二十多年前我還在杭州讀碩士研究生的時候，曾經去當時以生產“青春寶”“雙寶素”出名的杭州中藥二廠參觀調研。記得廠長馮根生十分自豪地介紹自己工廠設備的現(xiàn)代化管理程度以及廠區(qū)的清潔美麗。他特別引以自豪的是，廠區(qū)里面絕對無人隨地吐痰。那時隨地吐痰的現(xiàn)象尚相當普遍，在馬路上經?？梢钥匆娛直凵洗髦t袖章的老太太，手提掃把和簸箕，隨時準備抓獲吐痰的人，被抓者一律罰款5角。我十分好奇，就問馮根生是以什么方式達到這個目的的。他不假思索地說，“方法很簡單，那就是重獎重罰。工廠規(guī)定每吐一口痰罰款50元。”
　　那時我每個月的工資不過62元，50元絕對屬于重罰了。因為自己的心理學訓練，我忍不住問了一句：“既然大家都已經養(yǎng)成了不隨地吐痰的習慣，那么現(xiàn)在能不能把這個制度撤掉呢？”馮根生立即說：“那可不行，如果現(xiàn)在把制度撤掉，吐痰的現(xiàn)象肯定會重演，而且還可能更厲害，因為吐一口痰值50元錢，不吐白不吐！”
　　他的話先讓我大笑不已，繼而引起了我對獎懲之真正目的的思索。很顯然，馮先生懲罰吐痰行為是因為他覺得吐痰骯臟，破壞環(huán)境衛(wèi)生，滋長病菌，是很不文明的行為。為了培養(yǎng)大家對吐痰行為的正確認知他采取了重罰的手段。換言之，懲罰本身不是目的，讓員工意識到并且認同他對吐痰行為的態(tài)度，才是真正的目的所在。如果在使用懲罰的過程中忘記了背后真正想要灌輸?shù)睦砟?，那么，就會發(fā)生員工將懲罰本身看成目的，一旦懲罰撤出，吐痰行為又會重現(xiàn)的結果。
　　使用金錢進行獎勵有時也會產生類似的現(xiàn)象：即把金錢作為目的，而忘記了使用金錢獎勵背后的原因。比如，有些員工很有思想，經常主動為公司的發(fā)展獻計獻策。為了鼓勵更多的員工獻計獻策，公司決定對提合理化建議的員工支付加倍的報酬。補償員工付出的額外努力當然應該，但由此產生的長遠效果卻很可能是出人意料的。
　　最經典的研究結果可能要算Titmuss在1970年發(fā)表的《禮物關系》（The Gift Relationship）一書中反映的現(xiàn)象了。他在書中對比了英國和威爾士的無償獻血制度與美國的有償獻血制度，發(fā)現(xiàn)英式獻血制度更能滿足需要輸血病人的需求，其血液的質量更好，數(shù)量也多。因為是無償獻血，所以主動去獻血的人大都有相當?shù)淖院栏?，為自己能通過自己的獻血拯救別人的生命而經歷崇高的情緒體驗。而在美式的有償獻血制度下，許多去獻血的人只是為了得到獎勵（錢），而本來感覺到崇高神圣的人反而失去了獻血的動機。
　　還有一個經典的案例來自美國的一個日托幼兒園。該幼兒園每天的開放時間是從早上7點到晚上6點，長期以來都沒有對在下午6點以后來接孩子的家長采取措施，因此總是有一些家長會遲到，延誤幼兒園老師的下班時間。為了讓更多的家長準時接回孩子，幼兒園制定了一個懲罰制度，那就是在6點之后，每遲到一分鐘罰款1元。一個月下來，他們發(fā)現(xiàn)在6點以后來接孩子的家長人數(shù)非但沒有減少，反而比制度實施之前有了顯著增加！
　　我和我的同事最近對獎懲后效的實驗研究結果，與上述發(fā)現(xiàn)也有異曲同工之妙（Chen、 Pillutla & Yao， 2009）。在這個實驗中，我們主要研究團隊成員在社會兩難困境中的合作行為，并設計了三種實驗情景來鼓勵合作。
　　在一種情景下，我們對團隊中合作量最多的成員用金錢進行獎勵（獎勵組）。在另一種情景下，我們對團隊中合作量最少的成員給與懲罰（懲罰組）。在第三種情景下，我們想參與者宣灌合作的重要性（宣灌組），但不采取任何實質性的獎懲措施。與此同時，我們也設計了一個控制組，不給獎勵、懲罰也不宣灌。
　　結果發(fā)現(xiàn)，與控制組相比，三個實驗組中參與者的合作水平顯著要高，證明了獎懲制度對提高合作行為的有效性。有意思的是，在實驗的第二階段，我們撤銷了獎懲制度，觀察參與者愿意貢獻給團隊的合作量。讓人大跌眼鏡的是，我們發(fā)現(xiàn)此時曾用過獎懲制度激勵的團隊成員，合作量顯著低于上一階段，更具戲劇效應的是，該合作量居然低于控制組成員在第一階段實驗的合作量！也就是說，通過獎懲制度技法的合作行為相當命短，一旦撤出，還不如從來沒有使用過獎懲制度的控制組！我們后來將這種現(xiàn)象命名為“意料之外的結果（unintended consequences）”。
　　更令人意外的是，“宣灌組”被試的合作量，不僅在第一階段大大高于控制組，而且在“宣灌”撤出之后，其小組成員的合作量依然保持，顯著高于控制組。這究竟是怎么回事呢？
　　社會心理學中的歸因理論可以幫助我們解釋“意料之外的結果”這種現(xiàn)象。當使用物質獎勵或懲罰去鞏固或消除一種行為時，就好比把胡蘿卜和大棒掛在別人的眼前，容易誘導他人把自己的合作行為，與得到胡蘿卜和避免大棒結合起來，而忽視了使用胡蘿卜和大棒背后的實質。也就是說，使用物質獎勵/懲罰會將行為的外在原因顯性化，久而久之，個體就會將自己的行為動因歸結為由于外在原因造成的。因此，一旦外因撤除，就不再有行為的動機。而只有從內心深處對理念的認同，才能將合作行為保持良久。從這個角度來說，以下的故事更是明證。
　　故事說的是一個資深心理學家如何將在他家附近踢球的孩子“攆走”的事兒。該心理學家的房子后面有一塊很大的草坪，喜歡踢球的孩子們放了學就成群在草地上踢球，又笑又鬧，噪音很大，妨礙了心理學家的靜心思索。他想把他們趕走，但又知道硬趕肯定不奏效。于是，他想了一個計策。
　　第二天下午，孩子們照常來踢球了，在他們玩得正帶勁的時候，心理學家來到了他們面前，讓他們暫停一下。孩子們停了下來，心理學家笑著對他們大聲說：“孩子們，你們喜歡踢球實在是太好了！為了獎勵你們，老爺爺今天給每人發(fā)100元錢。”說著，他就拿出一疊100元錢的紙幣，給每個孩子發(fā)了一張。大家都很開心。
　　下一天孩子們又來踢球的時候，心理學家又出去了，獎勵孩子們踢球，給每人發(fā)了80元錢；再到后面一天，他給每個人發(fā)了60元錢。這樣一天一天過去之后，有一天，心理學家來到孩子們的面前，十分抱歉地對他們說：“孩子們，爺爺?shù)腻X都用完了，所以今天和以后都不再能發(fā)錢給你們，請大家諒解。”孩子們自然是十分失望，于是不再來踢球。心理學家終于如愿以償。
　　這是一個成功地將孩子們對踢球的內在興趣轉化成外在誘因的極端例子，進一步印證我在前面論述的道理。由此來看，獎懲不僅僅涉及制度的建立，更需要了解它所可能引起的心理效果才能把它用得恰到好處。

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