但是每家企業(yè)是否都適合，還得視每家企業(yè)規(guī)模、職務 種類多寡等條件而定，基本上只要公司內有制定職務說明書 的公司，應可適用個人職等(資格)與工作職等，分開管理的 做法。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能 清這 類觀念，造成早期因素質不良的人，因占缺的原因，而派任 職等較高的工作，等以後公司要人事調整時，不知如何處理 ，降調下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費。

　　對於能力不符合但又占缺的情形，可以統(tǒng)一對外設計較 好聽職務頭銜，即可解決，這一部份，以後也會再談到。

　　職等與職務分開的做法，不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都 適合，差別在於晉升的做法。中小企業(yè)可能全公司的職務不 多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員 工選擇某一職務做為晉升檢定，最後整個制度可能失敗。因 此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對每一職等，訂定一些 基本能力要件，再加上一些基本的課程的上課時數(shù)或是乾脆 訂定審查基本書，改由審查團依據(jù)審查書的基準，進行審查 。

　　其實手法有很多，端看負責的人怎麼設計而已。因此不 論大中小型的企業(yè)，其實都可以導入。至於職等晉升後，仍 擔任原工作，對員工可能無法產生吸引力的問題，這就牽涉 到職務開發(fā)的觀念。

　　如果職等與職務不分開管理，但為了要滿足員工職等晉 升的需求，最終可能出現(xiàn)職等晉升，頭銜也變了，但是工作 內容卻沒變的怪現(xiàn)象。例如，一個１２人的部門，卻有４個 課長，整個管理分工方式，都走樣了。因此，員工晉升的主 要意義，應該定位為可擔任更高一層職務，因此以主觀的看 法將年資、忠誠度高等非能力的項目，視為拔擢的因素，就 會不符合晉升的原始精神。

　　既然員工晉升表示可擔任高一層次的工作，所以，如果 員工晉升之後，仍擔任原先的工作，這就表示人力資源的浪 費。因此，一個公司應定期檢視其人力資源分布（派工）狀 況，如有高階低就（職等較高卻擔任職等較低的職務）的情 況，就須考慮將其職務調整至適合的工作。如果全公司現(xiàn)有 的職務并沒有適合的職務，此時就可以考慮有無職務開發(fā)的 需要。

　　所謂職務開發(fā)就是從公司核心業(yè)務及員工核心能力兩方 面檢討，是否還有什麼核心工作或是新的核心業(yè)務，是需要 去做但目前卻沒有人負責。此時即可根據(jù)新的核心業(yè)務定出 適當?shù)穆殑?，再由高階低就的人擔任。

　　例如，一個營業(yè)部門的二職等業(yè)務助理，晉升叁職等之 後，表示該員可以擔任更高一層的工作。假設該部門原先并 沒有行銷企劃機能，且該部門也認為因卻了行銷企劃的機能 ，使得營業(yè)部門的運作產生困擾。

　　此時，該部門即可將行銷企劃的機能加入其部門的核心 業(yè)務，并增設一位行銷企劃專員的職務，而將該職務派給之 前已經晉升資格的員工。這樣一方面人才是是自己養(yǎng)成，二 方面也使得人才的應用活性化。


職等設計實例

以下為某一家制造業(yè)有關職等訂定的范例，從總經理至最基層共分十個職等。

職等別　　管理職 　　　　技術系 　 　　技能系 　　　　事務系 　　

特任(十等) 總經理

特任(九等) 副總經理　　　總工程師　　總工程師

特任(八等) 協(xié)理　　　　　副總工程師　副總工程師　特別助理

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