利弊兩面理性看竄貨



　　竄貨如同魔咒，使很多制造企業(yè)、流通企業(yè)和從業(yè)的營(yíng)銷人，未能幸免于難。有的因?yàn)檫@個(gè)魔咒丟掉了江山，有的因?yàn)檫@個(gè)魔咒丟掉了代理權(quán)，有的因?yàn)檫@個(gè)魔咒丟掉了飯碗。竄貨猶如一團(tuán)火，你想撲滅，他要燃起。有時(shí)候雖然可以一時(shí)撲滅，卻又會(huì)死灰復(fù)燃。竄貨有時(shí)候不僅是對(duì)立的制造商與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商和經(jīng)銷商、制造商與制造商的矛盾，也有內(nèi)部矛盾。一個(gè)制造商的不同大區(qū)之間，甚至也會(huì)因?yàn)樽非髽I(yè)績(jī)而向?qū)Ψ絽^(qū)域竄貨。引起竄貨亂象在市場(chǎng)上經(jīng)常狼煙四起，流通商怨聲載道，制造商成了救火隊(duì)員，疲于奔命，消費(fèi)者還不滿意。



　　竄貨洶涌，有人痛陳其弊，主要有如下五點(diǎn)：第一，一旦價(jià)格混亂，將使流通商利潤(rùn)受損，導(dǎo)致流通商對(duì)經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心，直至拒售。第二，制造商對(duì)竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價(jià)懸殊，導(dǎo)致消費(fèi)者產(chǎn)生會(huì)吃虧的心里，停止購(gòu)買行為。第三，竄貨使價(jià)格混亂，損害制造商品牌形象，使前期投入無(wú)法得到如期的收益。第四，竄貨會(huì)造成內(nèi)耗，使對(duì)手趁虛而入，搶占地盤。第五、竄貨一旦處理不善，甚至?xí)＜肮镜某掷m(xù)經(jīng)營(yíng)。但是，作為制造商負(fù)責(zé)人，需要利弊兩面看一分為二竄貨。竄貨洶涌的市場(chǎng)往往是個(gè)短命的市場(chǎng)，但一個(gè)沒(méi)有竄貨的市場(chǎng)未必就是好市場(chǎng)。



　　在管理竄貨的過(guò)程中，制造商最忌憚的還是流通渠道資源。經(jīng)銷商作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，同時(shí)也是最易流失的資產(chǎn)。經(jīng)銷商的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)比經(jīng)銷商的開發(fā)更困難。面對(duì)竄貨管理，往往會(huì)出現(xiàn)一管就死，一放就亂的局面。很多制造商已經(jīng)吸取前車之鑒，這樣的兩極局面并非全是竄貨的問(wèn)題。理性地管理經(jīng)銷商，智慧地把握竄貨管理的度，以疏導(dǎo)為主，更大程度地合作和利用好經(jīng)銷商為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，是制造商管理竄貨的終極目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)竄貨并非要一棒子打死，在某些時(shí)候、某個(gè)區(qū)域，竄貨有時(shí)還是企業(yè)主動(dòng)運(yùn)用，打擊對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)的有力策略。



　　差異化管理：不同市場(chǎng)不同力度



　　竄貨既然有利有弊，聰明的制造商會(huì)根據(jù)不同的市場(chǎng)局勢(shì)，采取不同的力度來(lái)針對(duì)性處理竄貨的問(wèn)題。



　　1、待開發(fā)市場(chǎng)：盡管放狼



　　待開發(fā)市場(chǎng)一般有兩種，一種是完全空白的市場(chǎng)，一種是企業(yè)剛剛進(jìn)入的市場(chǎng)。面對(duì)空白市場(chǎng)或新開發(fā)市場(chǎng)，在沒(méi)有什么品牌基礎(chǔ)的情況下，制造商對(duì)于竄貨，完全可以采取自由放狼的策略，記住是放狼而不是放羊。針對(duì)空白市場(chǎng)，對(duì)流通商的要求要寬泛，不做原則性劃界。這樣的市場(chǎng)，經(jīng)銷商的竄貨不僅可以刺探市場(chǎng)、了解消費(fèi)者、查看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，更可以由流通商幫助制造商跑馬圈地，如果是富價(jià)值市場(chǎng)，那么可以開發(fā)，如果是無(wú)價(jià)值市場(chǎng)，則省了開發(fā)成本。而對(duì)于新開發(fā)市場(chǎng)，初始的竄貨，是確保以價(jià)格手段打破原有市場(chǎng)格局、搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空間的有力工具。同時(shí)，也是制造商在亂戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)有力的合作伙伴的試金石。那些驍勇善戰(zhàn)、左沖又突、竄貨嫻熟的流通商雖然可能是制造商以后的心腹大患，但也是打市場(chǎng)的得力助手。如果有充分的控制手段，這樣的流通商那就給他彈藥和資源，讓他為你攻城略地，封他為侯，有多大的心就給他多大的舞臺(tái)。



　　2、成長(zhǎng)型市場(chǎng)：綏靖無(wú)罪



　　成長(zhǎng)型的市場(chǎng)，是制造商開發(fā)市場(chǎng)中最需要投入精力的一個(gè)類型市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)期，制造商在市場(chǎng)上有一定影響，渠道有一定覆蓋，占有一定市場(chǎng)份額，而最主要的是市場(chǎng)在這個(gè)時(shí)候?qū)τ谄髽I(yè)來(lái)講，也是處于最脆弱的狀態(tài)。不能后退，因?yàn)槟菢痈冻龅某杀緦⒀緹o(wú)歸，還會(huì)影響企業(yè)形象。只有前進(jìn)，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正死死地盯著企業(yè)，甚至聯(lián)盟對(duì)企業(yè)圍追堵截。對(duì)于這種成長(zhǎng)型的市場(chǎng)，企業(yè)正處于進(jìn)攻的狀態(tài)中，對(duì)竄貨可以一定程度上可以采用綏靖政策。首先，這個(gè)市場(chǎng)企業(yè)立足未穩(wěn)，生存和擴(kuò)大銷售區(qū)域是根本，談竄貨對(duì)于品牌的影響還尚早。其次，在這個(gè)市場(chǎng)你需要盟友和鐵桿流通商和你并肩作戰(zhàn)。對(duì)竄貨管的太嚴(yán)，一是企業(yè)在此時(shí)還不具有優(yōu)勢(shì)，還不具備充足的談判砝碼；另一方面需要爭(zhēng)取流通商的支持來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。若流通商主動(dòng)棄企業(yè)而去，或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，則會(huì)成為孤家寡人，孤掌難鳴。采取比較寬松的方式是一個(gè)務(wù)實(shí)的策略，以勸導(dǎo)和警示為主，不處罰、不擴(kuò)大。甚至在必要的時(shí)候制造商還會(huì)通過(guò)支持竄貨來(lái)?yè)屨紝?duì)手的市場(chǎng)。



　　3、成熟期市場(chǎng)：鐵腕治理



　　成熟期的市場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，是收獲期的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)前期付出的大量市場(chǎng)開發(fā)成本在此時(shí)得到了補(bǔ)償性的回報(bào)。此時(shí)，市場(chǎng)導(dǎo)入已經(jīng)完成，消費(fèi)者教育進(jìn)入佳境，營(yíng)銷渠道布點(diǎn)科學(xué)分步密集，品牌在市場(chǎng)上形成了廣泛深入的影響，占據(jù)較大的市場(chǎng)份額……市場(chǎng)完全處于企業(yè)主導(dǎo)的市場(chǎng)格局。此時(shí)，對(duì)于竄貨一定要鐵腕治理。因?yàn)樵谶@個(gè)市場(chǎng)制造商是既得利益者，對(duì)手在此沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，竄貨對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就意味著損失利潤(rùn)。同時(shí)，對(duì)于流通商，企業(yè)具有談判的優(yōu)勢(shì)和選擇的權(quán)利，處理破壞規(guī)則的流通商不會(huì)對(duì)現(xiàn)有渠道格局產(chǎn)生不利影響，反而會(huì)有殺一儆百的效果，讓其他流通商有所忌憚。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，竄貨帶來(lái)的價(jià)格混亂，會(huì)使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不信任感和不滿，甚至?xí)a(chǎn)生大量投訴，給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，使品牌資產(chǎn)受到損失。此外，成熟期的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)是慘烈的，鐵腕的治理可以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用混亂局面上位。



　　4、衰退型市場(chǎng)：順勢(shì)而為



　　處于衰退型市場(chǎng)時(shí)，有的企業(yè)采取無(wú)為的措施。其實(shí)，衰退型市場(chǎng)，同樣需要關(guān)注竄貨的現(xiàn)象。筆者建議，在衰退市場(chǎng)要順勢(shì)而為。衰退型市場(chǎng)一般有兩種情形，一種是企業(yè)和產(chǎn)品都處于衰退的狀態(tài)。即使在這樣的情況下，同樣需要關(guān)注竄貨，此時(shí)的順勢(shì)而為，甚至?xí)侨ネ苿?dòng)竄貨以迅速清庫(kù)存、回籠資金。另一種情形式企業(yè)仍處于健康運(yùn)行狀態(tài)，但產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于衰退周期。產(chǎn)品的推出不可逆轉(zhuǎn)，竄貨除了同樣可以清庫(kù)存、回籠資金外，有計(jì)劃的竄貨還可以減輕渠道的壓力，使企業(yè)可以順利為新產(chǎn)品的推出掃清障礙。但是同時(shí)還要注意要避免造成兵敗如山倒的印象。這兩種情形下的積極順勢(shì)而為地處理竄貨現(xiàn)象，還有一個(gè)更重要的作用，可以妥善地處理消費(fèi)者關(guān)系和保持品牌生命，尤其是對(duì)于企業(yè)衰退但要東山再起，以及只是某些產(chǎn)品處于衰退期但會(huì)推出新產(chǎn)品的企業(yè)。畢竟一旦形成潰兵的亂象再想挽回多是無(wú)力回天。因此，提前計(jì)劃處理衰退期的產(chǎn)品，有策略地通過(guò)竄貨消化衰退產(chǎn)品很有必要。



　　動(dòng)態(tài)化調(diào)控：不同局面不同原則



　　對(duì)于自然竄貨和良性竄貨，企業(yè)的調(diào)控多可以游刃有余。但是，即使對(duì)于惡性竄貨，企業(yè)的調(diào)控仍然需要因勢(shì)利導(dǎo)，動(dòng)態(tài)疏導(dǎo)，而不是一刀切。



　　原則之一：因地制宜，合理劃區(qū)



　　制造商劃區(qū)不合理，是導(dǎo)致竄貨的原因之一。流通商在產(chǎn)業(yè)鏈上存在的最大價(jià)值，就是可以提高產(chǎn)品到達(dá)終端消費(fèi)者的效率，這是流通商的生存之本。但是目前很多企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)劃分營(yíng)銷片區(qū)時(shí)，主要還是采取按照行政區(qū)劃來(lái)劃定企業(yè)的營(yíng)銷片區(qū)。有更進(jìn)一步的企業(yè)，會(huì)采取行政區(qū)劃和核心商圈雙重標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考慮劃分企業(yè)的營(yíng)銷片區(qū)。但是在現(xiàn)實(shí)中依然會(huì)存在問(wèn)題。比如有的企業(yè)設(shè)置了安徽營(yíng)銷片區(qū)和江蘇營(yíng)銷片區(qū)。在地理區(qū)劃上一直有“江蘇一條線，安徽一大片”，為了節(jié)省物流成本，江蘇和安徽兩大片區(qū)互相竄貨必然會(huì)時(shí)常發(fā)生。最有效的是要結(jié)合行政區(qū)劃、商圈和竄貨的物理半徑來(lái)劃分。這樣，物流帶來(lái)竄貨的不經(jīng)濟(jì)性會(huì)自然幫助企業(yè)減少竄貨的發(fā)生。同時(shí)，在劃區(qū)的時(shí)候，要避免留有三不管地帶或模糊地帶，這樣就會(huì)給竄貨留下可操作的空間，而且企業(yè)處罰起來(lái)，也會(huì)底氣不足。根據(jù)市場(chǎng)的狀況，科學(xué)的劃區(qū)是疏導(dǎo)竄貨現(xiàn)象必要的基礎(chǔ)工作之一。



　　原則之二：渠道密度，保持平衡



　　前面提到，因地制宜、合理的劃分，是疏導(dǎo)竄貨的基礎(chǔ)功之一，這并不能確保杜絕竄貨。劃分完區(qū)域后，片區(qū)內(nèi)建立合理的渠道覆蓋密度，確保渠道可以充分消化區(qū)內(nèi)需求是十分必要的工作之一。竄貨產(chǎn)生的另一個(gè)重要原因，是營(yíng)銷區(qū)域之間發(fā)展程度不一。當(dāng)某一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，市場(chǎng)容量飽和，那么競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低，市場(chǎng)還有空白地帶的時(shí)候，流通商會(huì)有自然的沖動(dòng)，雖然制造商把這種竄貨定義為違規(guī)，但是從市場(chǎng)規(guī)律的角度，這恰恰是遵循市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律，是流通商從商流效率本能考慮的結(jié)果。作為制造商，如果想防止此類竄貨，最好的疏導(dǎo)之道，是在各個(gè)區(qū)域加強(qiáng)渠道建設(shè)，保持渠道的覆蓋密度，使競(jìng)爭(zhēng)維持在一定程度，跨區(qū)的竄貨收益很小，使市場(chǎng)沒(méi)有空白的空間，使竄貨沒(méi)有生存的土壤。尤其需要注意的是，渠道的建設(shè)不是一蹴而就，及時(shí)建立了相對(duì)晚上的渠道體系，但是渠道商還是會(huì)因?yàn)樽陨淼慕?jīng)營(yíng)能力的差別而發(fā)生變化，所以階段性的考察、調(diào)整是企業(yè)的必修課。



　　原則之三：不同渠道，不同產(chǎn)品



　　當(dāng)然在一個(gè)劃區(qū)合理、各區(qū)域密度合理的市場(chǎng)狀況下，依然還是會(huì)存在竄貨。這個(gè)竄貨可能不是跨區(qū)竄貨，而是在同一市場(chǎng)內(nèi)傳統(tǒng)商場(chǎng)、賣場(chǎng)、零售店等不同渠道之間的竄貨，這也就是多渠道竄貨。多渠道竄貨最難管理，處理不好也最容易導(dǎo)致企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展。并且由于多渠道之間的竄貨，企業(yè)誰(shuí)都不好得罪，企業(yè)處理起來(lái)也最棘手。比如在南京市場(chǎng)上，有國(guó)美、蘇寧這樣的專業(yè)家電連鎖，也有新百、中央這樣的傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)，同時(shí)各區(qū)縣還有大大小小的夫妻電器店。如果給予統(tǒng)一政策、在同一個(gè)市場(chǎng)上讓大家競(jìng)爭(zhēng)，不僅是不合理，也必然導(dǎo)致竄貨。甚至還會(huì)出現(xiàn)國(guó)美、蘇寧賣超低價(jià)特價(jià)機(jī)，下面各縣區(qū)經(jīng)銷商派人來(lái)?yè)屬?gòu)，因?yàn)檫@些機(jī)器比他們從制造商處拿貨成本還要低。對(duì)于多渠道，渠道的貢獻(xiàn)不同，必然會(huì)有某些渠道享受傾斜政策。最有效的辦法是不同渠道，給予不同產(chǎn)品，即使產(chǎn)品主體縱然完全一樣，也會(huì)通過(guò)包裝或型號(hào)設(shè)置得不同來(lái)進(jìn)行區(qū)別。比如，國(guó)美、蘇寧通常都會(huì)獲得廠家給予自己的專供機(jī)型，甚至在說(shuō)明書上直接書明“專供國(guó)美”或“專供蘇寧”，不能在傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)賣。產(chǎn)品渠道包裝上的顏色、標(biāo)識(shí)、包裝等實(shí)行差異化，這樣使經(jīng)銷商明白貨物的來(lái)源，在一定程度上可以避免渠道間的竄貨。還可以通過(guò)渠道來(lái)監(jiān)督渠道，使制造商便于控制信息。



　　原則之四：價(jià)格調(diào)控，張弛有度



　　竄貨和低價(jià)是一對(duì)孿生姊妹，二者往往是聯(lián)系在一起的，至少為了獲得綜合的低價(jià)。竄貨的價(jià)格常常低于本區(qū)域遵守規(guī)定的經(jīng)銷商正常銷售價(jià)格，從而導(dǎo)致此區(qū)域產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)混亂局面。遵守規(guī)定的經(jīng)銷商利益受到?jīng)_擊，積極性受到打擊。如果制造商不能迅速、公平、公正處理，遵守規(guī)定的經(jīng)銷商可能也會(huì)加入到價(jià)格大戰(zhàn)之中。防止竄貨的另一個(gè)關(guān)鍵措施是維護(hù)合理的價(jià)格體系。許多廠家在制定價(jià)格政策時(shí)由于考慮不周，隱藏了許多可導(dǎo)致沖貨的隱患。確保每個(gè)層面價(jià)格的穩(wěn)定，杜絕和限制任何有可能引起價(jià)格混亂的行為是企業(yè)制定價(jià)格政策時(shí)必須周密考慮的。定價(jià)不僅要考慮出廠價(jià)，還要考慮國(guó)代出手價(jià)、省代出手價(jià)、終端出手價(jià)。給各級(jí)經(jīng)銷商的利潤(rùn)預(yù)留不過(guò)高，也不過(guò)低。過(guò)高會(huì)導(dǎo)致降價(jià)走量，過(guò)低又調(diào)動(dòng)不了積極性。同時(shí)，還要考慮后期的價(jià)格調(diào)整，如果定價(jià)沒(méi)有緩沖余地，那么后期處理起來(lái)很困難。價(jià)格定了后，還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，對(duì)于碰高壓線者一定要進(jìn)行果決處理。對(duì)于寬渠道和長(zhǎng)渠道企業(yè)來(lái)說(shuō)，維持價(jià)格體系的穩(wěn)定是天長(zhǎng)日久的常規(guī)課。



　　原則之五：掌控服務(wù)，包抄后路



　　流通的價(jià)值在于效率和服務(wù)。但是由于行業(yè)發(fā)展的不平衡，流通和終端行業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)時(shí)間一直落后于制造業(yè)，近幾年速度才有所加快。但是，目前，依舊還是處于制造商掌握技術(shù)和服務(wù)為主流。流通商和終端商，在技術(shù)上和服務(wù)上的發(fā)展依舊是落后于制造商。因此，基于技術(shù)上的不精通和服務(wù)資源（配件）、人員上的缺位，流通商和終端商的服務(wù)目前主要還是仰仗制造商來(lái)完成。即使家電連鎖領(lǐng)域的國(guó)美、蘇寧，雖然規(guī)?？陀^，但是其銷售出去的洗衣機(jī)、空調(diào)、音響等還是多由制造商來(lái)完成安裝、調(diào)試等后繼工作。而對(duì)于其他規(guī)模小、實(shí)力相對(duì)較弱、習(xí)慣于賺快錢的流通商和終端商，更很少會(huì)投入處于產(chǎn)業(yè)鏈末梢的售后服務(wù)。因此，對(duì)于掌控了產(chǎn)品源頭和售后末梢的制造商來(lái)講，通過(guò)服務(wù)來(lái)鎖定消費(fèi)者，是有效防止的竄貨方法之一。海爾一直貫徹真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù)理念，如果竄貨海爾空調(diào)，從某種意義上只是空調(diào)的簡(jiǎn)單移動(dòng)，并不能為顧客提供全方位的空調(diào)使用體驗(yàn)，在此情況下，海爾就可以通過(guò)服務(wù)來(lái)防止竄貨的發(fā)生。



　　有為無(wú)為辨證管竄貨



　　前文主要是從疏導(dǎo)的角度，來(lái)講如何管理竄貨。有人認(rèn)為，管理經(jīng)銷商竄貨必須要嚴(yán)格控制，要堵住竄貨的突破口。堵的措施很多，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施、建立緊密的監(jiān)督體系、使用高端的技術(shù)手段……制造商在這些方面尋求有所作為，以降低或杜絕竄貨，無(wú)可厚非。但是，即使有了這些，在很多市場(chǎng)上竄貨有時(shí)還是會(huì)依舊。



　　并非這些措施無(wú)效，而是從本質(zhì)上講，竄貨其實(shí)只是制造商群體在目前市場(chǎng)發(fā)展不成熟狀態(tài)下的，強(qiáng)勢(shì)界定的經(jīng)銷商行為概念。從產(chǎn)業(yè)鏈的分工角度來(lái)講，制造商和流通商、終端商應(yīng)該各司其職。制造商應(yīng)該是負(fù)責(zé)產(chǎn)品、技術(shù)和品牌，流通商服務(wù)物流，終端商服務(wù)客戶服務(wù)。由于產(chǎn)業(yè)歷史發(fā)展的原因，產(chǎn)業(yè)鏈上中下游發(fā)展極度不平衡，制造商在初期是大包大攬。但是，在產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展的過(guò)程中，產(chǎn)業(yè)鏈上的分工是必然，尤其是隨著行業(yè)內(nèi)技術(shù)的發(fā)展與成熟，產(chǎn)品的差異化越來(lái)越小，渠道的作用日益凸顯的情況，強(qiáng)勢(shì)的“堵思維”會(huì)日漸顯出劣勢(shì)，或者說(shuō)會(huì)無(wú)法適應(yīng)未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。



　　如果說(shuō)制造商在插手渠道竄貨方面，未來(lái)需要逐漸適應(yīng)無(wú)為而治的話，那么更多的精力需要在如下方面有所作為：



　　第一、做強(qiáng)品牌，形成消費(fèi)者對(duì)品牌的依賴。消費(fèi)者品牌依賴會(huì)倒逼經(jīng)銷商謹(jǐn)小慎微，不敢輕易竄貨。做強(qiáng)品牌是經(jīng)銷商主要的的工作之一。品牌是建立在好的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)、好的口碑等等元素之上，制造商打造出卓越的品牌，自然會(huì)獲得消費(fèi)者青睞，經(jīng)銷商代理此類產(chǎn)品省心省力，有利可圖，制造商處于賣方市場(chǎng)，竄貨的處罰代價(jià)對(duì)于經(jīng)銷商遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正常經(jīng)營(yíng)的收益，竄貨往往可以通過(guò)品牌的有為，無(wú)為而治。



　　第二、做好服務(wù)，培養(yǎng)經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。有人在形容渠道的價(jià)值時(shí)說(shuō)，從來(lái)不缺好產(chǎn)品，只缺好通路。此話雖然有所夸大，但也說(shuō)出了渠道的天然優(yōu)勢(shì)。連科特勒的4P理論中，都把渠道作為重要的一塊。即使在資本市場(chǎng)，洪亮一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，也會(huì)把渠道作為價(jià)值衡量的重要板塊。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是包含渠道在內(nèi)的全方位競(jìng)爭(zhēng)。因此，制造商不應(yīng)該是一味的打壓，也要通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)服務(wù)、快速的物流服務(wù)、周到的售后服務(wù)增進(jìn)企業(yè)與經(jīng)銷商的感情，培養(yǎng)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的責(zé)任感與忠誠(chéng)度。



　　第三、利益共享，相融共生。制造商要改變一個(gè)觀念，企業(yè)要賺錢，絕不僅僅是靠賺經(jīng)銷商和消費(fèi)者的錢，而是要建立與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)。與經(jīng)銷商反倒要樹立牢固的利益共享、相融共生的理念，與經(jīng)銷商共享利潤(rùn)，并通過(guò)溝通和培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到竄貨雖然會(huì)有短期的利益，但是長(zhǎng)期來(lái)看對(duì)彼此都無(wú)益處。要把經(jīng)銷商發(fā)展成“朋友式”、甚至是“戀人式”的緊密關(guān)系，使經(jīng)銷商牢固樹立和企業(yè)同舟共濟(jì)的決心，把彼此作為事業(yè)的伙伴。因?yàn)槠髽I(yè)和經(jīng)銷商的上下一心，將會(huì)充分提高產(chǎn)品的流通效率，流通效率的提高，就是企業(yè)成本的降低和價(jià)值的快速實(shí)現(xiàn)、放大。



　　對(duì)于竄貨管理，我主張制造商，要樹立疏導(dǎo)有為，堵塞無(wú)為的理念。有為，是提前做好疏導(dǎo)、預(yù)防工作，一如大禹治水；主動(dòng)式的疏導(dǎo)工作做充分了，救火式的被動(dòng)堵塞的工作就會(huì)逐漸減少，乃至消失。另外，有為是首先從制造商自身出發(fā)，來(lái)思考竄貨產(chǎn)生的原因，要通過(guò)對(duì)自身的有為，來(lái)消除竄貨的土壤，達(dá)到流通商對(duì)于竄貨的無(wú)為。

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