接觸績效管理也快兩年半了，需求、設(shè)計、開發(fā)、實施這樣完整的輪回我也已經(jīng)經(jīng)歷了整整三回。雖然我對績效管理的認(rèn)識還不算深刻，但幾個項目做下來也有不少的心得和感悟。下面我也只是從我個人的感受來談?wù)効冃Ч芾硪约翱冃Ч芾淼腎T實施。

為什么要實施績效管理？管理大師們早就給出了各種答案，然后我們卻經(jīng)常能夠聽到績效管理無用的論調(diào)。為什么會出現(xiàn)這樣的論調(diào)呢？有的企業(yè)誤以為績效考核就是績效管理，而績效考核又由于種種原因變成了一個形式主義的東西，因而自然起不了什么作用。有的企業(yè)花了大價錢請了咨詢公司做了一整套方案，但在實施的過程中又覺的方案太復(fù)雜，實施起來難度太大，于是一而再的精簡方案，最后實施效果大打折扣甚至起不了任何作用。還有的企業(yè)方案也做了，表面上看實施也做的不錯，但是各部門為了各自的利益虛報數(shù)據(jù)。比如這個季度新開發(fā)客戶數(shù)量比目標(biāo)值高太多了就少報點，下個季度新開發(fā)客戶數(shù)量低了就用上個季度少報的補(bǔ)上。這樣看似績效目標(biāo)都完成的不錯，但高層根本不知道真實的情況，自然也無法正確的調(diào)節(jié)下一年度的績效目標(biāo)。不能上聞下達(dá)，上下不齊心，這樣績效管理自然無法起到促進(jìn)企業(yè)效益提升的作用。此外，績效管理也不是萬能鑰匙，并不是每個企業(yè)都適合進(jìn)行績效管理，比如SONY實施了績效管理反正壓抑了員工的創(chuàng)造力，和蘋果公司的差距越來越遠(yuǎn)。所以，企業(yè)實施績效管理，一定要先自我診斷，或者找咨詢公司幫助診斷，看是不是有必要做績效管理。此外，績效管理如同診治企業(yè)病癥的一味中藥，它的效果不可能是一針見血的而是緩慢的潛移默化的，切勿急于求成，或因一時看不到明顯效果就放棄了。

在開始做績效管理之前，企業(yè)老總和基礎(chǔ)員工都需要統(tǒng)一認(rèn)識:績效管理不是為了扣獎金，也不是為了開除員工，而是為了促成企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。接下來就應(yīng)該開始設(shè)置公司的年度指標(biāo)，然后分解到部門，然后再從部門分解到崗位或者員工。而設(shè)的指標(biāo)和分解指標(biāo)的過程是相當(dāng)困難的，尤其是來自各部門和員工的阻力，畢竟誰都想盡量少擔(dān)些責(zé)任甚至不擔(dān)責(zé)任。那么我們怎么分解指標(biāo)呢？在設(shè)定和分解指標(biāo)以及確定指標(biāo)的考核辦法的時候我們需要符合SMART原則。我個人認(rèn)為考核的目標(biāo)需要是明確的，考核的方式應(yīng)該是可量化的，考核的目標(biāo)值應(yīng)該是可達(dá)成的，不能太高也不能太低，太高了不僅達(dá)不成反倒打擊了員工的積極性會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，太低了員工不通過努力就可以輕易達(dá)成起不到績效管理的作用。在這一環(huán)節(jié)我傾向于找專業(yè)的管理咨詢公司介入，但不一定非得找最大的，最好是找那些對該行業(yè)背景的咨詢公司。但是光找咨詢公司幫忙建立指標(biāo)體系往往并不能完全解決問題。在一般情況下咨詢公司做出的方案往往偏重于理論層面，除非是那些專注于某個行業(yè)或者某個領(lǐng)域的資深顧問所做的方案。還有個問題是咨詢公司做出方案后他們的工作基本上也就完成了。因此，他們往往缺乏方案實施的一些經(jīng)驗，也不會考慮到方案實施中可能遇到的問題，因此他們所做的方案雖然在大方向上沒有問題，但在有些細(xì)節(jié)上可能有所偏差導(dǎo)致實施過程中會遇到這樣那樣的問題。這個時候如果企業(yè)中沒有一個強(qiáng)大的內(nèi)部推動力，一個比較了解績效管理的推動團(tuán)隊，那么企業(yè)花費(fèi)大量人力物力所獲得的績效管理方案往往就成了一紙空文。這就是為什么經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：咨詢公司一走企業(yè)的績效管理也做不下去了，企業(yè)會有一種被忽悠的感覺從而認(rèn)為績效管理一種難以實施而又看不到效果的東西。

那么如何解決這個問題呢？我個人一直主張的是管理+IT的績效管理實施模式。當(dāng)然也有的企業(yè)在績效管理方案出來后通過IT來負(fù)責(zé)績效管理的落地，但是我覺得企業(yè)如果確實需要通過IT來實現(xiàn)績效管理落地的話最好是在咨詢公司介入的時候讓內(nèi)部或者外部的IT團(tuán)隊同時介入，如果咨詢公司本身就能提高IT解決方案的話那就最好不過了。提前讓IT團(tuán)隊介入到績效管理的好處是很顯然的，不僅可以讓IT團(tuán)隊更了解績效管理、更了解需求，同時IT團(tuán)隊也能在細(xì)節(jié)上幫助企業(yè)把關(guān)。眾所周知，IT人員的邏輯思維能力都比較強(qiáng)，他們可以幫助企業(yè)分析整套績效管理方案中不夠不夠嚴(yán)密或者相悖的地方，也可以在績效管理的流程上提出一些合理的建議，比較地面實施的流程和在IT系統(tǒng)中的流程是有差別的。此外，IT人員可以在咨詢公司做項目的時候同步收集IT實施過程中需要的相關(guān)數(shù)據(jù)，甚至可以要求咨詢公司提供更加符合規(guī)范的文檔，如部門績效責(zé)任書崗位績效責(zé)任書等。這樣可以避免后期實施中大量因數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)整理造成的時間和人力的浪費(fèi)，更重要的是IT團(tuán)隊可以在更了解需求的情況下設(shè)計出更棒的軟件，減少了返工的可能性。

此外，績效管理實施的過程是一個比較復(fù)雜的過程，如果我們不能適當(dāng)?shù)淖屗兊煤唵?，那么實施的阻力會相?dāng)大。很多人覺得自己的企業(yè)實施績效管理后，他們的工作量突然加大的。特別是生產(chǎn)部門，他們本來只需要搞好生產(chǎn)和生產(chǎn)安全的，現(xiàn)在卻需要處理大量的表格來收集考核數(shù)據(jù)并給員工打分。企業(yè)的績效專員更是苦不堪言，如果不上IT系統(tǒng)的話他每月得處理大量的表單流轉(zhuǎn)，如果上了IT系統(tǒng)他的工作量也不小，特別是剛上系統(tǒng)的時候總會存在這樣、那樣的Bug。那么，我們?nèi)绾魏喕?？簡化流程和放?quán)是第一步，部門下面的員工考核完全沒必要讓人力資源部挨個審核、然后讓部門的上級主管領(lǐng)導(dǎo)來審批。部門內(nèi)的考核就讓部門經(jīng)理去做，人力資源部門和主管領(lǐng)導(dǎo)起個監(jiān)督作用就行。在IT系統(tǒng)中，完全沒有必要讓被考核的員工在系統(tǒng)中做個確認(rèn)，畢竟不是每個員工都有電腦。部門經(jīng)理應(yīng)該把考核的結(jié)果打出來，在和員工進(jìn)行績效面談的時候讓員工簽字確認(rèn)就行?？冃Ч芾淼闹饕侄问菧贤ǘ皇强己?。精簡流程就意味著節(jié)省時間，所以砍掉一些無關(guān)緊要的環(huán)節(jié)是很有必要的。第二步就是簡化考核方案，有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡出這樣的考核辦法：如在某些情況下完成目標(biāo)是一套考核標(biāo)準(zhǔn)，另一些情況下完成目標(biāo)又是另一套考核標(biāo)準(zhǔn)。還是那句話，考核只是績效管理的輔助手段，不是績效管理的全部?？己说姆椒ūM量簡單統(tǒng)一，如設(shè)置最低值、目標(biāo)值區(qū)間和最高值，然后規(guī)定低于最低值得多少分，高于最高值得多少分，最低值（或最高值）和目標(biāo)值之間的得分采用連續(xù)的斜率分布或者分段分布。盡量避免采用沒有數(shù)據(jù)可以支持的指標(biāo)，實踐證明凡是采用主觀評分的指標(biāo)基本上沒法來開差距，如果所有的指標(biāo)都主觀評分的指標(biāo)那么基本生每個員工的考核結(jié)果都會是優(yōu)秀，那么考核和不考核又有什么差別呢？當(dāng)然，我們也不是不允許存在定性評估的指標(biāo)，但是它所占的比例至少要不多于定量評估的指標(biāo)。我們曾經(jīng)遇到過這樣的客戶，所有的績效指標(biāo)都是定性評估，結(jié)果就是所有人的績效成績都是95以上除了那些發(fā)生責(zé)任安全事故的員工。

其實績效管理，就是對人的管理，而實施績效管理最大的阻力也是來自人。要排除這個阻力就必須讓員工明白績效管理不是為了扣他們的獎金也不是為了讓他們中間表現(xiàn)差的下崗。對于把績效考核的結(jié)果同員工獎金掛鉤我個人是相當(dāng)贊成的，但這絕對是把雙刃劍，做好了能提升企業(yè)效益，提高員工的收入，做的不好則會嚴(yán)重打擊員工的工作熱情，從而也會導(dǎo)致企業(yè)效益的下降。我個人覺得企業(yè)將績效考核結(jié)果同員工績效獎金掛鉤時必須掌握這么一個尺度，粗淺的說就是要有賞有罰，達(dá)不到目標(biāo)值的就需要扣獎金，超越了目標(biāo)值得要而外給予獎勵，千萬別出現(xiàn)員工只有達(dá)到或者超過目標(biāo)值才能拿到全額獎金否則就是扣獎金，這樣往往會嚴(yán)重打擊員工的工作積極性，是員工對績效管理產(chǎn)生更加嚴(yán)重的抵觸情緒，最終的結(jié)果就像黎叔說的那樣：人心散了，隊伍不好帶了。

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