松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機行業(yè)的排頭兵。1993年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第8位；1994年居美國《幸福》雜志所列世界最大500家 企業(yè)的第十七位。作為巨型電機企業(yè)，1994年松下電器在日本電機行業(yè)按銷售額和經(jīng)營利潤排列居第一和第二。

松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個人在1918年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產(chǎn)簡單的電器插座。后來開始設計自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“NATIONAL”商標出售。1929年改稱松下電器制作所。三十年代成為有代表性的無線電廠家。33年正式實行分權形式的事業(yè)部制，35年成立了松下電器貿(mào)易公司，同年12月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個人投資經(jīng)營的公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y經(jīng)營的股份公司。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉(zhuǎn)為軍工生產(chǎn)，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰(zhàn)后公司面臨經(jīng)營危機，1950年松下幸之助恢復工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質(zhì)量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產(chǎn)、銷售各種電器產(chǎn)品為中心開展業(yè)務工作。產(chǎn)品的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產(chǎn)業(yè)用電器以及社會系統(tǒng)等廣泛的領域。通過與世界各個國家開展業(yè)務合作，作為“國際性綜臺電子技術企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評價。

松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經(jīng)營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個主要特點：

一，實行事業(yè)部制

這是松下電器在經(jīng)營管理上的最大特點。33年在日本開始實行事業(yè)部制當時世界上也寥寥無幾。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個個類似分公司的事業(yè)單位，實行獨立核算。實行事業(yè)部制實際上是實行一種權利下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機構，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨立核算的事業(yè)體。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關系進行合作。他們是按照市場競爭的原則建立合同關系。由于是按產(chǎn)品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產(chǎn)品技術，提高產(chǎn)品質(zhì)量。有利于提高工人的專門技術，達到精益求精。采取獨立核算使各部門經(jīng)營情況一目了然，有利于相互促進相互比較。由于權利下放分工明確，形成一種經(jīng)營責任制。這樣將集權與分權相結合，適應形式靈活變換。讓下屬有盡可能多的獨立權限，以發(fā)揮他們的主動性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮每個人的才能和創(chuàng)造性。

由于各事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃分，因而在銷售額與規(guī)模方面彼此間有不小的差別。但叢各自擁有的權限與經(jīng)營形態(tài)等方面看，它們宛如一個個中小企業(yè)，直轄于總公司松下電器。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個根本不同就是事業(yè)部長無權自行籌措資金。而且事業(yè)部的活動必須在總公司統(tǒng)一方針指導下開展。為此，總公司實行了幾方面的集權管理。

1.是資金管理。由總公司向事業(yè)部提供“內(nèi)部資金”，作為事業(yè)部的總資本。這個內(nèi)部資金額根據(jù)兩個標準計算。一是事業(yè)部設立工廠所需的固定資產(chǎn)費用，作為固定資本。二是一個月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原料等的一切費用，作為流動資本。兩項加起來作為提供給事業(yè)部的內(nèi)部資金。內(nèi)部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業(yè)部都努力提高資金效率，隨時注目于商品動態(tài)、庫存狀況等，保證經(jīng)營狀況良好。所以現(xiàn)金管理不僅是反映各事業(yè)部日?；顒拥那缬瓯?，而且起到推動各事業(yè)部活動的作用。

2.利潤管理 。總公司每半年向各事業(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標。各事業(yè)部根據(jù)這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業(yè)本部的經(jīng)費之后）的事業(yè)計劃，獲總公司承認后即需對此負全責。事業(yè)部的計劃一經(jīng)成立，總公司即隨時監(jiān)督其執(zhí)行情況。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領導層據(jù)此了解各事業(yè)部動態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項?？偣具€負責監(jiān)察事業(yè)部的帳簿、經(jīng)營情況等。為了嚴格執(zhí)行利潤管理原則，甚至事業(yè)部向本公司設立的中央研究所提出委托研究任務時也必須自負費用。事業(yè)部所獲利潤60%上交總公司，并必須將銷售額的3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。但又規(guī)定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。

松下電器在財務管理方面必須按月用現(xiàn)金支付、用現(xiàn)金收回，他們稱之為一切用現(xiàn)金說話。

3.兼任或派遣人員進行管理、控制

總公司一級領導人大多兼任事業(yè)部部長，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經(jīng)營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經(jīng)理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經(jīng)營管理發(fā)揮著獨特而極為有效的作用。所謂經(jīng)理職員實際上是準經(jīng)理級人物。他們不同于一般職工，是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“松下經(jīng)理大學”中接受九年（大學畢業(yè)者六年）的特別訓練，才能作為“經(jīng)理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內(nèi)容涉及經(jīng)理業(yè)務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。調(diào)動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那里的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。

事業(yè)部實際是一種集權----分權-----集權的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權限的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。

事業(yè)部的設置十分靈活。主要根據(jù)國家當時的經(jīng)濟形式以及本公司或各個事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。從1933年采用事業(yè)部制時的三個事業(yè)部后逐步增多。隨著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。如開始建立收音機事業(yè)部時包括一部分遠器件；電視機事業(yè)部包括高頻頭等專用部件?，F(xiàn)在都只搞裝配。

但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機后這種分權管理的形式已不能適應形勢的要求。為此松下于1975年一月在管理體制上又進行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把50多個事業(yè)部劃分為無線電機器、電氣化機器和工業(yè)機器三大綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領導。這樣就加強了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務的統(tǒng)一領導，促進了各事業(yè)部之間的協(xié)作。1977年山下俊彥擔任總經(jīng)理后提出了不少設想，在事業(yè)部機構設置上逐漸按產(chǎn)品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個領域方面等等。

二．注重市場調(diào)查，加強產(chǎn)銷結合

資本主義經(jīng)營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。

在銷售產(chǎn)品方面，以下幾點十分突出：

1.要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續(xù)幾年每年廣告費約達150億日元，為日本企業(yè)之最。他們實行了一套“企業(yè)識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System）,即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內(nèi)松下產(chǎn)品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個標準。視覺上的多次重復，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設置了“工廠參觀課”，有受過專門訓練的參觀接待員

2.密切注視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統(tǒng)計的資料的同時，通過本公司的調(diào)查網(wǎng)，了解需求動向，然后把情報提供給技術或生產(chǎn)部門

3.建立了龐大的銷售網(wǎng)。他們認為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大雨生產(chǎn)體系的影響。松下電器很早就注意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網(wǎng)。如把專賣松下產(chǎn)品并響應其經(jīng)營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據(jù)合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產(chǎn)品為主的強有力的商店，按地區(qū)組成“NATIONAL店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。如舉辦銷售懇談會、經(jīng)營研究會、技術江西會等，總公司設立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。

4.采用各種辦法推銷產(chǎn)品。如該公司于1951年在日本首家實行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產(chǎn)品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業(yè)部組成“推銷戰(zhàn)斗隊”，到各地出席講習會，極大推動了各地商店的銷售工作。

5.十分注意售后服務。總公司不但設立了管理此項工作的服務本部，還在全國各地設立了服務公司，它與各事業(yè)部的服務部門及全國銷售公司的服務部門形成了一個整體，實行完善的服務工作。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，征詢意見。

三．重視人才開發(fā)，關心職工生活

松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧指揮一切,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。

因此,松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營,不是僅僅依靠干部經(jīng)營,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營,而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。

為此,公司努力培養(yǎng)人才,加強職工的教育訓練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃,開設各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。

公司有關西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。

由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的歷史條件和社會環(huán)境外,他的經(jīng)營思想的精華--人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎。松下先生說: "事業(yè)的成敗取決于人”,"沒有人就沒有企業(yè)”,松下電器公司既是“制造電器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。

松下認為,人才可遇不可求,人才的鑒別,不能單憑外表,人才效應不能急功近利,領導者不能操之過急。

如何去獲得人才,或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明,人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心,人才才會源源而至。

松下認為吸引人們來求職的手段,不是靠高薪,而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。

目前所有中、小企業(yè)的煩惱,在于不易吸收人才,甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來說,大都缺乏勞動人口,但是,在日本,初中或高中畢業(yè)后就做事的人,有好幾萬。因此,如果有意錄用,就不可能找不到人,但如想雇用合適的人才,就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言,唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力,才能逐漸地爭取到所需要的人才。

松下認為爭取人才最好不要去挖墻角。

松下認為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人,當然,可依賴的人的確不少,可是還是有些不可靠的,所以還是不做的好。

如果碰到有要想從事新的工作的人,只要這個新人人品好,就可以讓他去學習,不必非要用有經(jīng)驗的人。

公司應招募適用的人才,程度過高,不見得就合用。

人員的雇用,以適用公司的程度為好,程度過高不見得一定有用,而且有些人會說:"這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人,他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”而盡心地為公司工作。

"適當”這兩個字很要緊的的,適當?shù)墓?適當?shù)钠髽I(yè),招募適當?shù)娜瞬?如果認真求才,雖然不能達到100%,但70%大概不成問題,達到70%,有時候反而會覺得更好。

所以,程度過高,不見得就合用,只要人品好、肯苦干,技術和經(jīng)驗是可以學到的,即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。

提撥年輕人時,不可只提升他的職位,還應該給予支持,幫他建立威信。

不過,提撥人才時最重要的一點是,絕不可有私心,必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認為,樹立了這種提撥風氣,有利于青年的成長,會帶動整個公司各個方面的進步。

松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題,說“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電氣器具。”松下的心愿是這樣的:事業(yè)是人為的,而人才則可遇而不可求,培養(yǎng)人才就是當務之急,如果不培養(yǎng)人才,事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:"別家公司輸給松下電器公司,是輸在人才運用。”

對于人才的標準,松下這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人,愛護公司和公司成為一體的人,不自私而能為團體著想的人,有自主經(jīng)營能力的人,隨時隨地都有熱忱的人,能得體支使上司的人,能忠于職守的人,有氣概擔當公司重的人。

現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部,多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓,總公司設有“教育訓練中心”,下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校,這八個研修所是: 中央社員研修所,主要培訓主任、課長、部長等領導干部;制造技術研修所,主要培訓技術人員和技術工人;營業(yè)研修所,主要培訓銷售人員和營業(yè)管理人員;海外研修所,負責培訓松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員,東京、奈良、宇都宮和北大阪四個地區(qū)社員研修所分別負責培訓公司在該地區(qū)的工作人員,松下電器高等職業(yè)訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業(yè)生和青年職工。

松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工,都要進入八個月的實習培訓,才能分配到工作崗位上。

為了適應事業(yè)的發(fā)展,松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法:

第一,自己申請制度: 干部工作一段時間后,可以自己主動向人事部門“申請”,要求調(diào)動和升遷,經(jīng)考核合格,也可以提撥使用。

第二,社內(nèi)招聘制度: 在職位有空缺時,人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當人選,不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。

第三,社內(nèi)留學制度: 技術人員可以自己申請、公司批準、到公司內(nèi)辦的學術或教育訓練中心去學習專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要,優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習。

第四,海外留學制度: 定期選派技術人員、管理人員到國外學習,除向歐美各國派遣留學生外,也向中國派遣留學生,北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。

由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位,有一套培養(yǎng)人、團結人、使用人的辦法,所以在松下體制確立以來,培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊伍。事業(yè)部長一級干部中,多數(shù)是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的,不少人會一門或幾門外語,經(jīng)常出國考察,知識面廣,年紀較輕,比較精干,而且雄心勃勃,渴望占領世界市場,有在激烈競爭中獲勝的志向,這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。

在如何培養(yǎng)人才上,松下有自己獨到的見解:

一、 注重人格的培養(yǎng)

名刀是由名匠不斷鍛煉而成的;同樣地,人格培養(yǎng),也要經(jīng)過千錘百煉。松下認為,造成社會混亂的原因,可能在于忽略了身為社會人所應有的人格鍛煉。缺乏應有的人格鍛煉,就會在商業(yè)道義上,產(chǎn)生不良的影響。

二、 注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)

對員工精神和常識上的教導,是身為經(jīng)營者的責任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力,讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。
三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷

沒有足夠的專業(yè)知識,不能滿足工作上的需要,但如果員工沒有正確的判斷事物的價值,也等于烏合之眾,無法促進公司以至社會的繁榮。

不過,培養(yǎng)員工正確地判斷能力,不是件簡單的事。全知全能的神,能具備先知先覺的見解。但凡人,卻無法以無誤的見解,來判斷事物真正的價值。但是只要隨時養(yǎng)成判斷價值的意識,就會有準確地判斷。這樣,做事時就能盡量減少失敗。

所以,在平常應該多參考別人的意見,和自己的想法作比較,而想出更好的方式,做最妥善的決定。所以,應該鼓勵員工不斷地努力,相互學習,研究如何才是正確的價值判斷。

四、訓練員工的細心

細心體貼,看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié),其實是非常緊要的關鍵,往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上,如果人們犯一點差錯,就可能招致不可挽回的局面,這種體貼而用心的表現(xiàn),看起來不足掛齒,其實是至關重要的。

五、培養(yǎng)員工的競爭意識

松下認為,無論政治或商業(yè),都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量,一定要有競爭意識,才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當前貿(mào)易造就競爭強人,而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。

六、重視知識與人才相結合

知識是一種兵器,這種兵器要碰到人才,才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話: "超好的技術員,越不敢活用知識”。說明知識分子往往是弱者,容易陷于自己知識的格局內(nèi),劃地自限,缺乏迎戰(zhàn)困難,打破陳規(guī)的精神,以至于無法成大功立大業(yè)。

松下認為,今日的年輕人,多受過高中、大學的教育,所以有相當?shù)膶W問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷,分工很細,公司的工作項目也愈來愈復雜,所以年輕人具備程度的學問知識,在一方面來說,是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮,而要決心去做實際的工作,在處理工作的當中,充分運用所具備的知識。這樣,學問和知識會成為巨大的力量。

松下告誡剛從學校畢業(yè)的年輕人,要十分留心發(fā)揮知識的力量,而不要顯示知識的弱點。

七、惡劣環(huán)境促使成功

松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格,知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現(xiàn)在的教育雖名為教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育,知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識,是給他們兵器,絕不是教育本身。教育的中心,是以培養(yǎng)一個人的人格為第一,至于知識、技術之類,可說是附屬的教育。

一個具有良好人格的人,工作環(huán)境條件好,就能自我激勵,做到今天勝過昨天,明天勝過今天,即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下,也克服困難,承擔壓力,以積極的態(tài)度渡過難關,開辟勝利的新局面。

適才適用,即在適當?shù)奈恢蒙?配置適當?shù)娜瞬?人才適用,即通過人格的配置、信任和升遷,調(diào)動人才自動自發(fā)工作的精神。

八、人才要配合恰當

聚集智慧相等的人,不一定能使工作順利進行,往往只有分工合作,才會有輝煌的成果。松下舉例說,三個能力、智慧高強的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司,并且分別擔任會長、社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務一定會欣欣向榮,但沒想到卻不斷地虧損,讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛(wèi)星工廠,隸屬于某個企業(yè)集團。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后,馬上就召開緊急會議,研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股,改到別家公司去投資,同時也取消他社長的職務。

有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后,一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達到原來的兩倍;不但把幾年來的虧損彌補過來,并且連連創(chuàng)造相當高的利潤。

而那位改投資到別家企業(yè)的社長,自擔任會長后,反而更能充分發(fā)揮他的實力,表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能,也創(chuàng)造了不錯的業(yè)績。

這其中奧妙就在于,人才要配合適當。在用人時,必須考慮員工之間的相互配合,如此才能發(fā)揮個人的聰明才智,這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用,就是把一個人適當?shù)匕才旁谧詈线m的位置,使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而,更進一層地分析,每個人都有長處和短處,所以若要能取長補短,就要在分工合作時,考慮雙方的優(yōu)點及缺點,切磋鼓勵,同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。

怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任。或許這個觀點很難理解,可是,可以想象,如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事,每個人都有他堅定的主張,那么十個人就有十種主張,根本無法決斷,計劃也就無法推動?？墒?如果十個人中只有一兩個特別杰出,其余的才識平凡,這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領導者,事情反可順利進行。

現(xiàn)在很多公司都擁有一流大學的畢業(yè)生,條件應該是得天獨厚,但業(yè)績并不如想象中的好,反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當然很多,但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。
一加一等于二,這是人人都知道的算術。可是用在人與人的組合調(diào)配上,如果編組恰當,一加一可能會等于三,等于四,甚至等于五,萬一調(diào)配不當,一加一可能會等于零,更可能是個負數(shù)。所以,經(jīng)營用人,不僅是考慮他的才知識和能力,更要注意人事人的編組和調(diào)配。

九、任用就得信任

松下說:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任,能放手做事的人,都會有較高的責任感,所以無論上司交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任屬下,動不動就指示這樣、那樣,使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已,事情成敗與他能力和高低無關,如此對于交代任務也不會全力以赴了。

領導者都知道信任別人對工作會有所幫助,但卻很不容易。上司在交代部屬做事時,心中總會存著許多疑問,譬如說: "這么重要的事情,交給他一個人去處理,能負擔得來嗎？”或者想: "像這種敏感度很高,需要保密的事,會不會泄露出去呢？”領導者常會有這種微妙的矛盾心理。

而更微妙的是,當上司以懷疑的眼光去對待部屬時,就好像戴著有色的眼鏡,一定會有所偏差,也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地,以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間,就有這么大的差別。

因此對待要用之人,首先就要依賴,并且要抱著寧愿讓對方辜負我,我也不愿懷疑他的誠意,如此可能更會贏得別人的效勞。

現(xiàn)代社會最大的缺點,就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷,因此導致許多意識上的樹立,甚至行為上的爭執(zhí),造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量,不但可以提高辦事效率,還可以為這個冷漠僵凍的人間,增添許多光明與和諧。

十、采用強過自己的人

松下主張采用強過自己的人,認為員工某方面的能力強過自己,領導者才有成功的希望。

即使一個才智出眾的人,也無法勝任所有的事情,所以唯有知人善用的領導者,才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯誤,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠靠,領導者最應留意這點。

十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境

工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置,有時會使他勝任高于其能力的工作,有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。

因此,人員的配置或運用很重要,運用適當,可以達到人盡其才,運用不當,則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè),就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工,往往工作效率較高,大企業(yè)能十分有效率地運用人才要差的多。當然也有少數(shù)例外。

日本人的性情是: 組織愈大的機構,愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機關的工作效率最差。公務員并不是不想好好地干,而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中,容易有“多一事不如少一事”的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大,所謂“官僚作風”愈濃厚。

但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象,就無法生存。因此,其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司,彼此都充分了解對方的心情或動態(tài),政策較容易貫徹,人員較容易動員。因此,在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力,而實際上,每個人也會很賣力地工作。

世人往往認為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力,中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長處,應該積極地發(fā)揮它。

相對的,大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化,分工的細密等等,創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。

十二、不能忽略員工的升遷

適時地提升員工,最能激勵士氣,也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位,應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準,年資和考績應列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法,莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此,在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才,應采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制,完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量,是否可以勝任另一新的職務。但是,在實行這種職位提升的辦法時,常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。

按照年資考績來提升員工有其好處,它的著眼點在服務時間的長短。雖然,年長者在智慧和體力方面,比年輕人差,但是,這個制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。如此的工齡和經(jīng)驗增強了領導力,年輕人也自然會表示愛戴及擁護,對于整個公司業(yè)務的擴展,會有很大的幫助。因此,工齡和才干必須相互配合,這樣既使有才能的員工得以重用,又利于使周圍員工信服。

松下公司,就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時,以為某人有八十分的程度,可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地,有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣,松下還抱著一種“為所當為”的信念。他們認為,為了公司的前途和利益,必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力,便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷,其余百分之四十就是下賭注,既然是賭博,就有輸贏之別了,但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望,將業(yè)務管理得有條不紊?？梢?辦理職員的職位提升,還不能缺少冒險的勇氣。

正是由于松下重視人才的培養(yǎng),并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展有機地結合起來,極大地提高了工作效率,改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量,為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標的達成,正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎上。

為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神,松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法,激勵職工。在精神方面,公司提倡“全員經(jīng)營”,宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”,職工是松下電器公司的主人翁。

集思廣益,全員經(jīng)營,是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司,每個人都把公司的事情當作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別,誰想到了好主意,就提出來,共同經(jīng)營松下公司。松下說: "如果職工無拘無束地向科長提出各種建議,那就等于科長完成了自己的一半,或者是一大半,反之,如果造成唯命是從的局面,那只有使公司走向衰敗的道路。”對于職工提出的合理化建議,公司都認真對待,按成效分成1-9等,有的表揚,有的獎勵,貢獻大的給予重獎。總之,每一項建議,都會得到滿意的答復。

在物質(zhì)方面,推行周休二日制,改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制,采用按照工作能力確定報酬的新工資制,并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定“三十五歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”;設立由松下幸之助贈給職工的私人財產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長頌德福會”,實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”;等等。

公司采取的上述這些措施,對引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”,從而燃燒起自己的熱情,把首創(chuàng)精神用于工作,"產(chǎn)生著無法想象的偉大力量”。
松下還大搞職工福利工作以調(diào)動其勞動積極性。1966年提出了“35歲能夠有自己的房子”的口號，其辦法是實行低利息的住宅貸款，分十五年還清。從1976年起，還頒布了撫恤遺族子女的制度，延長退休年限，增加退職金額還有養(yǎng)老金制度等多種福利。用來消磨工余時間的娛樂設施日趨完備。全國松下所屬的各企業(yè)都分別設有網(wǎng)球場、運動場、游泳池等，主要用做中小學生及幼兒園孩子們的自由活動場所，并向各地方教育委員會所管轄的團體、機關開發(fā)。

四．與承包企業(yè)的關系

松下提出與其“共存共榮”的口號。松下在選擇承包企業(yè)時把價格、質(zhì)量、交貨日期作為三原則，其中放在第一位的是質(zhì)量。質(zhì)量不合要求，價格再便宜也不買。

松下的承包企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)，通過接受松下電器原材料或零部件的加工定貨等方式形成該公司的承包企業(yè)。松下實行這種承包制度是有其精打細算的。這些中小企業(yè)的人均工資遠低于大企業(yè)，而且生產(chǎn)設備和廠房等可以因陋就簡，有利于節(jié)省設備投資。有些承包企業(yè)完不成合同任務時便向更小的零散企業(yè)實行二次、三次再承包。加工單價當然一次比一次低。松下通過這樣龐大的承包體系，一直剝削到最下層的勞動者，其中包括家庭中搞副業(yè)的人。利用這些廉價又處于最無權狀態(tài)中的勞動者們的溫馴與創(chuàng)造能力，為其提供財富。這正是松下得以存在和發(fā)展的重要基礎。

松下的銷售戰(zhàn)術有這樣經(jīng)典的三十條：銷售販賣是為社會人類服務，獲得利潤為當然之報酬；不可死盯死纏顧客；注意門面大小不如注意店內(nèi)外環(huán)境良否。注意店內(nèi)外環(huán)境良否不如注意商品良否；貨架漂亮商品不一定好。小店雖然雜亂，但顧客方便，反而會有好生意；對顧客均應視如親戚，能否獲得他們的感情，決定商店的興衰；銷售前的奉承不如銷售后的服務，只有如此才能得到永久的顧客；顧客的批評應視為神圣的語言，任何批評都應樂于接受；資金缺少不足慮，信用不佳最可優(yōu)；進貨要簡單。能安心簡單地進貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百圓錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉(zhuǎn)。百元的資金周轉(zhuǎn)十次，則成千元；遇有調(diào)換商品或退貨時，要比賣出時更加客氣對待；在顧客面前責備小店員，并非取悅顧客的好手段；銷售優(yōu)良的商品自然好，將優(yōu)良商品宣傳推廣而擴大銷售更好；應具有“如無自己的銷售販賣，則社會經(jīng)濟不能正常運轉(zhuǎn)”的自信。因此，應有重大的責任感；對批發(fā)商要親切以待。如此則可將正當要求無可顧忌地向其提出；雖然一張紙當作贈品，也可使顧客感到高興。倘無隨贈之物，笑容也是好贈品；為公司操勞地同時，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當?shù)姆椒ū硎局?；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之一；即使是一張紙若隨意浪費也會提高商品的價格；缺貨是商店不留心，道歉之后應詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價！隨意減價反而會使顧客產(chǎn)生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發(fā)來買東西的孩子，要特別周到；要時刻想到今日的盈虧，養(yǎng)成當日盈虧不明，決不就寢的習慣；要贏得這是從“這是從XX商店買來的?。?rdquo;的信譽與稱贊；詢問顧客要買何物，應出示一兩種商品，并廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會吸引大量顧客光臨；每日報紙廣告應遍覽無遺。須知，有人定貨而自己尚且不知，乃商人之恥；對商人而言，無所謂繁榮、蕭條之別，在任何情況下都必須作到賺錢！

松下海外拓展戰(zhàn)略

1，放眼海外，步步推進。松下電器公司向海外拓展經(jīng)歷了五個階段：擴大出口；設立銷售據(jù)點；設立生產(chǎn)、技術開發(fā)據(jù)點；轉(zhuǎn)移經(jīng)營資源；實施全球化戰(zhàn)略。
松下的海外營銷戰(zhàn)略.

2.多樣化的跨國經(jīng)營手段：首先是迅速占領市場，其次是實行技術控制與轉(zhuǎn)讓，第三是實現(xiàn)經(jīng)營資源的當?shù)鼗?，第四是將日本式的?jīng)營管理特點與當?shù)厍闆r有機結合

3.全方位實施全球化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略包括一是經(jīng)營多元化，二是技術開發(fā)的全球化，三是市場最大化，四是擴大海外直接投資，五是重視國際間的戰(zhàn)略分析，六是加速建立企業(yè)內(nèi)國際分工體制。

基于海外經(jīng)營的特點，松下在遵循其根本經(jīng)營理念的同時，前社長山下俊彥提出了松下在海外開展事業(yè)的基本思想：一，從事受所在國歡迎的事業(yè)；二，依照所在國的方針政策促進事業(yè)發(fā)展，同時力爭使所在國政府理解公司的想法；三，積極促進對海外技術的轉(zhuǎn)讓；四，使在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和成本方面擁有國際競爭力；五，建立能盈利的經(jīng)營體制，自己解決事業(yè)擴大所需的資金；

六，努力培養(yǎng)當?shù)貑T工?？偠灾上滤顿Y的必須是受到所在國歡迎的工作，通過“為了所在國的人民，依靠所在國的人民”來實現(xiàn)其經(jīng)營理念。

松下跨國營銷秘訣

實現(xiàn)國際化不是輕而易舉的事情，這對電子行業(yè)來說尤其困難。在文化、語言、貨幣、地域、時區(qū)以及政治和經(jīng)濟制度迥然不同的環(huán)境里作生意，顯然會遇到種種復雜情況。如果說哪家公司應著書立說介紹自己如何成功地向外移植高級制造技術地話，它就是松下公司，歸結起來，松下的跨國經(jīng)營秘訣主要有以下幾點：

1.具有研究開發(fā)生產(chǎn)和銷售為一體的完整經(jīng)營體制。

2.提供各地主國所喜好及需要的產(chǎn)品，一直是松下電器企業(yè)國際化的方針。

3.不吝于向海外子公司投入及傳授最先進的制造技術。

4.入境問俗，尊重各國和地區(qū)的文化、風俗和語言，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。松下海外生產(chǎn)公司的特征是秉承松下的經(jīng)營觀運行，盡量貼近當?shù)鼐用竦纳盍曀缀臀幕?，真正作到入境隨俗。

松下獨特的國際化營銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。已成為當今名副其實的“日不落帝國”。

擴展閱讀

版權聲明：