深圳某電腦技術(shù)公司曾是一間很有沖勁的企業(yè)，人氣最旺時有職員80人，65%具本科及以上學(xué)歷。但該公司在產(chǎn)品研發(fā)成功后，還沒等實現(xiàn)新產(chǎn)品的市場價值，其用人機制便出了問題：上屬的集團公司將利益分配政策極度向市場推廣部傾斜。受該政策的驅(qū)使，研發(fā)部職員紛紛改做市場推廣，但許多人并非營銷專才，所以業(yè)績很差。結(jié)果，短短數(shù)月內(nèi)公司人才流失了60%，從此，這里的人才優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢全沒了。

　　有管理智者總結(jié)道：成功的企業(yè)是“找對了人，用對了方法，做對了事”的企業(yè)。 而若想取得持續(xù)性成功，這“三對”絕不是靠決策者神來之作妙手偶得，而是由一套良好的機制來支撐。“找對了人”便基于良好的用人機制。

　 面對瞬息萬變的市場，良好的機制都有一個共同點：有序但靈活。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)雖名微而乒?，但在“灵活”上，却容易_獎卻篤笠蹈杏攀?，因为，一个企覍?dǎo)詞且桓魷低常低車囊卦蕉?，要素之紲Z南嗷ス叵凳匠手甘栽齔ぃ傭蟠笤黽恿絲刂坪托韉墓ぷ髁?，灾v荒芰榛畋洹?

人才鏈接方式的變遷

　　傳統(tǒng)的用人結(jié)構(gòu)與政府體制同源同構(gòu)：權(quán)力集中、計劃指導(dǎo)、部門管理、條塊分割，以官本位為人才價值的坐標系，整個人才價值結(jié)構(gòu)以“控制”為鏈接方式，呈金字塔結(jié)構(gòu)。

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與全球經(jīng)濟一體化，目前各類企業(yè)的人才鏈接結(jié)構(gòu)有了許多變化：

　　倒金字塔化。

以“顧客滿意”為最高價值導(dǎo)向，以“服務(wù)”為鏈接方式，形成“一線員工為顧客服務(wù)；中層主管為一線員工服務(wù)；高層主管又為中層主管服務(wù)”的倒金字塔結(jié)構(gòu)，越接近“上帝”，對公司的價值越升。美國Inter和USRR等公司堪為此類結(jié)構(gòu)的典范，深圳石化集團等中國企業(yè)亦在朝此方向發(fā)展。

　　扁平化。

摒棄了“韓信點兵，多多益善”的人海戰(zhàn)術(shù)，以“精兵強將勝于千軍萬馬”觀念的出發(fā)點，重視結(jié)構(gòu)功能的運作，加大經(jīng)理與員工人數(shù)的對比。目前，大批企業(yè)都在忙于“減肥”、冗員下崗，以減少規(guī)模負擔(dān)。

　　漫天繁星化。

一些想做大事的中小企業(yè)，為得到諸如法律、管理、設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)、營銷等方面的一流智慧資源，已放棄了費錢單干的政策，而選擇人才聯(lián)盟的方式。這樣，可為一間企業(yè)所用的頂尖專才有如漫天繁星，散見于全市、全國乃至整個世界。例如，深圳大中華實業(yè)公司聘請已“下野”的新中國房地產(chǎn)界泰斗駱錦星做經(jīng)營顧問，不足兩月，即將一座名為“匯展閣”的物業(yè)以高于收購價數(shù)倍的價位悉數(shù)售罄，震驚業(yè)界。

生機四溢的激勵機制

　　1996年美國通用電氣公司在北京舉辦“中國人才資源面臨挑戰(zhàn)”講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會上直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決一切問題。最主要的，是要建立起一套完善的激勵機制。”段永平年薪已達1000萬，尚不想留在自己一手締造起來的中山小霸王，還義無反顧地要自行創(chuàng)業(yè)，唯一的原因，他說，就是機制。

　　激勵機制可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。

前者包括對工作本身的興趣、價值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責(zé)任感、成就感和榮譽感，類似精神激勵。后者指對工作績效給以一定的工資資金福利以及提升機會，類似物質(zhì)鼓勵。兩者的作用均為正強化──讓企業(yè)所需要的行為能夠重復(fù)出現(xiàn)或加強。

　　按業(yè)績付酬制。

目前那些完全以市場為導(dǎo)向的企業(yè)，已取消或部分取消了固定工資，而采用與業(yè)績掛鉤的彈性工資和靈活福利方案。這樣，企業(yè)可以解決困擾它們的幾個問題，如高額的固定成本工資，超過生產(chǎn)率增長速度的加薪、員工認為薪金即份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)等。有專家指出，按業(yè)績付酬體系應(yīng)該具有明確的目標、周詳?shù)目己藰藴省?
及時的回報等配套措施。

　　高待遇制。

對有些人而言，掙錢是為了生存，對另一些人，錢是衡量自我價值的尺度。“高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到公司對他們的器重。”深圳一私企老總說。“‘利潤分享員工’是我一貫的人才經(jīng)營主張，我要讓公司進入這樣一種狀態(tài)：員工努力工作，公司給以較高的回報，相應(yīng)地，公司對員工的要求也更高了，員工在雙重壓力下，會更加搏命為企業(yè)創(chuàng)造高效益。”嘉和集團董事長張朝煊表示。

　　私人風(fēng)險投資基金（股權(quán)）制。

訪美回來的華為技術(shù)公司總裁任 正非說，在美國一些高科技企業(yè)內(nèi)，由于該基金制的推動，使得一批一批志士如癡如狂地去苦苦追求成功。“多年來我接觸了相當(dāng)多的美國科技人員，由于一種機制的推動，非常多的人都十分敬業(yè)。這是一種十分普遍的現(xiàn)象而非個例。”但該機制的風(fēng)險在于，如果企業(yè)的股票沒有吸引力，員工資薪和福利方案中大量使用股票必會適得其反。另外，如果基金收益基于不現(xiàn)實的業(yè)績標準，員工會認為是對他們的掠奪。

　　制度化與公平化。

“不要問我，去問制度”是家族企業(yè)臺塑掌門人王永慶的名言。目前，許多新興企業(yè)，尤其是家族企業(yè)中，共同利益往往淹沒個人利益或相反，親情紐帶高于資產(chǎn)紐帶，家庭成員職工與一般雇員的關(guān)系亦不易理順。這類企業(yè)迫切需要擺脫人制因素，實現(xiàn)制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因為“公平”經(jīng)常會取代薪金，成為人們努力工作的最基本動力。“統(tǒng)一的業(yè)績標準可以平衡人的心態(tài)，并避免工作量對一些人是懲罰，對另一些人則是美差。”某家族企業(yè)老總張先生說。

　　授權(quán)管理。

讓員工有挑大梁的成就感可挖掘出員工的內(nèi)在動力。每個人內(nèi)心都有一種把工作做好的愿望，如果讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、一定的決定權(quán)，他們便會更愿意像企業(yè)主一樣承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險，這 樣，大多數(shù)員工都會從一個凡人變成令人刮目相看的人。

　　人與崗位最佳匹配制。

有經(jīng)理稱，破壞團隊的并非個個都是害群之馬，他們往往是不錯的員工，只是沒有適得其位或人盡其才。因此每種情況都應(yīng)區(qū)別對待，并處之以公正。比如“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余，應(yīng)讓他們參加特殊項目或做團隊領(lǐng)導(dǎo)。“沉默型 ”員工則應(yīng)安排與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，以改變其行為。而對于“不堪重任型”員工，除加強培訓(xùn)外，或?qū)⑺麄兣c“大材小用型”員工搭配，或安排他們只做做得來的工作。

　　輪職選拔機制。

從現(xiàn)有員工中遴選出部分有潛質(zhì)的員工在公司內(nèi)輪職，在此過程中考察和培育個人的能力，以產(chǎn)生管理階層的后備力量。日本Toshio Okuno（東雄）醬汁廠的具體做法是，將每組表現(xiàn)最佳的三名員工選為輪職候選人，名字寫在黑板上，抽簽定決參加輪職的順序。該公司總裁表示，這種選拔機制有兩大優(yōu)點，一是相對公平，二是大家都知道自己該向哪個方向努力。

　　令人有“知識安全感”的培訓(xùn)機制。

企業(yè)的真正資產(chǎn)在人的頭腦里，同時，給員工以“知識沒有落伍”的安全感亦是企業(yè)的責(zé)任。人才培訓(xùn)制度應(yīng)包括長遠規(guī)劃、中期“鍍金”計劃和短期“充電”計劃，讓員工不靠吃學(xué)校的老本過日子。不要害怕精心培育的人才會流失，實踐證明，你給予的越多，員工越舍不得離開。

　　“自由化”工作方式。

更強調(diào)結(jié)果，而不過多地強調(diào)過程。鼓勵尊重不同風(fēng)格，讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題的方式可以八仙過海，各顯其能。

　　人才市場是對人才的評價、監(jiān)督和篩選的一種社會化機制，它給人以不斷晉升的可能和被取代的壓力。任何人才都非不可替代，但合適的人才總是稀缺的，同時，任何公司在人才上都免不了競爭者的襲擊?，F(xiàn)代企業(yè)用人的精妙之處在于如何打好人才市場這張牌。

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