雀巢公司年銷售額達到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當?shù)厥袌雠c文化的豐富的產(chǎn)品系列。

目前，雀巢在五大洲的60多哥國家中共建有400多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。

19世紀中葉，瑞士的一個學者型食品技術人員享利•內(nèi)斯特爾（Henri Nesti）發(fā)明了一種育兒用乳制品，即把果糖和營養(yǎng)劑加入奶粉中，是當時很優(yōu)秀的育兒食品，但產(chǎn)量很少，內(nèi)斯特爾仍主要從事科學研究工作。

1865年，一位朋友告訴內(nèi)斯特爾，由于嬰兒喝了他的奶粉，都健康地成長起來，改變了嬰兒不喝牛奶的習慣，為母親們排了憂解了難。聽到這一消息后，內(nèi)斯特爾在1867年終于創(chuàng)立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產(chǎn)品的品牌名稱，并以鳥巢圖案為商標圖形。因為英文雀巢（Nest）與他的名字為同一詞根，所以中文一并譯為“雀巢”。實際上，內(nèi)斯特爾（Nestle）英文的含義是“舒適安頓下來”和“依偎”；而雀巢圖形自然會使人們聯(lián)想到慈愛的母親哺育嬰兒的情景。因此，“雀巢”育兒奶粉的銷路一直很好。

1905年，雀巢育兒奶粉公司與美國人辦的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞煉乳公司；1949年為另一家瑞士公司購進，改為現(xiàn)名��雀巢食品公司。20世紀初，公司開始實行多樣化生產(chǎn)，并在世界各地收購并建立企業(yè)，成為世界規(guī)模最大的食品制造商，其分支機構開設在美國、日本、德國等20多個國家已有1200多家工廠、商號，總部設在瑞士的韋維。公司1990年銷售額達333億美元，主要產(chǎn)品為速溶咖啡、煉乳、奶粉、嬰兒食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速飲茶等數(shù)10種。

其中的雀巢咖啡銷量最大，主要是因為產(chǎn)品質量過硬，再就是品牌名稱使得消費者在飲用時也確實體會到“舒適”、“依偎”的感覺。1991年，據(jù)美國蘭通公司的調查結果，雀巢咖啡這一品牌被列為世界10大著名品牌之一，其品牌價值1994年被確定為115．49億美元。

從總體看，似乎“雀巢”品牌唾手而來，并沒有費多大力氣。內(nèi)斯特爾（Nesti）用自己的名字為品牌命名，但其名字在英文中卻有“舒適安頓下來”和“依偎”的含義。由于其名字的特定含義，自然要與英文同一詞根的“Nest”（雀巢）相聯(lián)系，以雀巢圖案作品牌圖形，而這又會使人聯(lián)系起待哺的嬰兒、慈愛的母親和健康營養(yǎng)的雀巢產(chǎn)品?？梢?，輕而易舉而來的“雀巢”品牌不但具有其豐富的內(nèi)涵，而且完全符合商標定位的基本要求。

首先，“雀巢”作為品牌名稱顯著性就很強。雖然這一名詞很一般，但往往人們所熟悉的事物才能加深人們的印象，才能產(chǎn)生很多聯(lián)想，從而才貼近生活、貼近消費者。其次，一般中才體現(xiàn)出與眾不同。人人都知道的“雀巢”，卻只有內(nèi)斯特爾使用在商標上，成了世界上獨一無二的公司代名詞，樹立和壯大了公司形象，從而就變成不一般了。再次，“雀巢”名稱與“雀巢”圖形的緊密結合，這在西方商標史上也是少見的。兩者的緊密結合，可以使人們見圖形而知名稱，見名稱而知其圖形，是名符其實的組合品牌。最后，“雀巢”品牌定位充分體現(xiàn)了具體的功能定位和情感定位。

功能定位的實質就是突出商品的新價值，強調與同類商品的不同之處及其優(yōu)越性，能夠給消費者帶來更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的內(nèi)涵和品質，帶來了嬰兒哺育后的健康成長，帶來了眾多消費者的“舒適”、“安逸”。情感定位則突出產(chǎn)品對消費者的象征意味，利用它喚起消費者同情、信任、愛等感情的共鳴，適應消費者或改變消費者的心理。“雀巢”品牌名稱及圖形所注入的情感及意象，樹立了品牌和企業(yè)良好的形象。

雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模塊組合營銷戰(zhàn)略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規(guī)定。而行政權基本屬于各國公司的主管，他們有權根據(jù)各國的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經(jīng)營和當?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，也是國際傳播和當?shù)貒覀鞑ブg的平衡。如果沒有按照統(tǒng)一基本方針、統(tǒng)一目標執(zhí)行，沒有考慮與之相關的所有因素，那么這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略和品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細節(jié)。

　　1、標簽標準化(LABELLING STANDARDS)，這只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素作出了明確的規(guī)定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節(jié)相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標簽。

　　2、包裝設計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)，這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

　　3、最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BRANDING STRATEGY)。它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細節(jié)。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯(lián)系的公司；其他兩個文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發(fā)等。

　　雀巢公司的決策層認識到，經(jīng)濟全球化已使企業(yè)營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模塊”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模塊，實施模塊組合營銷?；谏鲜鍪聦?，我們把模塊組合的戰(zhàn)略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務部門，靈活運作于市場，及時做出應變決策，各經(jīng)營業(yè)務部門雖具有獨立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。在雀巢公司的模塊組合戰(zhàn)略中，各分公司就是作為一個模塊，獨立運作于所在的市場，有權采取獨特的策略，但又接受公司總部的協(xié)調。

　　模塊組合營銷帶給雀巢什么?

模塊組合營銷帶給雀巢的經(jīng)營優(yōu)勢

準確地把握并滿足市場的需求

目前市場的變化主要體現(xiàn)在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業(yè)的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里”市場大腦(Market Head)”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當?shù)氐男枰鸵蟆Ｕ驗榇?，公司產(chǎn)品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基于自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯(lián)系，共同組成企業(yè)的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更準確的把握市場動態(tài)，提高市場需求的準確把握和滿足。

　　反應靈活

　　不快則死，甚至可以說是新經(jīng)濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網(wǎng)絡公司中，一份財經(jīng)周刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業(yè)不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業(yè)能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利于搜集信息，又有利于針對信息做出快速反應，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應了這一要求。各模塊具有獨立運作于市場的能力，根據(jù)其模塊市場的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權進行適當?shù)恼{整，采取恰當?shù)牟呗浴?

　　較強抗風險能力

　　經(jīng)濟全球化條件下，企業(yè)將面臨來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要生存發(fā)展下去，須具有較強的抗風險能力。現(xiàn)在企業(yè)多從競爭對手角度來考慮，進行企業(yè)聯(lián)合、兼并，以加大企業(yè)實力和抗風險的能力。而雀巢的模塊組合戰(zhàn)略是從企業(yè)組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模塊組合強調各模塊相對獨立的運作于各自的市場，根據(jù)各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業(yè)其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。

網(wǎng)絡型組織結構

　　長期以來，企業(yè)都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經(jīng)營業(yè)務部門劃分為多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務部門并受總部統(tǒng)一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網(wǎng)絡性的組織結構形成。傳統(tǒng)的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網(wǎng)絡制組織形式的基本單元是獨立的經(jīng)營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網(wǎng)絡型組織結構，也使雀巢公司具有了網(wǎng)絡化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡各個經(jīng)營單位之間及其與公司總部之間的關系。網(wǎng)絡制組織結構中的市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產(chǎn)權轉移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關系在內(nèi)的全方位的市場關系。二是在組織結構網(wǎng)絡的基礎上形成了強大的虛擬功能。處于網(wǎng)絡制組織結構中的每一個獨立的經(jīng)營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優(yōu)勢進行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。

　　正確認識模塊組合營銷

　　一些企業(yè)容易片面的認為，企業(yè)整體化市場營銷與競爭會產(chǎn)生“航母”效率，因而熱衷于整體運作。然而很多國外大公司看到，鑒于知識經(jīng)濟網(wǎng)絡化、數(shù)字化的特點，應從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業(yè)，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個公司經(jīng)營業(yè)務部門外加石油和天然氣營銷業(yè)務部門劃分成直接運作于市場的20個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業(yè)。當然意識到模塊組合的重要性，并不等于就能成功實施模塊組合戰(zhàn)略。以下從與整合營銷、品牌戰(zhàn)略及集團化戰(zhàn)略關系的角度進一步說明，以期加深對模塊組合的正確把握。

　　模塊組合戰(zhàn)略是整合營銷的創(chuàng)新

　　整合營銷力爭做到企業(yè)“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統(tǒng)一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模塊組合營銷并沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模塊市場，根據(jù)消費需求進行適當?shù)恼{整，準確把握并滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。

　　模塊組合亦有統(tǒng)一的品牌形象

　　當今企業(yè)已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)形象，建立與顧客的良好關系。模塊組合戰(zhàn)略是在企業(yè)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略指導下進行的，企業(yè)各模塊(經(jīng)營業(yè)務部門)靈活運作于各自的市場，努力滿足各模塊市場消費者的需求。但他們之間并非散兵游勇的關系，其都是企業(yè)總體的一部分，為推銷企業(yè)產(chǎn)品，宣傳統(tǒng)一品牌形象而努力。

　　模塊組合并不否定集團化

在經(jīng)濟全球化和信息化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業(yè)聯(lián)合、兼并、收購浪潮，是企業(yè)集團化趨勢的顯著表現(xiàn)。企業(yè)進行強強聯(lián)合、兼并或組建大的企業(yè)集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業(yè)抗風險能力，不失為一條良策。模塊組合不應誤解為把企業(yè)肢解為小的模塊，從而得出與企業(yè)集團化相悖的結論。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都可以進行模塊組合，其與整合營銷在增強企業(yè)抗風險能力方面殊途同歸。

雀巢咖啡在誕生之初，曾因過分強調其工藝上的突破帶來的便利性(速溶)而一度使銷售產(chǎn)生危機。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺得自己因為"偷懶"而使用的產(chǎn)品。那是1938年4月l日，雀巢公司開發(fā)的噴霧干燥咖啡粉末的工藝正式在瑞士投產(chǎn)，世上最早的速溶咖啡誕生了。很快地，雀巢咖啡便在法國、美國、英國及其他國家進行銷售。

　　如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24%的營業(yè)額、110億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢并非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業(yè)額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。它在各個事業(yè)領域的營業(yè)額分配是:飲品(23.6%)、麥片、牛奶和營養(yǎng)品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹飪制品(12.7%)、冷凍食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、寵物食品(4.5%)、藥品和化妝品(3%)、其它制品和事業(yè)(1.1%)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營者之一。

　　雀巢的信條是“用第一流的設備生產(chǎn)高品質的產(chǎn)品”，而且其宣傳從不夸大，因此其產(chǎn)品聲譽卓著。公司拳頭產(chǎn)品Nescafe速溶咖啡在二站期間成為美國前線士兵的主要飲品，美國兩個工廠生產(chǎn)的速溶咖啡全部由美政府訂購，根本無法滿足國內(nèi)市場的需求。一段時間內(nèi)Nescafe成為速溶咖啡的代名詞。公司其他產(chǎn)品也都取得了良好的效益，無論這一產(chǎn)品是新推出的還是通過兼并接管的。在中國，雀巢于1990年投產(chǎn)奶粉及嬰兒食品。產(chǎn)量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。

雀巢咖啡的國際傳播原則

　　從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產(chǎn)品組成、同樣的類型。這就產(chǎn)生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標簽上的圖案也可能是一樣的，但產(chǎn)品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有l(wèi)00多個品種，它們的口味根據(jù)各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產(chǎn)品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。

　　就食品而言，采取根據(jù)各地的口味和偏好而生產(chǎn)產(chǎn)品的策略獲得了極大成功，而遵循統(tǒng)一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經(jīng)營理念所體現(xiàn)的，它在結構和組織上遵循"權限徹底分散"的原則。這也是雀巢公司里"市場頭腦(Market Head)"說法所表達的--就是想法要和市場實況連結在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當?shù)氐男枰鸵蟆Ｈ赋补镜闹飨媸紫瘓?zhí)行長Helmut Maucher 先生強烈感受到:雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產(chǎn)品如何適應當?shù)氐目谖读晳T和偏好，并兼顧到各國與食品相關的法規(guī)。

　　然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執(zhí)行副總裁Ramon Masip所持的觀點，必須成為一個"低成本的制造商"。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產(chǎn)品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發(fā)一種新產(chǎn)品，而且使它在各國的包裝和標簽都完全一樣。

　　雀巢公司根據(jù)歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就采取了這樣的一種新策略:在盡力使新產(chǎn)品達到更大的一致性外，同時也接受品牌呈現(xiàn)在各地的細微差異。

　　近幾年，雀巢公司已采取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有:為雀巢公司最重要的戰(zhàn)略品牌，如雀巢咖啡制定基本的傳播戰(zhàn)略;為這些戰(zhàn)略品牌制定關于包裝和標志符號的方針，以產(chǎn)生更大的一致性;通過減少為每個品牌效勞的廣告代理商的數(shù)目，以提高同消費者溝通的效率和效力。

雀巢技術有限公司是雀巢的一個獨特的機構，負責為各運營部門提供有關食品和營養(yǎng)品方面的最新技術。機構中有研究員3000人次，他們在各個研究領域開展研究工作，研究內(nèi)容包括原材料，影響刺激器官的特性諸如產(chǎn)品的形狀、顏色、氣味和質地以及消費者習慣。該機構旨在提供新產(chǎn)品，改進現(xiàn)有產(chǎn)品，再就是進行飲食方面的基礎研究以了解復合食物的機理。該機構十分注意自身的發(fā)展，1987年在洛桑開設的研究和營養(yǎng)中心成為世界上最大最先進的食物研究實驗室之一。該機構在十個國家共設有19個技術開發(fā)分部。1990年公司的研究開發(fā)經(jīng)費為5。6億瑞士法郎，占年銷售額的比重達12%以上。

雀巢公司的300多種產(chǎn)品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產(chǎn)。公司設在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)的總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規(guī)定，而行政權基本屬于各國分公司的主管。他們有權根據(jù)各國的要求決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經(jīng)營和當?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，也是國際傳播和當?shù)貒覀鞑ブg的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執(zhí)行，沒有考慮與之相關的所有因素，那么，這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件，內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細節(jié)--

　　□標簽化標準(Labeling Standards)只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素做出了明確規(guī)定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節(jié)相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標簽。

　　□包裝設計手冊(Package Design Manual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。

　　□最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(Branding Strategy)。它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細節(jié)。這些主要特性包括:品牌個性、期望形象、與品牌聯(lián)系的公司、其它兩個文件涉及的視覺特征、以及品牌使用的開發(fā)。


雀巢咖啡的廣告及代理商

　　為了更好地實現(xiàn)品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告代理機構?，F(xiàn)在，與公司密切合作的代理機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、Pubilis Fcb、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告代理機構網(wǎng)絡。雀巢公司的總部為每個戰(zhàn)略品牌指定了優(yōu)先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優(yōu)先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果采用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。

　　從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經(jīng)歷了三個階段:

　　1．一開始，雀巢欣喜于工藝的突破給傳統(tǒng)喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強調因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖--買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因為當時處于男尊女卑的三四十年代婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要務。隨著時代的進步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優(yōu)勢終究大放了光彩。60年代進入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家里沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。

　　之后，當這種優(yōu)勢由于省時省力機器的逐步推廣而被削弱時，再過分強調這種便利性顯然不會有效了。

　　2．于是，廣告的重點轉向表現(xiàn)產(chǎn)品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國的分公司都采用了產(chǎn)品導向的廣告，強調雀巢咖啡是"真正的咖啡"。這也與五六十年代普遍流行產(chǎn)品導向廣告的大背景相一致。

　　3.當人們逐漸認可"咖啡就是雀巢咖啡"后，雀巢咖啡廣告的重點轉變?yōu)樯钚蛻B(tài)導向，廣告尤其注重與當?shù)啬贻p人的生活型態(tài)相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個促進他們感情發(fā)展的角色。

　　1961年，雀巢咖啡進入日本市場時，當初采取的是產(chǎn)品導向的廣告戰(zhàn)略。電視廣告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口號，樸素明了，一時間反復在電視上出現(xiàn)，迅速贏得了知名度。之后，緊接著于1962年，根據(jù)日本消費者以多少?？Х榷怪笠槐Х葋肀硎究Х葷舛鹊牧晳T，開展了"43粒"的廣告運動，可謂典型的USP(獨特的銷售主張)策略。廣告片中唱著"雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡"。由于其旋律優(yōu)美，竟變成了大街小巷的兒歌。

　　雀巢咖啡(Nescafe)這個名稱，用世界各種不同的語言來看，都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結合在一起(而在漢語中，"雀巢''給人一種溫馨的感覺，和"家"有強烈的相關性)。70年代在日本，"了解差異性的男人"的廣告運動表達這樣的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格調形象，是經(jīng)過磨煉后的'了解差異性的男人'所創(chuàng)造出來的"。廣告營造了"雀巢咖啡讓忙于工作的日本男人享受到剎那的豐富感"的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。

　　雀巢咖啡在我國的廣告戰(zhàn)略可分為兩個階段。80年代早期，首先以"味道好極了"的樸實口號作面市介紹，勸說國人也品品西方的"茶道"。那時候，對于許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗一種漸漸流行開來的西方文化。"味道好極了"的運動持續(xù)了很多年。盡管其間廣告片的創(chuàng)意翻新過很多次，但口號一直未變。它幾乎成了80年代每個廣告人津津樂道的成功范例。

　　最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是"好的開始"。廣告以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰(zhàn)的信心。

　　這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態(tài)微妙變化后，雀巢公司作出的反應。

　　當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統(tǒng)的倫理理念;他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長;他們渴望獨立，但并不疏遠父母;雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解;他們有強烈的事業(yè)心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰(zhàn)。這就是當今年輕人的生活型態(tài)!也成了雀巢咖啡"新的開始"廣告的溝通基礎。

雀巢公司的市場領導者策略

　　在維持本公司在本行業(yè)市場內(nèi)的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典范。它的成功并不局限于某一局部戰(zhàn)場，而是著眼于整條"戰(zhàn)線"上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現(xiàn)，總結它雄踞市場領導地位的一貫原則。

l.戰(zhàn)略眼光與原則

　　長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。雀巢公司為了進入中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準允在那里生產(chǎn)奶制品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終于在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當?shù)鼐o張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶制品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的"奶路"。公司迅速付款給農(nóng)戶，以鼓勵他們生產(chǎn)更多的牛奶和購買奶牛。于是，一個只裝載雀巢產(chǎn)品的貨車傳運系統(tǒng)建立了。分析家認為沒有哪家公司愿像雀巢那樣在中國投資。

　　徹底了解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的惰況。它擁有自己遍布全球20家的研究機構，廣泛進行消費者偏好調查。例如，公司意識到亞洲人對食品有著更高的標準要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對方便面和速溶粥是一個例外)。因此，雀巢生產(chǎn)出了調味料和肉汁，可以儲存起來在烹飪時拿出來使用?，F(xiàn)在，雀巢已幫助像斯里蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發(fā)展中國家建立起了本國的乳品加工業(yè)和對咖啡飲品的消費偏好。

2.產(chǎn)品與品牌

　　產(chǎn)品革新：雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它在亞洲地區(qū)聘用的首批食品技術專家便是當?shù)鼐诩彝?、餐館烹飪的廚師，然后再將食品提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時，公司對研發(fā)人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。

　　質量策略與生產(chǎn)效率：產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進、提高產(chǎn)品質量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向于天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25%，開發(fā)出一種可通過諸如發(fā)酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產(chǎn)制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業(yè)中最低。

　　產(chǎn)品線延伸：雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的產(chǎn)品未滿足消費者的不同偏好，這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而有力防止了竟爭者的入侵。

　　多品牌策略：雀巢公司認為一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一個市場中，雀巢公司都要從其11個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。

3.銷售渠道

　　良好的合作關系。雀巢公司堅信貿(mào)易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素，因此，它一貫與它們保持親密的關系。雀巢在日本首先使用了銷售網(wǎng)點推銷活動，與當?shù)氐呐l(fā)零售系統(tǒng)完全融為一體，同時還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發(fā)商來組織。在泰國，為了與當?shù)氐某壥袌鼋⒗喂痰年P系，雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統(tǒng)，并教會他們?nèi)绾问褂谩?

4.溝通與促銷組合

　　大量廣告：在創(chuàng)造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢，這使公司很快贏得較高的市場份額。例如，在韓國，雀巢僅用7年時間奪得35%的市場份額，瓦解了卡夫(kraft)通用食品公司長期以來的壟斷地位。這主要靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。

　　具有進取心的銷售人員：雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們熟練掌握英語，大學畢業(yè)(甚至是MBA)，能夠卓有成效地爭取到貨架空間，并與零售業(yè)客戶在現(xiàn)場進行展銷和促銷活動。在泰國，他們被冠以"紅熱銷售突擊隊"的雅號。

SP與公共關系：雀巢公司因地制宜，設計促銷戰(zhàn)役。與此同時，雀巢也在試圖盡量減少SP的活動，而轉向廣告和公共關系，以建立長期的消費偏好。例如，在中國上海，雀巢公司熱心資助大學社團的活動，如文藝會演，英語角等。公司還樂于在大學作專題報告，向大學生贈送公司資料，傳播公司文化。

　　不管你到歐洲或是到美洲、澳洲、亞洲乃至非洲，在看電視節(jié)目時，常會看到這么一個廣告節(jié)目：一群美麗的青年男女歡快聚會，在一陣的雀躍進跳舞后，大家在歡樂的氣氛中飲用咖啡。其中一名瀟灑的男青年目光轉視到桌上擺設著的一瓶瓶“雀巢咖啡”，感嘆地說：“味道好極了！”鏡頭霎時又轉向座中全體男女，他們不約而同地點頭表示有此同感。

　　整個廣告憑著歡樂氣氛的場面，深深地打動了消費者的心，使觀眾們對雀巢咖啡留下了好的印象，促進了該產(chǎn)品的銷售。

　　中國改革開放后，雀巢公司的廣告也不失時機地進入。大約在1989年8月初，廣東電視臺一連數(shù)晚播出一個別出心裁的節(jié)目：嬰兒爬行比賽。那充滿情趣的嬰兒爬行、給千千萬萬觀眾留下了深刻的印象。

　　這個節(jié)目也是雀巢公司與廣東電視臺聯(lián)合舉辦的，為辦這個節(jié)目，雀巢公司不但給獲獎的嬰兒父母發(fā)獎金上千元，還要支付數(shù)以幾十萬元的電視播出費用。雀巢公司不但舉辦上述的廣告活動，而且在世界各地不停地進行各種生動活潑的廣告宣傳，可以說：“雀巢天天有廣告，廣告伴隨著雀巢的生存和發(fā)展。

　　雀巢公司成立至今的130年發(fā)展史，可歸結為12個字：“多種經(jīng)營，廣告促銷，敢于冒險。”

　　雀巢公司起初只是經(jīng)營煉乳。沒多久，便開展多元化經(jīng)營。首先向咖啡產(chǎn)品進軍。

　　1938年，它發(fā)明了咖啡速溶法，從而使咖啡走向更廣闊的市場，使雀巢公司的多元化經(jīng)營打響了第一炮，并且獲得成功。

　　接著，雀巢公司認定巧克力有發(fā)展前途，便投入資金和人力研究開發(fā)，并不斷創(chuàng)新。結果，其生產(chǎn)銷售的巧克力多達900多種。

　　雀巢公司的現(xiàn)任總裁莫徹爾說：“我們公司的目標是要執(zhí)食品與飲料業(yè)的牛耳，不僅要占有發(fā)達國家的市場，而且還要占有擁有40多億人口的發(fā)展中國家的市場。

　　這一說法正道出了雀巢公司的多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，其廣告宣傳是環(huán)繞著這個方向去做，其經(jīng)營實踐是沿著這條大道前進的。

　　雀巢產(chǎn)品在發(fā)達國家站住了腳跟后，為了打進發(fā)展中國家的市場，采取了就地設廠的戰(zhàn)術，并逐步獲得成功。

　　雀巢公司在印度的遮普邦投資興建一家奶制品廠，為了使這個廠有足夠和可靠的產(chǎn)品質量，它貸款給當?shù)卮蛩?，種牧草，提供獸藥和獸醫(yī)技術等，很快使當?shù)孛磕昕上蛉赋补境鍪?0多萬噸符合標準的牛奶原料。

　　雀巢公司的廣告宣傳闡明，它在國外辦工廠或開設公司，采用與眾不同的形式和辦法，就是主要使用當?shù)厝顺鋈螐S長，這樣的做法可迎合所在國的要求，擺脫總公司為派人的困擾，更主要的是使工廠或子公司當?shù)鼗?，更懂得當?shù)貒槊袂?，沖破各種貿(mào)易壁壘，有利于公司業(yè)務的發(fā)展。

　　敢于冒風險也是雀巢公司走向成功的一個因素。該公司的廣告部經(jīng)理主任說：“當今是一個轉變著的時代，不冒風險就是最大的風險。”

　　雀巢公司在世界各地設廠生產(chǎn)和投資，免不了有麻煩和風險。如在發(fā)展中國家設廠生產(chǎn)，會引起消費者擔心那里的衛(wèi)生條件和不潔水源會使產(chǎn)品危害健康，還有擔心假冒商品的出現(xiàn)及當?shù)卣值牟环€(wěn)定、政策的變化等。雀巢總部的高級職員具有豐富的世界知識和各種經(jīng)歷，而且對食品業(yè)務都有深入的了解。公司注重其產(chǎn)品的均衡和地理上的分布。鼓勵各經(jīng)營公司獨立性的同時，又盡量保證公司的整體性，這個目標是通過穩(wěn)定的來自總部的原材料供應和定期的全體會議來實現(xiàn)的。總部不許可雀巢公司不可能推出新產(chǎn)品，長期的規(guī)劃和預算也必須提交給總部，總部保證技術、產(chǎn)品、信息在全國間經(jīng)常性的交流。雀巢同本國的工會組織關系良好，同歐洲的工會保持著不錯的合作關系。在第三世界和美國則不盡然。因此公司在彼處的嬰兒食品促銷策略難免遭到不少非議，并由此受到抵制。七十年代初期，該公司的嬰兒產(chǎn)品在第三世界的銷售份額占到50%，盡管后來遭到全球范圍的制裁與抵制，但事后連抵制運動的負責人也對雀巢的贊不絕口，稱其為“全體工業(yè)界的的典范”，雀巢的產(chǎn)品及營銷策略的獨到之處由此可現(xiàn)。

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