表中的指標可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關(guān)的“硬”指標，如表中前三項，衡量員工的工作結(jié)果，我們稱為“KPI”(關(guān)鍵業(yè)績指標);另一類是反映被考核對象個人能力的“軟”指標，如表中后四項，衡量員工的工作行為，我們稱為“資質(zhì)指標”。

　　通過分析該公司的考核資料和訪談有關(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：

　　一、 KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)?ldquo;評估”

　　指標沒有針對崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責;缺乏客觀的衡量標準，指標完成的程度由考核者主觀評分，人情關(guān)系起了一定作用。

　　二、 資質(zhì)指標評估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切

　　評估頻率高，周期短;評估分數(shù)是被考核人當月獎金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實評價。

　　以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計KPI體系和資質(zhì)評估體系。

　　為什么要區(qū)分“硬”指標與“軟”指標

　　上例中，考核體系的設(shè)計者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對象的多方面表現(xiàn)，達到督促員工不斷改進工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質(zhì)兩類指標混在一起，往往達不到預期效果。實際上，這兩類指標的目的和應用大不相同。

　　1、 目的不同

　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分(或步驟)：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實施;4.測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

　　KPI的制定應圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標，并對其實現(xiàn)過程進行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。

　　資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標準，并對資質(zhì)發(fā)展過程進行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。

　　2、 應用不同

　　KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。業(yè)績與浮動薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎勵的主要依據(jù)。業(yè)績考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。

　　資質(zhì)主要應用于招聘、管理者選拔、培訓等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個性、動機等深層次特征，還能為員工培訓、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。

　　如何區(qū)別對待“軟”指標與“硬”指標

　　KPI考核與資質(zhì)評估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們在體系設(shè)計、具體操作方面都存在差別。
1、 指標體系設(shè)計

　　業(yè)績管理指標體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應當制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績目標，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績目標分解到部門內(nèi)的每個員工。業(yè)績目標的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計分卡。

　　不同企業(yè)的業(yè)務類型、工作方式、文化特點不同，導致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準備(確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、選擇樣本和分組)、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節(jié)并加以對比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。

　　2、 考核/評估周期

　　KPI的考核周期可長可短，根據(jù)被考核對象的工作性質(zhì)、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標可以月度統(tǒng)計。

　　資質(zhì)發(fā)展目標的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評估周期一般在半年以上，通常為一年。

　　3、 考核/評估方法

　　一個明確的KPI，應當符合SMART的原則(即 Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導向，Time-based有時間限制)。對于這樣的目標，非常容易進行考核，只需考核目標是否得以實現(xiàn)就可以了。例如利潤指標，只要收集實際實現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計劃數(shù)據(jù)對比，即可判斷該指標的完成情況。

　　對于某個員工的資質(zhì)水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。要了解一個人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。

　　4、 結(jié)果運用

　　KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業(yè)績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤，年終考績與年終獎金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結(jié)果。

　　資質(zhì)評估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時，對照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。

　　如何結(jié)合運用KPI與資質(zhì)

　　KPI與資質(zhì)不是截然分開的，應當先分后合，即分開考核、評估，結(jié)果結(jié)合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關(guān)人員的“結(jié)果”，而且要以“資質(zhì)”評估為依據(jù)，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的惟一依據(jù)，業(yè)務員不因其業(yè)績好就能當經(jīng)理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績，必須“軟硬兼施”。

　　對于本文開頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題，使客戶了解KPI和資質(zhì)混在一起導致的問題。然后設(shè)計系統(tǒng)的包含“硬指標”(KPI)和“軟指標”(資質(zhì)模型)的業(yè)績管理體系，在方案設(shè)計過程中我們要求客戶全程參與，并對客戶進行培訓指導。方案設(shè)計完成后，為促進客戶實施咨詢方案，我們向客戶方管理人員提供實施輔導和操作技巧培訓。通過上述活動，客戶不但能夠深刻理解方案，而且能夠付諸實施。

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