公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智。 ——朗訊科技公司前董事長(zhǎng)亨利•肖克
讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)
——朗訊科技的人力資源管理
最大最老的嬰兒
提起朗訊，恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外，多數(shù)人并不了解。
“朗訊是一個(gè)最大最老的嬰兒”，這句在邏輯上很成問(wèn)題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。
朗訊是一個(gè)嬰兒。它真正成為一個(gè)獨(dú)立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說(shuō)朗訊是一個(gè)嬰兒，一個(gè)不滿三歲的嬰兒。1995年，美國(guó)通訊行業(yè)的龍頭老大——美國(guó)電報(bào)電話公司（ＡＴ＆Ｔ）進(jìn)行戰(zhàn)略重組，整個(gè)公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾實(shí)驗(yàn)室。由于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)（電話和電訊服務(wù)）的公司同時(shí)繼承了“ＡＴ＆Ｔ”的名稱，負(fù)責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為“朗訊”，英文是“Lucent”。對(duì)此，朗訊科技（中國(guó)）公司的董事長(zhǎng)葉祖禹先生解釋說(shuō)：“Lucent的含義是‘光亮的、透明的’。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們?cè)诶^續(xù)為客戶服務(wù)的同時(shí)，努力營(yíng)造的企業(yè)特色。”
但朗訊又是一個(gè)最古老的嬰兒，且不論它是ＡＴ＆Ｔ公司100多年歷史的延續(xù)，單說(shuō)它旗下的貝爾實(shí)驗(yàn)室，早在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數(shù)剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標(biāo)：在為商業(yè)、服務(wù)運(yùn)營(yíng)公司和電子元件公司提供有限和無(wú)限通訊技術(shù)、系統(tǒng)方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
同時(shí)朗訊又是一個(gè)最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自1996年10月朗訊成立之日起，它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾有過(guò)。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時(shí)）的財(cái)政年度內(nèi)，營(yíng)業(yè)收入為264億美元，同比增長(zhǎng)13．2％，凈收入為15億美元，增長(zhǎng)43％。在財(cái)富98世界500強(qiáng)中，朗訊名列第117位，超過(guò)了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨國(guó)公司。
所以，葉祖禹先生說(shuō)“我們朗訊既是一個(gè)剛剛出生的嬰兒，也是一個(gè)最大的嬰兒，同時(shí)因?yàn)樗永m(xù)了美國(guó)電報(bào)電話公司（包括貝爾實(shí)驗(yàn)室）的歷史，所以它又是一個(gè)最老的嬰兒”。
在中國(guó)：戰(zhàn)績(jī)赫赫
有意思的是：朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)始于朗訊公司尚未誕生之時(shí)。
早在1993年，ＡＴ＆Ｔ與國(guó)家計(jì)委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達(dá)成了在中國(guó)電訊領(lǐng)域開(kāi)展多層次、長(zhǎng)期性合作的共識(shí)。這被認(rèn)為是未來(lái)的朗訊公司在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的里程碑。此外，朗訊還在美國(guó)為中國(guó)郵電部、電子部、國(guó)家計(jì)委及其他政府部門的高級(jí)官員舉辦培訓(xùn)班。之后，朗訊在中國(guó)的業(yè)務(wù)取得了長(zhǎng)足進(jìn)展。
1995年，ＡＴ＆Ｔ與廣東省郵電局簽署了一項(xiàng)長(zhǎng)期合作協(xié)議，并和廣東機(jī)械進(jìn)出口公司達(dá)成5年內(nèi)出售5億美元設(shè)備的供貨合同。幫助廣東建設(shè)先進(jìn)的通訊網(wǎng)絡(luò)。
1995年8月，ＡＴ＆Ｔ與中國(guó)政府簽定一份協(xié)議，承諾將青島交換系統(tǒng)生產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大的交換機(jī)生產(chǎn)基地，制造先進(jìn)的交換系統(tǒng)5ＥＳＳ（Ｒ）交換機(jī)。
1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同，向位于華中的湖北省供應(yīng)信令傳節(jié)點(diǎn)產(chǎn)品，這份合同標(biāo)志朗訊首次向中國(guó)的通訊干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。
1997年1月和10月，青島朗訊交換機(jī)廠先后獲得了ＩＳＯ9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證書(shū)和ＩＳＯ14001（環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證書(shū)，標(biāo)志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到國(guó)際水平。
朗訊還率先將最先進(jìn)的同步數(shù)字傳輸技術(shù)（ＳＤＨ）引入中國(guó)，并在1998年4月將其一套先進(jìn)的ＳＤＨ系統(tǒng)設(shè)備移至北京，成立“中國(guó)電訊北京郵電大學(xué)ＳＤＨ實(shí)驗(yàn)室”。同時(shí)，中國(guó)郵電電訊總局、北京郵電大學(xué)和朗訊公司簽定了聯(lián)合培訓(xùn)ＳＤＨ 設(shè)備維護(hù)人員協(xié)議書(shū)，旨在創(chuàng)建世界一流的ＳＤＨ實(shí)驗(yàn)室，培養(yǎng)和培訓(xùn)中國(guó)電信高級(jí)技術(shù)人員。
截止到1998年5月，朗訊已在中國(guó)建立了7個(gè)辦事處，6家合資企業(yè)，2家獨(dú)資企業(yè)，員工已經(jīng)有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實(shí)驗(yàn)室研究機(jī)構(gòu)。朗訊無(wú)疑在中國(guó)取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇•麥金先生認(rèn)為可以歸結(jié)為三點(diǎn)：一是貝爾實(shí)驗(yàn)室；二是善聽(tīng)客戶意見(jiàn)；三是人才?？梢?jiàn)，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開(kāi)的，那么朗訊是如何進(jìn)行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)李劍波先生對(duì)此做了回答。
人力資源部門的定位：舉足輕重
當(dāng)談到“在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)該處于一個(gè)什么樣的位置”時(shí)，李劍波先生認(rèn)為，傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，側(cè)重于“管”人，而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來(lái)開(kāi)發(fā)。他引用朗訊科技公司前任董事長(zhǎng)亨利•肖克先生的話說(shuō)，“公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去貢獻(xiàn)自己的聰明才智”，而他正是以此作為自己擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重任的最高追求。
李劍波認(rèn)為，人們對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了三個(gè)階段才發(fā)展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過(guò)是決定員工職務(wù)的升遷，發(fā)發(fā)工資，僅此而已，毫無(wú)創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說(shuō)：“我們干活，養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部，你們還要那么多條條框框，讓我們來(lái)服從”，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù)，即為公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng)理自己提出，這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人，我招人。對(duì)此，李劍波評(píng)論道，人力資源部門應(yīng)該是一個(gè)服務(wù)部門，而且應(yīng)該是一個(gè)高質(zhì)量的服務(wù)部門，但人力資源部如果僅僅做一個(gè)“服務(wù)”部門，對(duì)一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。現(xiàn)在，人們對(duì)人力資源部門工作的認(rèn)識(shí)到了第三個(gè)階段，達(dá)到了一個(gè)前所未有的高度。人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時(shí)招募優(yōu)秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環(huán)境：當(dāng)人們每天來(lái)上班時(shí)，他們應(yīng)該得到機(jī)會(huì)去進(jìn)行有意義的創(chuàng)造。從這種創(chuàng)造開(kāi)始，一切都會(huì)源源不斷地產(chǎn)生。
李劍波在這個(gè)問(wèn)題上的結(jié)論是：人力資源部門如果不能對(duì)公司的發(fā)展起舉足輕重的作用，那么它的價(jià)值就會(huì)大大打折扣。
選人：非凡才智+敬業(yè)精神
朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是：非凡才智＋敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才能，并對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。許多企業(yè)喜歡用托詞：“沒(méi)有功勞也有苦勞”，但朗訊公司看重的是結(jié)果，而非苦勞，“尊重個(gè)人對(duì)整體成就所做的貢獻(xiàn)”作為明確的價(jià)值觀已經(jīng)寫(xiě)入了公司準(zhǔn)則之中。
朗訊科技（中國(guó)）有限公司董事長(zhǎng)葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時(shí)說(shuō)：“我們?cè)诩由畋镜鼗矫嫒〉昧丝上驳倪M(jìn)步，我們還需要進(jìn)一步努力，從而讓更多的來(lái)自多個(gè)層面的中國(guó)雇員參與我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，使?jié)M足自身發(fā)展的能力更強(qiáng)。”這或許是對(duì)朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的又一個(gè)詮釋。
育人：讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)
朗訊中國(guó)公司不僅為它的員工提供一個(gè)崗位，一個(gè)工作，而且最重要的是為員工創(chuàng)造施展才能的機(jī)會(huì)，給他們一個(gè)充分發(fā)展的空間。
在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談，內(nèi)容包括“來(lái)到本公司后你對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算；一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)，三年之內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)；為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，除個(gè)人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展的制度。每到年末，部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上年的規(guī)劃進(jìn)行檢查和修訂，重新制定下一年度的規(guī)劃。李劍波本人也有一個(gè)切實(shí)的規(guī)劃，就是三年內(nèi)再攻讀一個(gè)學(xué)位。他說(shuō)，當(dāng)你設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，你就會(huì)一步一步地向那個(gè)方向努力，不斷攀登人生的高峰。
為了使每個(gè)員工都能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，朗訊中國(guó)公司每年投入數(shù)十萬(wàn)美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近1／3在國(guó)外接受過(guò)培訓(xùn)。不久前，公司又選派5名高級(jí)管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個(gè)人發(fā)展相關(guān)的部門實(shí)習(xí)1-2年，以便在實(shí)際工作中提高企業(yè)管理技能，為將來(lái)的更大發(fā)展積蓄能量。
用人：以共同目標(biāo)激勵(lì)員工
“朗訊科技（中國(guó)）公司作為一家著名跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，如何激勵(lì)自己的員工？”李劍波認(rèn)為，許多人以為外企激勵(lì)員工就靠錢，這其實(shí)是一種誤解。當(dāng)然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時(shí)就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，包括朗訊在內(nèi)的許多外企，激勵(lì)員工最有效的武器是敬業(yè)精神，是對(duì)共同目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官里奇•麥金先生所言，為員工提供“優(yōu)越的工作場(chǎng)所”，使他們“在一個(gè)以相互尊重、團(tuán)體精神、誠(chéng)實(shí)和坦率為準(zhǔn)則的環(huán)境中工作”。
李劍波認(rèn)為，一個(gè)公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢，而往往是這個(gè)公司的員工有一個(gè)共同的、明確的目標(biāo)，公司授權(quán)讓每個(gè)員工都干他想干的事。相反，什么時(shí)候員工怨氣最大？往往是長(zhǎng)工資的時(shí)候，而且往往不是因?yàn)樗麄冏约旱玫蕉嗌?，而是和其他人相比是否公平，公司給予他的報(bào)酬與他所做的貢獻(xiàn)是否“匹配”。
朗訊科技中國(guó)公司在全體員工中開(kāi)展“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)”，這一培訓(xùn)雖然不能保證每個(gè)員工都能成為經(jīng)理，但它卻能使每個(gè)人的潛能得到發(fā)揮，價(jià)值得到提升。
朗訊還鼓勵(lì)自己的員工加入志愿者行列，將參與建設(shè)希望工程小學(xué)、到敬老院慰問(wèn)老人、組織員工義務(wù)獻(xiàn)血等項(xiàng)活動(dòng)作為增強(qiáng)公司凝聚力、向心力的重要舉措去做，使員工真正體會(huì)到了朗訊是一家有社會(huì)責(zé)任感的公司。
人品：人力資源經(jīng)理的首要條件
李劍波已經(jīng)做了5年的人力資源管理工作，他認(rèn)為做一名人力資源部經(jīng)理的首要條件是人品。他說(shuō)，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。
作為一個(gè)人力資源部經(jīng)理，工作職責(zé)賦予他更多的機(jī)會(huì)去接觸員工，他的人品如何就成了一個(gè)極為重要的“參數(shù)”。他往往不去做具體工作，而是用自己的言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。
從事人力資源管理工作當(dāng)然應(yīng)該具備人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等等，但這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個(gè)人素質(zhì)的反映，如果你品行不端，心品不一，怎么去與人交往、溝通？做一名合格的人力資源經(jīng)理恐怕就根本無(wú)從談起了。
點(diǎn)評(píng)
本案例提供了一幅朗訊科技中國(guó)公司人力資源管理生動(dòng)全面的畫(huà)卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進(jìn)人才發(fā)展）、用人和留人，到人力資源經(jīng)理所需要具備的條件，幾乎涉及到人力資源管理的所有領(lǐng)域。
朗訊公司的案例反映了跨國(guó)公司在人力資源管理中的許多共同點(diǎn)。
世界500強(qiáng)一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位，這一方面是他們自身數(shù)十年乃至上百年在世界各國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，另一方面也因?yàn)樗麄兊娜肆Y源管理達(dá)到了很高水平，確實(shí)能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺的支持和推動(dòng)。而且，500強(qiáng)和中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況也表明：人力資源管理狀況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況高度正相關(guān)。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監(jiān)對(duì)人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位，以及許多500強(qiáng)企業(yè)董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行官對(duì)人力資源作用的評(píng)價(jià)都印證了這一點(diǎn)。
在挑選人才時(shí)，多數(shù)500強(qiáng)企業(yè)在中國(guó)希望招收優(yōu)秀而且以工作為樂(lè)的人員，并且為此發(fā)展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛(ài)立信以及本案例中朗訊“非凡才智＋敬業(yè)精神”的標(biāo)準(zhǔn)，都是最好的例證。在培育人才和促進(jìn)人才發(fā)展時(shí)，500強(qiáng)采用的手段中首推培訓(xùn)，然后是形形色色的員工發(fā)展計(jì)劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計(jì)劃等，他們將育人當(dāng)作公司不可推卸的責(zé)任。在用人和留人時(shí)，都強(qiáng)調(diào)善于用人，在激勵(lì)和留住員工時(shí)注重薪金等物質(zhì)因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工（摩托羅拉），激起員工的敬業(yè)精神（英特爾），給員工以看得見(jiàn)的希望（ＩＢＭ），為員工創(chuàng)造不斷晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)（麥當(dāng)勞），讓員工有一個(gè)共同而明確的目標(biāo)（朗訊）等。
朗訊案例給人留下的深刻印象有：對(duì)人力資源部門清晰明確的定位；注重員工敬業(yè)精神和工作結(jié)果的評(píng)價(jià)方法；員工職業(yè)生涯計(jì)劃；以共同目標(biāo)而不僅是高工資來(lái)激發(fā)員工的積極性，促使他們發(fā)揮自己的潛能并且對(duì)公司產(chǎn)生向心感；人力資源總監(jiān)對(duì)人力資源經(jīng)理的要求；對(duì)人力資源諸多方面的全面管理等。
相應(yīng)地，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在讀完這個(gè)案例后應(yīng)該反思：
（1）自己企業(yè)對(duì)人力資源部門的認(rèn)識(shí)處在哪個(gè)階段？
（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該評(píng)價(jià)：自己的人力資源管理人員夠格嗎？企業(yè)人力資源管理者則應(yīng)該問(wèn)自己，人力資源部的成員能勝任人力資源管理工作嗎？
（3）人力資源管理是否有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃？
（4）企業(yè)對(duì)人才的吸引力如何？
（5）企業(yè)能激發(fā)員工的斗志嗎？在物質(zhì)激勵(lì)之外，公司還有什么有特色、行之有效的精神激勵(lì)措施？
（6）企業(yè)人員流動(dòng)率如何，能留住優(yōu)秀人才嗎？
這中間的不足之處都可以向朗訊取取經(jīng)。
“適當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)娜瞬拧?0分的人才有時(shí)候反而會(huì)更好。

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