我們身邊可能不乏這樣的人，尤其是一些剛剛畢業(yè)的大學生：公司給他們的薪水很高，福利待遇也不錯，而且短短幾年里就成為公司的中層管理人員，但他們總是說公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透頂，下一步的打算就是跳槽另謀高就……

　　一些公司的高層管理者在談起這些人時，統(tǒng)一的評價口徑是年輕、心浮氣躁、這山望著那山高、貪得無厭……

　　作為一個理性的管理者，尤其是人力資源部門的高層管理者，有時也需要自我反省一下：公司的激勵制度是否真的有問題?為什么“高薪”卻留不住“高人”?隨著時代的變化，員工的需求已呈多樣性、動態(tài)化發(fā)展趨勢，以往單一死板的薪酬體制已缺乏足夠的吸引力。在這種情況下，一種新的薪酬體制——薪酬自助餐應(yīng)運而生。

　　一般薪酬體制錯在哪?

　　我們現(xiàn)在常見的薪酬方案一般由五個部分組成：底薪、資金或提成或分紅、福利、額外津貼、額外賞金等等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個基本依據(jù)是員工在公司中的職位，獲取更多薪水的唯一途徑是雇主將雇員提升到更高一層的職務(wù)級別，當雇員達到他的職務(wù)頂端時，加薪即告一段落。

　　這種職位與薪金的緊密螺旋循環(huán)模式隱含的危機在于：

　　1. 激勵機制失靈。薪水是由職位決定的，與業(yè)績的直接關(guān)聯(lián)不緊密，而職位多是論資排輩，按部就班。在這種體制下，剛剛加入的新員工由于資歷淺，職位低，相對微薄的薪水無法刺激新員工的積極性;而老員工則躺在自己苦熬出來的資歷薄上安穩(wěn)地享受著公司補償?shù)呢S厚報酬，同樣缺乏繼續(xù)進步的積極性。

　　2. 激勵動力枯竭。通過提高員工的職務(wù)級別來增加他的薪水，這個命題的前提條件是公司必須要有一個很長的職務(wù)級別鏈。職務(wù)級別鏈越長，員工越有盼頭，激勵動力才能持續(xù)長久。不過，這種激勵動力總有枯竭的時候，因為公司的職務(wù)級別鏈不可能無限延伸，當員工的職務(wù)級別達到最頂層時，他的加薪旅程也走到了盡頭。

　　3. 激勵成本攀升。由于激勵原理簡單，激勵手段單一，公司只能通過在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時期的表現(xiàn)增加薪水來激發(fā)員工的工作積極性，挽留員工，尤其是核心員工和重要員工。這就意味著公司在雇員身上的投資會逐漸上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時工資又具有“向上剛性”的特征，漲工資皆大歡喜，降工資則怨聲載道。

　　如何實現(xiàn)薪酬自助?

　　自助式的薪酬方案是在公司和雇員充分溝通的基礎(chǔ)上來確定雇員的薪酬形式，它主要的特點是：多樣性、定制化和動態(tài)性。

　　1. 薪酬自助的多樣性突破單一的現(xiàn)金形式

　　由于雇員的需求是多樣的、動態(tài)的，所以雇員的報酬也應(yīng)該突破單一的現(xiàn)金形式。美國學者特魯普曼在其著作《薪酬方案》一書中將薪酬細分為五大類十種成分，并以薪酬等式的形式表現(xiàn)出來：

　　TC=(BP AP IP) (WP PP) (OA OG) (PI QL) X

　　TC=整體薪酬

　　BP=基本工資

　　AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績效獎勵

　　IP=間接工資，福利

　　WP=工作用品補貼，由企業(yè)補貼的資源，諸如工作服、辦公用品等

　　PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣
　OA=晉升機會

　　OG=發(fā)展機會，包括在職在外培訓和學費贊助

　　PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足

　　QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施、彈性的工作時間、孩子看護等)

　　X=私人因素，個人的獨特需求(如：我能帶狗一起來上班嗎?)

　　2. 薪酬自助的定制化讓員工各取所需

　　由于不同的雇員對薪酬體制有著不同的認識和需求，一刀切的激勵機制不能產(chǎn)生最佳的效果，最好的方式是與顧客市場上的情形一樣，實行雇員薪酬方案定制化，根據(jù)雇員不同的需求來安排以上十種薪酬成分的比重，一個員工對應(yīng)一個薪酬組合。比如某個員工對額外津貼不感興趣，那么他可以放棄額外津貼這一部分，而挑選能讓他感興趣的部分，諸如生活質(zhì)量(減少每周工作時間或者早晨可以在家辦公);再如，某個員工不需要醫(yī)療保險(因為他的配偶的保險已經(jīng)將他包括在內(nèi)了)，他就可以把這份原本用于醫(yī)療保險的薪酬轉(zhuǎn)換到其他方式上去，比如增加基本工資;還有，某個員工可以選擇高工資，放棄一些事后的獎勵，而某個員工選擇低工資，希望年底多一些分紅……總之，定制化的薪酬方案不僅滿足了員工的差異化需求，也降低了公司在員工身上的投資成本，提高了投資效率。

　　在報配效用無差異曲線上，盡管A點和B點的薪酬組合不同，但它們給予雇員的感受是相同的，激勵的效果也是一樣的。

　　3. 薪酬自助充滿人文關(guān)懷

　　由于員工的需求在不同的階段、不同的時期有著顯著的差異，所以定制化的薪酬方案也不能一成不變，需要根據(jù)員工需求變化的情況做相應(yīng)的調(diào)整。比如年輕員工希望在直接工資和晉升機會、發(fā)展機會等方面的比重大一些，而隨著年齡的增大，員工可能對間接工資、生活質(zhì)量等方面有了更多的關(guān)注。

　　薪酬自助要遵循哪幾個原則?

　　1. 最終的薪酬目標必須與公司和雇員今后的發(fā)展方向相一致。公司在照顧員工個性化需求、為其定制薪酬方案的同時，也要注意適當約束和引導，創(chuàng)造一種積極向上的企業(yè)文化氛圍，不可因此而混亂了公司正常的管理秩序。

　　2. 確立以團隊為基礎(chǔ)的獎勵概念。鼓勵員工之間的協(xié)作與學習。

　　3. 必須允許雇員參與。雇員薪酬方案暗箱操作的做法越來越得到員工的厭惡，自助式薪酬方案突出的就是員工積極參與自己薪酬形式和內(nèi)容的確定，如同在自助餐廳吃自助餐一樣，根據(jù)自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。決策人員需要與雇員進行充分的溝通、交流，與雇員共同商定其一段時期內(nèi)的薪酬方案。同時還需要一定的透明度，允許員工公平競爭。

　　4. 實施分類管理。不同的員工對公司的價值和重要性是不同的，其類似人才的市場供求狀況也是不同的，公司對他們的薪酬方案的設(shè)計和管理花費的時間應(yīng)有所區(qū)別。按照ABC管理法則，公司的A類人員(占公司總?cè)藬?shù)的20%)，是公司的中堅力量，他們的貢獻遠遠超出了雇傭他們的成本，公司必須留住他們，所以他們的薪酬方案需要精心設(shè)計，支付的薪水也應(yīng)該高出市場平均水平20%甚至更多;公司的B類人員(占公司總?cè)藬?shù)的60%)，是公司的雇傭大軍，他們一般恪盡職守，兢兢業(yè)業(yè)，對公司忠誠，所以可以按照市場平均水平或略高于市場平均水平來支付他們的薪水;公司的C類人員(占公司總?cè)藬?shù)的20%)，業(yè)績差，效率低，已經(jīng)成為公司的累贅，公司需要勸說他們離職，所以應(yīng)該支付給他們低于市場10%-20%的薪水。

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