一：企業(yè)文化的理解

　　企業(yè)文化的內涵可以從不同角度來分析，每一種角度可以看到它的不同側面，目的是幫助我們加深對它的理解，以便進行更深入地探討起到引導作用。

　　字面理解：企業(yè)員工對價值觀，道德觀和倫理觀等的認識總和，包括員工的思想觀念，素養(yǎng)，工作方法和人際關系等；企業(yè)的管理模式，經營理念，民主程度和團隊面貌等。

　　層次理解：可分為有物質層，制度層和意識層，共三層。

　　形象理解：有抽象又有具體的，抽象的如：精神面貌，道德觀念，經營理念等；具體的如：規(guī)章制度，企業(yè)硬環(huán)境，產品包裝等。

　　組分理解：主要由領導的素質，企業(yè)的地理位置（包括所屬民族和信仰情況等），公司的資產結構和產權所有情況，員工的文化素質（個性），產品的類型和特點等一些元素經混合后組成。其中硬性的組分是企業(yè)的地理位置，產品的類型和特點及公司的資產結構和所有制情況等；軟性的組分是領導的素質，個性和員工的文化素質（個性）等?？梢姡笳咝纬闪似髽I(yè)文化內涵的復雜性和可塑性，也是它之所以成為一門哲學的原因所在。

　　從以上的概念理解可以初步得出企業(yè)文化一些明顯的特征：地域性，民族性，時代性，唯一性和可塑性等。

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其核心部分是價值觀，它滲透到企業(yè)的一切活動之中，表現(xiàn)于企業(yè)的各個方面，與企業(yè)榮辱與共，息息相存。

　　當你一聽到某個成功企業(yè)的名稱，馬上會想起它的鮮明個性。如：一提到海爾集團，就會想到該企業(yè)的特征（如商標等），產品質量，他們的服務質量，品牌認知度，員工的工作作風和敬業(yè)精神以及張瑞敏的形象（好像沒有一個優(yōu)秀的企業(yè)文化和總經理的個性與素質無關的）等。

　　對同行來講，一提到本行業(yè)一家成功企業(yè)的名字，就會想到它的文化威力，有時會感到害怕。

　　二：企業(yè)文化的分類

　　根據企業(yè)文化的內涵，我們可以把它大致分為進取型，溫和型和逆勢型三種。

　　進取型文化主要表現(xiàn)是：對自己企業(yè)的軟硬環(huán)境比較了解，價值和道德觀念明確，質量意識比較強，經常有創(chuàng)新的舉動，并具有良好的學習氛圍；另外，對外來質量文化不排斥，容易吸收和消化，而且是針對性的等等。

　　溫和型文化主要表現(xiàn)為：盡管對自己的企業(yè)環(huán)境比較了解，價值和道德觀念也明確，質量管理意識比較強，但對企業(yè)文化的創(chuàng)新缺乏主動性，學習的動力不足；對外來質量文化的態(tài)度是愿意吸收，但一碰到阻力就想退縮等等。

　　逆勢性文化主要表現(xiàn)為：完全的保守勢態(tài)，價值和道德觀念不明確，質量意識比較淡薄，除了無創(chuàng)新意識外，對外來質量管理思想是處于排斥的態(tài)勢，無良好的學習氛圍，就是內部的局部創(chuàng)新和外來文化的推動力完全在實施過程中消耗殆盡，各項措施在執(zhí)行過程中往往都不了了之等等。

　　顯而易見，三種文化對外來質量管理思想吸收的阻力依次增大。

　　打個比喻：將一滴紅墨水放入一杯清水中，很快就被水溶解成為一個整體，這杯清水就是進取型文化的代表；而把一滴紅墨水放入一杯油中，則墨水和油涇渭分明，格格不入，這杯油就表示逆勢性文化。

　　三：企業(yè)文化的作用

　　在完成了對企業(yè)文化的類型進行了分析歸類之后，我們可以就文章開頭的幾個問題可以進行初步的討論和解釋。

　　為什么全面質量管理（TQC）在日本取得了很大的成功，而移植到美國和中國就不那么成功？

　　這是因為八十年代的中國企業(yè)尚未納入正常的市場經濟軌道，無論是領導還是員工，對質量和質量管理的意識還很淡薄，再加上領導的管理權力和力度得不到有效的體現(xiàn)；同時要成功地達到全面質量管理的目標，是需要全體員工通過認認真真的工作態(tài)度，踏踏實實的工作作風和不折不扣的工作方法來完成的，而在處于開革開放的初級階段，產品處于賣方市場，要達到這些要求是不現(xiàn)實的。實際上，當時的企業(yè)文化屬逆勢型文化，在全面質量管理的實施過程中形成了強大的阻力，盡管取得了一些成績，但肯定的講，沒有日本那么成功。

　　同樣，在美國，全面質量管理（TQC）的思想是美國人戴明倡導的，但由于在美國沒有被重視和采納，在受到日本的美國駐軍總司令的邀請之后，跑到了進行日本推廣，沒料到取得了異想不到的成果，之后，為日本經濟在六七八十年代的飛躍起到了不可磨滅的作用。

　　在日本取得成功之后，美國人沒想到全面質量管理的功效有如此之大，就采用拿來主義，進行推廣，然而收效甚微。原因是與美國的企業(yè)文化不太適宜，主要是他們對人的管理非常寬松，對人性比較尊重，個人英雄主義比較流行，不符合前面提到的要達到全面質量管理的目標所要滿足的條件（當然，美國的不少企業(yè)在八十年代開始TQM實施過程中的成功是另外一回事）。

　　又如：前幾年，一家國內電腦公司化了近300萬資金聘請了國際著名的管理公司對其管理方法和流程進行優(yōu)化和再造，目的是再造現(xiàn)有的企業(yè)管理文化，然而，結果不但沒有成功，反而在復辟的過程中損失了幾千萬元人民幣。當然，在此，我們不能講該公司的企業(yè)文化是逆勢型文化，但至少是兩者管理理念互不兼容和適宜，格格不入。

　　與此相似，MRPII在八十年代的中國缺乏營氧的土壤；有的企業(yè)通過國際質量體系標準的認證而結果沒有令人滿意等等一樣。

　　不難看出，逆勢型企業(yè)文化在質量管理過程中作用表現(xiàn)為抵觸作用，消極作用和同化作用，它要么在吸收外來文化的時候不斷地將它同化，結果幾乎看不到外來管理思想的影子；要么對外來進行顯性地或隱性地消極抵觸，顯露出粘滯效應，達不到預期的目標等等。

　　相反，當時日本不少企業(yè)文化是一種進取型企業(yè)文化，它們大張旗鼓地積極吸收美國質量專家戴明的外來質量管理理念，并不斷地消化。不僅如此，還經常有超越的舉動，如：世界上不少企業(yè)廣泛開展的5S管理就是一例；還有不少質量工具的命名也被標上了日本質量專家的名字等。相比之下，進取型企業(yè)文化在質量管理過程中的作用是互補作用，積極作用和優(yōu)化作用。

　　顯然，溫和型企業(yè)文化在質量管理過程中的作用介于兩者之間。

　　四：企業(yè)文化的改造

　　那么是不是處于逆勢或溫和型文化的企業(yè)就無法提高質量管理的水平？對它的逆勢作用始終處于被動狀態(tài)？當然不是，企業(yè)文化是可以再造的。由于文化歸根到底是由人創(chuàng)造的，而人是可以再造的(可塑性)，所以文化同樣也是可以再造的。

　　在再造之前，先要有一個這樣的一個思想準備和認識：在企業(yè)內部任何一項變革都是痛苦的，因為它是要改變過去的某些習以為常思想，習慣和關系等固有的人文環(huán)境。但不改，不創(chuàng)新就會不適應可持續(xù)發(fā)展的要求，因為內外部環(huán)境是在不斷地在變化的,另外,時間愈長，逆勢的程度就愈深，就愈難變革。

　　一般來講，可以通過三種途徑來進行。

　　1：自身優(yōu)化

　　這種方法比較簡單和有效，如5S管理問題。在日本公司是采用全員管理的方法，而我們是否可以對其內容進行裁剪和優(yōu)化，或4S或6S或對其內容和范圍進行適當?shù)男拚?，以期達到更符合本企業(yè)的環(huán)境，并對其再造；MOTOLORA的6SIGMA的管理方法可否進行選擇性的吸收等，最終起到優(yōu)化文化的作用等等。

　　也就是說，可以對各種質量方法或思想，針對本企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造性地進行有選擇的吸收和消化，也可以達到改善企業(yè)文化，提高質量管理水準的目的。

　　當然，這種將外來質量文化熔入的方法是一種優(yōu)化再造，可能不一定徹底。

　　2：外力推動

　　這種改革如果通過自身的力量來進行，則成功的可能性相對來講就小些，但如果企業(yè)處于經營的低谷狀態(tài)則成功的可能又大一些，而通過外來的文化和力量進行再造就會更容易些，俗話說：外來和尚好念經。

　　還有外部的質量體系認證也是一種典型的外力推動型的模式，當然第三方的認證服務機構必須是專業(yè)和敬業(yè)的，否則就可能達不到預期的目的。

　　3：自身創(chuàng)新

　　由企業(yè)文化的唯一性特征可以得到如下結論：世界上沒有一個企業(yè)的文化是相同的，只有相似。因此，就管理而言，任何照搬照套他人的成功模式，尤其是文化背景完全不同的企業(yè)，往往是不成功的或成功的可能性極低，因為如果要取得同樣的成功功效，你就得營造出一個和那家相同的企業(yè)文化環(huán)境，事實上，這是不可能的。

　　反之，如果你是在自身的環(huán)境中創(chuàng)新出的管理模式應該講是最有效的，具有針對性，不易被復制，這也是能的同行中出于領先一步的充分條件。

　　當然，自身創(chuàng)新對自己企業(yè)的人員素質要求是很高的，難度也不小。盡管管理創(chuàng)新是無止境的，但要領先于同行，并期望一直保持不是件容易的事，對大多數(shù)企業(yè)講是永遠是努力追求的方向。

　　因此，在知識經濟時代，為適應可持續(xù)發(fā)展的需要，企業(yè)文化的再造總的方向是朝進取型方向發(fā)展，其實體是人，因為文化的形象，內涵和概念，是通過企業(yè)內的各方人士所創(chuàng)造的，也就是說文化的再造首先是對人的再造，尤其人的思想，觀念，能力和環(huán)境等的再造，屬哲學范疇。

　　“二十一世紀是質量的世紀（美國質量專家朱蘭言）”，質量不單單是質量部門或質量人員的質量，而是全民質量，因此作為全民質量,甚至是民族的質量(即:整個供應鏈的質量)，它就意味著是一場全民質量文化的運動，也就是的文化不斷地再造的運動。

　　在企業(yè)質量管理措施落實的過程中，對企業(yè)文化具有相當大的能量，要有正確認識和重視程度，否則就容易失敗。倡導一個良好的企業(yè)文化，是需要全體員工共同努力的，尤其是領導的工作方式，思維方法和價值理念等，對企業(yè)文化的作用是不容忽視的。

　　最后，需要說明的是，以上介紹的僅僅是幾種再造的方法而已，對企業(yè)文化再造的方法并沒有固定的格式，成功的再造是創(chuàng)造性地吸收他人成功的經驗，針對自己獨特的文化環(huán)境而形成的簡單有效的方法。

　　五：小結

　　綜上所述，在任何一項質量管理的策劃和措施落實之前，首先應考慮到企業(yè)文化具有相當大的能量，分析一下是否會受到企業(yè)文化的能量所產生的阻力；是否需要對阻力的進行疏導；是否需要對企業(yè)文化進行再造和是否會被文化環(huán)境所吸收等，進行前期策劃和準備。

　　在倡導了適宜的環(huán)境之后，然后再實施，這樣，結果的有效性就會得到更好地體現(xiàn)。

　　尤其是對國際質量標準體系的認證工作，首先考慮該標準的思想和理念和本企業(yè)的文化價值觀兼容和適宜與否,如否,則對企業(yè)文化進行再造和優(yōu)化，以從質的概念上提升整個質量文化,建設進取性文化,到達預期的目的.

　　比如:就ISO9001:2000標準而言,其核心思想是采用過程方法來控制體系中的所有過程,對此要求,不是每個企業(yè)的文化價值觀和其相吻合的,那么就應重塑原來的文化價值觀,以適應該標準的要求,這樣才能真正的到達標準的要求.如果“用人不疑,疑人不用”(企業(yè)文化具有民族性)是某家企業(yè)的文化觀的話,顯然它是不適合過程方法的要求,那么就應該對文化進行重塑,以到達“用人要疑,疑人要用”(松下幸之助言,“疑”即過程控制),來迎合標準的思想.

　　所以企業(yè)文化與質量管理理念的適宜性和兼容性是相當必要的，否則，會顯得格格不入，難以將優(yōu)秀的質量管理理念熔化在企業(yè)文化中，成為一個文化的整體。

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