在過去的十余年間，AMT咨詢不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程優(yōu)化等方面做研究，在這里AMT咨詢經過大量的咨詢案例積累，希望和大家探討，那些已經進行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當初進行流程優(yōu)化的目的是否都已經達成了？　　

流程到底如何管理？　　

AMT咨詢顧問觀點　　

業(yè)內人士在說到業(yè)務流程重組的時候，總是將ERP與之牽扯在一起。姑且不去論BPR與ERP之間的關系的是非曲折，我們能夠確定的是，國內乃至國際上很多的大企業(yè)都做了或者正在做業(yè)務流程的重組，尤其是那些已經上ERP的企業(yè)。事實上，筆者以為如果撇開ERP，撇開重組這些比較讓人敏感的詞匯，大概沒有人會否認，流程化管理模式是一種重要的管理思想吧?！　?

如何評價已經流程重組過的企業(yè)的流程管理狀況　　

流程管理的現(xiàn)狀是可以評價的，這里之所以我們沒有用到評估這個詞，是考慮到評估顯得太過莊重和正式，而評價相對來說也許更能讓人接受。從另一個角度來說，一切的改進和提升都必須建立在對現(xiàn)有狀況的客觀認識的基礎上。接下來，我們將以國內某知名通信產品企業(yè)，即A企業(yè)為例，來具體闡述如何評價一個已經流程重組過的企業(yè)的流程管理狀況?！　?

流程的管理總是涉及到多個部門，我們認為通過調研訪談固然能夠辨明企業(yè)流程管理存在的一些問題，但僅僅是定性的描述是不具備充足的說服力的。對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀最清楚的莫過于那些中層人員，從他（她）手中經過的流程是不是真的管起來了，手下的每個人是不是都清楚自己應該做什么，應該對什么負責，不應該做什么等等。因此，采用定量的方法，并且設法讓那些相關人員站出來說話，用企業(yè)自己的數(shù)據說明企業(yè)自己的問題，就好比用財務報表來體現(xiàn)企業(yè)效益，無疑是相當客觀并能真正說明問題的一種手段?！　?

流程現(xiàn)狀診斷的各種指標　　

在A企業(yè)的調研過程中，我們采用了發(fā)放調查表，讓相關業(yè)務人員填寫的手段。這里要說明的是調查表并不是純粹地針對企業(yè)現(xiàn)在的流程情況，而是從基于企業(yè)現(xiàn)有流程管理情況，進一步進行流程優(yōu)化的可能性和難易程度角度切入，全面反映企業(yè)現(xiàn)在的流程管理存在的關鍵問題?！　?

那么，調查表使用了哪些指標體系呢？這些指標體系是如何形成的？　　

指標體系一共分為兩個層面，如之前提到的，從進一步進行流程優(yōu)化的可能性和難易度分別來考量?？赡苄栽u價指標（下文中將以A指標代替）包括了三大類指標，涵蓋流程管理的業(yè)務驅動能力，企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三個方面。難易度指標（下文中將以B指標代替）則直接從流程管理的各個環(huán)節(jié)入手，剖析企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀，共包括六大項子指標，分別為：企業(yè)專門的流程管理能力、現(xiàn)有流程體系的運行質量、流程與業(yè)務及信息化的結合程度、企業(yè)的組織結構與流程的適應程度、員工的流程意識以及企業(yè)現(xiàn)有的流程管理團隊水平。除了指標項的不同外，A指標與B指標更有系數(shù)的不同，這涉及到了最后的總分計算。我們認為作為可能性評價指標，A指標中的每一大項都可視為是均等重要的，但B指標不同，影響難易度的總會有輕重之分，所以在B指標體系中，我們引入了權重這一常量?！　?

調查表的填寫采用的是評分制，滿分為10分。相關人員根據實際工作情況，對每項指標都進行打分，為了降低可能的理解誤差，在每個指標的對應分值項里都有一定的情況描述，這也就圈定了特定的分值范圍所代表的實際情況?！　?

流程現(xiàn)狀診斷的分析方法　　

在拿到了企業(yè)的數(shù)據以后，接下來的工作就是分析?！　?

為了客觀起見，我們對回收的數(shù)據都做了處理，刪除了不完整的數(shù)據，也去除了最低分與最高分。依據實際的數(shù)據回饋情況，對A指標和B指標分別做了平均分和加權平均的計算。但這只是總分的計算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的流程管理的問題所在，需要更細致的分析?！　?

經過對每一個子指標，每一項子指標的平均分值匯總，以及標準方差的計算（標準方差衡量的是個人的評分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點上的看法差別越大，反之就是填表人在這點上的認識比較統(tǒng)一），企業(yè)現(xiàn)行流程管理狀況就躍然紙上了?！　?

就平均分和標準方差做個簡單的數(shù)軸圖，每個子項都會在數(shù)軸圖上有個相對位置。一般來說，我們認為每一個指標的分值會有這么四種情況：　　

² 平均分低，標準方差也低：說明現(xiàn)狀不理想，而且大家的認識普遍統(tǒng)一；　　

² 平均分低，標準方差高：說明現(xiàn)狀不理想，但是大家在這點上的認識不一致，至于導致不一致的原因需要進一步的探究；　　

² 平均分高，標準方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認識差異大，同樣的，導致的原因需要調查；　　

² 平均分高，標準方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，而且大家認識一致，這應該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)吧?！　?

在評價B指標情況的時候，情況會有點不同，因為權重這個常量的參與，使得原來的二維數(shù)據變成了三維。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數(shù)學公式來計算，在無權重的情況下，可能的狀況是22，但有了權重以后，可能的狀況就演化成了23，如下圖所示：　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



可以確定的是：對于那些平均分低，標準方差低，而權重系數(shù)大的指標，企業(yè)需要優(yōu)先考慮，因為他們所代表的就是企業(yè)現(xiàn)有的主要問題?！　?

中國的企業(yè)的流程管理走到哪里了？　　

再回過頭來看看，中國的企業(yè)的流程管理走到哪里了？ 　　

流程重組的概念出現(xiàn)在中國已經近8年了。這8年中，有數(shù)不清的企業(yè)在進行著流程重組、流程優(yōu)化等等關于流程的各種動作。從BPR是ERP必須的前奏，到BPR的單獨出列，再到流程管理，紛紛攘攘。那么企業(yè)的流程到底管得怎么樣了？是不是只要上了ERP，重組了一遍流程以后，就萬事皆休了？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？……國內至今還沒有確切的統(tǒng)計數(shù)字來說明中國企業(yè)的流程管理情況，然而能夠確定的是，更多的中國企業(yè)的流程還停留在流于形式的管理，也就是說有流程，可是也許只是書面上的流程，實際工作中做的其實是另外一套，尤其對于那些信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)的流程?！　?

從理論上講，管理是很虛的，真正意義上的管理永遠無法跟職能割裂開來。因此，一種管理理念的提出，如果無法真正融合到日常工作中去，也會變得相當虛幻，也因此，企業(yè)中的流程管理會出現(xiàn)留于形式的情況?！　?

企業(yè)的進步大致可以分為兩種，一種是劇烈的，本質的(radical)，另一種是細小的，持續(xù)不斷的(continual)，重大的進步總是要借助外力的推動，譬如工業(yè)革命的興起，相比而言，持續(xù)的進步是企業(yè)更易于追求的，也更容易達到的。然而兩種進步并不能絕對地分隔開來，理想的狀態(tài)是重大的進步之后輔之以持續(xù)的改進。流程管理也是同樣的，如果把大規(guī)模的流程重組比作是劇烈的改進的話，那么重組了之后的工作就應該朝著持續(xù)改進的目標前進。

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