)心不夠,或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益,而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高,但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本,使經(jīng)濟(jì)效益不理想,企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數(shù)可能很高,但因質(zhì)量上不去,會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。bbs.mypm.net

　　4.工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段,業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商,承包商組織一切施工工作,其中主要包括施工項目組織的建立;人、財、物的調(diào)配與使用;按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目,其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)中,項目的成本控制不僅在整個項目管理中,而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用,因此,注重工程項目施工成本控制尤為重要。

　　5.工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一,施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求,保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠,特別是對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究,盲目地趕工期要進(jìn)度,勢必造成工程成本的額外增加。

　　6.一般來說,工期越短,工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時,工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然,因自然條件引起的工期損失,其損失額度相應(yīng)較小,通常情況下得不到賠償或賠償額度較小,該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失,如停工、窩工、返工等,隨著時間的推移,經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。項目管理論壇

　　三、工程項目管理的難點

　　1.管理是一個系統(tǒng)工程,它對施工工期、質(zhì)量、費用和安全的控制起到至關(guān)重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門,項目各參與方內(nèi)部,各參與方之間,參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風(fēng)險等;工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責(zé)任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風(fēng)險管控是項目管理難點?！?.工程風(fēng)險才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險。工程規(guī)模越大,復(fù)雜程度也越高;施工環(huán)境、條件、不良?xì)夂虻?這都將增大工程的施工管理的難度。工程風(fēng)險,指工程項目在決策、設(shè)計、施工、試生產(chǎn)、移交運行各個階段可能遭受的風(fēng)險。因此,風(fēng)險管理成為項目各參與方保護(hù)自身利益,提高項目建設(shè)成功率的關(guān)鍵因素之一。工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度、投資大小、工期長段等,由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化,使得工程項目運行過程中的不確定性增加,風(fēng)險也隨之而來,風(fēng)險對工程質(zhì)量、工期、費用及安全造成潛在的損失。風(fēng)險是由于可能發(fā)生的事件,導(dǎo)致實際結(jié)果與主觀預(yù)料之間的差異,并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風(fēng)險具有不確定性,這種不確定性表現(xiàn)在風(fēng)險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上,風(fēng)險的不確定性還表現(xiàn)在風(fēng)險事件本身發(fā)生的機(jī)會上。

　　3.工程項目在營建過程中,從承包商角度來看,存在著建設(shè)周期長,投資數(shù)額大,工作和工序繁多的特點。因此,在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長,各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多,與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成;投資額巨大,若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化,就會加大成本,從而減少了承包商的利潤;工作、工序繁多,一旦施工組織不盡合理或者返工,同時發(fā)生索賠,就會極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量,使承包商的利益受損。所以,對工程項目施工進(jìn)程中風(fēng)險問題的分析和控制研究,具有重要意義?，F(xiàn)實中的風(fēng)險大多是異常的、不可預(yù)見的風(fēng)險因素,因此,利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險管理體制,企業(yè)建立風(fēng)險管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個時期進(jìn)行監(jiān)督控制和決策。

　　4.索賠是項目風(fēng)險管理很重要的一環(huán),從而達(dá)到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟(jì)效益增收最佳途徑之一,掌握好雙贏索賠,才能更好生存、競爭、求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說,對于任何業(yè)主都存在索賠,所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時就開始準(zhǔn)備,合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”;施工過程中要對變更部分作完整的簽證,結(jié)算時才能維護(hù)好自己的權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠,然后再圖向甲方索賠。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　5.甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠,因而施工方項目管理要加強(qiáng)。工程質(zhì)量履約要做好,工程施工進(jìn)度履約要做好,這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時,要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進(jìn)行談判,搞好公共關(guān)系,實現(xiàn)索賠目的。

　　6.對工程項目開展風(fēng)險管理的目的,是通過主動有意識的策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和采取預(yù)防措施,避免或減少風(fēng)險事故形成的機(jī)會,盡可能減少風(fēng)險損失,保證工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 

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