如果庫存管理出了問題，無論銷售多么好，都可能被庫存的損耗全部沖銷。面對損耗的情況，大賣場通常會想盡辦法讓供應商承擔損失，供應商們在本來就苛刻的合作條件制約下又要承擔成本壓力，他們無不為賣場庫存管理的不透明而苦惱。庫存管理對大賣場而言也是個難題，要面對太多的供應商太多的商品。怎樣利用各自的資源和經(jīng)驗共同把庫存管理做好，減少不必要的損耗，是供銷雙方都關心的問題。我們來看看大賣場在庫存管理中的問題與切入機會。

一、 管理水平低下——困擾供應商的大賣場庫存管理問題

傳統(tǒng)賣場中進、銷各自為政，半年盤一次點，盤點等于沒盤點的情況屢見不鮮，大賣場的庫存管理水平相對較高，但審視現(xiàn)狀我們發(fā)現(xiàn)很多大賣場的運作也不盡如人意，而是存在以下庫存管理問題：

1.內部庫存管理紊亂。絕大多數(shù)零售商在倉庫管理中沒有按分類商品的編碼原則存放商品，沒有按回轉速度決定倉庫大小，也沒有對每種商品做庫存卡進出管理。隨意堆放、混亂堆放、進出賬無登記管理，就是目前很多本土賣場的做法，這就導致連營業(yè)人員自己都搞不清真實的庫存是多少，庫存管理有名無實。明明電腦里有庫存資料，在倉庫里就是找不到商品，等某一天它們又被無意中翻出來，可是已經(jīng)過期或破損。因倉庫管理不善造成商品的過期、破損是引發(fā)退貨的重要因素，許多賣場都將損失強行轉嫁給供應商，要求供應商按原價將貨物收回，這是令大多數(shù)供應商最為頭疼的問題之一。

2.不科學的訂貨造成缺貨或大量的庫存積壓。這會導致銷售損失和供應商資金周轉不暢，而且后期的大量退貨也需要大量的人力物力進行處理。因此，不科學的訂貨是庫存管理的重大隱患。 一般來說，賣場在下訂單的時候已經(jīng)參考了商品前期的平均銷量，并將未來的季節(jié)更替、天氣變化、節(jié)慶等因素考慮在內，但預估總有它不夠精準的一面，尤其是國內很多零售商的訂貨還停留在手工補貨的階段，需要人工憑經(jīng)驗和感覺逐一查詢下訂單，因為效率低工作量大，極易出現(xiàn)漏訂、少訂和晚訂，導致庫存不合理，缺貨和高庫存現(xiàn)象嚴重。如春節(jié)之前的白酒囤貨訂單，采購多會依據(jù)前一年的歷史銷量下訂單，同時因為考慮到供應商要休假，他們寧可大量壓貨也不愿損失業(yè)績，這樣做往往就會導致節(jié)后的大量退貨。面對賣場年節(jié)備貨，供應商要理性分析，千萬不要在廠家和賣場的高壓下放松警惕，否則就有資金鏈緊張和大量退貨的危險。

3.工作人員缺乏責任心。因為目前的庫存管理大多是依賴人工進行的，因此，所有跟庫存管理工作相關的人員的責任心就直接影響了庫存管理的質量。相關人員包括賣場的營業(yè)員、營業(yè)主管、倉庫管理員和供應商的業(yè)務員、理貨員、促銷員等。在實際操作中，他們都會或多或少地參與其中的某些工作，如果其在思想上就不重視庫存管理而是敷衍了事，那庫存管理的效果肯定會打折扣，所以對相關人員的教育、考核是保證和提高庫存管理質量的一個重要方面。

4.供應商和零售商之間缺乏信任與誠意溝通。供應商和零售商是整個供應鏈的共同建造者，必須各自擔綱自己的角色與責任，在資訊及資源上實現(xiàn)共享，及時溝通并改善作業(yè)流程，如此才能保障供應鏈的流暢，但實際情況是供應商與零售商缺乏這種共同的價值認知，雙方都對相關的數(shù)據(jù)保密，賣場不允許供應商查庫存，供應商有沒有貨也不告訴賣場。缺乏資訊的溝通就談不上作業(yè)流程的改善，供應鏈的運作從何談起？各自為政的結果就是雙方只重視各自眼前利益而無長遠考慮，在相互抱怨的時候庫存管理卻沒有得到任何改善。

二、庫存管理的目標設定

庫存管理的最終目標是減少因庫存管理不善帶來的業(yè)績損失、損耗增加、資金無效投入、成本和管理費用增加等問題，促進利潤最大化。因此，庫存的管理目標應設定為：

1.防止缺貨，缺貨是生意的殺手；

2.合理存貨，減少資金壓力，避免大量庫存占用資金，提高資金的周轉效率；

3.減少人力，合理的庫存配置有利于避免人力浪費；　

4.優(yōu)化陳列，把最好的陳列位置留給最好的商品，而不要犧牲給低價值的商品；　

5.提高銷售，加快周轉，它是降低庫存、加快資金周轉的有效方法；

6.加大考核力度，讓責任與績效掛鉤，提高人員的責任心和執(zhí)行力。

要實現(xiàn)這些目標，就必須從各個環(huán)節(jié)進行控制，尤其需要供應商與賣場的密切配合?！　?

三、零售賣場與供應商聯(lián)合庫存管理的方向

畢博管理咨詢認為：“大賣場的業(yè)務，比起其他零售業(yè)務，更加努力去爭取與顧客建立緊密的聯(lián)系。如果與供應商的更緊密的互動能夠支持這種聯(lián)系，那么賣場運營者會爭取獲得更多的幫助。”比之供應商與傳統(tǒng)零售終端的關系，供應商與大賣場的關系更為特別、內涵也更豐富。通常情況下，供應商應更多地參與店內的活動，如幫助賣場存貨。同時，賣場應該放開胸懷，為供應商參與庫存管理提供更多的信息、更寬松的環(huán)境。

國外許多賣場已經(jīng)開始讓供應商參與賣場的庫存管理，如近年來流行的供應商管理庫存（Vendor Managed Inventor，VMI）。一些人認為：“VMI是一種賣場和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是成本最小化效益最大化為原則，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。”但這種管理也有一定的局限性，它要求供應商和賣場之間有很強的信任感。也許正是因為這一局限性，在國內這種供應商直接參與賣場庫存管理的經(jīng)驗并沒有得到推廣，各賣場依舊在執(zhí)行陳舊的傳統(tǒng)庫存控制辦法?！　?

四、如何與賣場聯(lián)合做好庫存管理

在國際上出現(xiàn)的零售商與供應商關系演變新趨勢的指引下，我們可以思考一些積極的方法，從細節(jié)入手，提高聯(lián)合庫存管理的效果：

1.建立相互的信任關系，樹立共同的價值觀，明確共同努力對庫存管理的意義。供應商可以要求賣場每月提供一份銷售明細單和電腦庫存清單，及時清楚地了解賣場現(xiàn)在的庫存狀況，對異常的部分及時核查，不要把問題累積太多太久而無從查起。賣場也要及時與供應商核對庫存，借助供應商的庫存資料檢查己方數(shù)據(jù)的準確性。只有合作、只有彼此誠信才能做好庫存管理。

2.根據(jù)POS機銷售數(shù)據(jù)掌握銷售情況。通過參考商品的日均銷量及歷史銷量，依據(jù)對銷售情況的分析安排商品的送貨量。同時供應商的業(yè)務人員必須充分了解自己產品的銷售情況，積極幫助賣場計劃訂單。不要認為訂單是賣場單方面的事情，在目前賣場的能力還不是很強的時候，定期向賣場提供較為合理的建議訂單有助于賣場控制庫存。

3.合理控制庫存天數(shù)。通常賣場中銷售的各類商品都有一定的周轉天數(shù)限制，如冷凍乳制品的周轉天數(shù)必須控制在7天以內，新鮮蔬菜的周轉天數(shù)應控制在2天左右。供應商在送貨時，必須明確產品的分類屬性，將產品的庫存周轉天數(shù)控制在合理的范圍之內。

4.向賣場要求讓自己的促銷人員參與賣場的盤點、排面陳列和倉庫的整理等。促銷人員是非常好的庫存管理員，供應商要善用促銷員，將庫存管理列入對促銷員考核的范圍，借此讓促銷人員對賣場的庫存進行一定程度的掌控。

5.與賣場協(xié)商庫存管理的目標，拿出一定的利潤比例作為對賣場的獎勵基金。如果一年內供應商的商品在賣場的退貨率、損耗率低于某個比例，供應商就返給賣場一定的點數(shù)，用激勵的辦法促使賣場加大庫存管理力度。（

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