“如何建立有效的績(jī)效考核體系”曾被稱作中國(guó)企業(yè)十大管理難題。在人力資源管理與咨詢的實(shí)踐中，筆者也感到績(jī)效管理的方案好做，困難在于實(shí)施。
　　那么，為什么績(jī)效考核管理難于實(shí)施和落實(shí)呢？
　　筆者認(rèn)為，績(jī)效管理能夠?qū)嵤┎⒁姷綄?shí)效，需從績(jī)效管理體系本身和企業(yè)實(shí)際情況兩個(gè)方面進(jìn)行分析。
　　在績(jī)效管理體系本身方面注意應(yīng)該以下幾點(diǎn)：
　　首先，必須樹立正確的績(jī)效管理理念。
　　績(jī)效考核的最終目的是什么？很多企業(yè)對(duì)此都沒有清楚的認(rèn)識(shí)。在一些領(lǐng)導(dǎo)者心目中，考核無非就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒；而在員工的心目中則是認(rèn)為績(jī)效考核就是“沒事找事”。其實(shí)，績(jī)效管理即英文的所謂“performance management”或“performance measurement”，基本都是針對(duì)組織和流程，而不是針對(duì)個(gè)人的。而在一般HR心目當(dāng)中的績(jī)效考核，在英文當(dāng)中的準(zhǔn)確翻譯是“performance appraisal”。所以，績(jī)效考核是一個(gè)圍繞公司目標(biāo)而建立的促進(jìn)組織成功的體系，它的根本目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是評(píng)價(jià)結(jié)果。
　　其次，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理是一個(gè)過程性管理。
　　績(jī)效管理是一個(gè)PDCA的循環(huán)過程。完整的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會(huì)影響到企業(yè)的最終績(jī)效水平，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)而已。 因此，單純的通過對(duì)員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績(jī)效水平的。這就要求我們?cè)趯?duì)最后結(jié)果考核之前，要做好績(jī)效計(jì)劃的工作；在平時(shí)工作過程中，要對(duì)員工的工作進(jìn)行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后，上級(jí)管理者要與下級(jí)員工共同進(jìn)行績(jī)效面談來分析原因、找出差距，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。經(jīng)過這樣的一個(gè)閉環(huán)績(jī)效管理流程，企業(yè)的績(jī)效水平才會(huì)得到提升。
　　其三，績(jī)效考核體系要做到健全合理。
　　建立一套完善的績(jī)效管理體系是問題的關(guān)鍵所在。但凡績(jī)效考評(píng)做得不夠成功的企業(yè)，都缺乏一套完善的績(jī)效管理體系。我們必須在考什么、如何考、何時(shí)考、誰來考四個(gè)方面梳理清楚外，還要對(duì)考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用以及申訴、培訓(xùn)、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績(jī)效管理體系。此外，應(yīng)當(dāng)注意不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，其績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用等各不相同。
　　“考什么”是指考核的內(nèi)容必須完整、有針對(duì)性，必須來源于員工工作內(nèi)容且是其能夠控制或者顯著影響的。有的企業(yè)考核指標(biāo)對(duì)員工而言是無能為力只能聽天由命型的，有的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大、針對(duì)性不強(qiáng)，這很大程度地影響了考核結(jié)果的客觀性、有效性。
　　“如何考”是指怎末組織考核，采取何種考核形式，采取上級(jí)評(píng)價(jià)還是述職評(píng)分的方式、采取個(gè)體考核還是基于團(tuán)隊(duì)考核等等。
　　“何時(shí)考”是確定考核周期?？己酥芷趹?yīng)該根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)的差別，既不能太短導(dǎo)致整天忙于此事，又不能太長(zhǎng)導(dǎo)致年底搞運(yùn)動(dòng)、搞清算。
　　至于“誰來考”，要遵循誰了解、誰評(píng)價(jià)的原則。
　　此外，在考核體系的制度管理上處理好以下若干考核失真的傾向：
　　1、寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。
　　2、平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，考核者統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動(dòng)，管理者給自己下屬員工普遍高評(píng)價(jià)有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利；原因之二是管理者對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù)；原因之三為有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)。
　　3、成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育情況、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個(gè)人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn)。個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。在考核他人時(shí)，很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。
　　針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(shí)（如工作記錄）的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個(gè)人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。
　　實(shí)施有效的績(jī)效管理，除了上述正確的績(jī)效管理理念、科學(xué)合理的管理體系外，還必須與企業(yè)的實(shí)際情況想結(jié)合：
　　第一， 要營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。
　　實(shí)施績(jī)效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍。旗幟鮮明的向員工表明：公司要實(shí)施績(jī)效管理工作。并做好績(jī)效管理的制度、流程及其重要意義的相關(guān)培訓(xùn)與宣傳。要強(qiáng)調(diào)以公司整體績(jī)效為主，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作精神，提倡各種創(chuàng)新，避免本位主義和個(gè)人主義。
　　第二， 領(lǐng)導(dǎo)的決心和執(zhí)行表率。
　　績(jī)效管理工作涉及到公司人員的上上下下和工作內(nèi)容方方面面，可以說是一個(gè)規(guī)模浩大的企業(yè)運(yùn)動(dòng)。在開始實(shí)施時(shí)，肯定會(huì)遇到來自人員及其能力、各種制度和績(jī)效管理技術(shù)等各種各樣的困難和問題，并伴有這樣那樣的聲音，甚至出現(xiàn)一定的混亂。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有堅(jiān)決執(zhí)行到底的覺醒。
　　另外，績(jī)效管理又涉及到工作計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效實(shí)施監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與檢討，是要耗費(fèi)管理者很多時(shí)間和精力的過程。這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行公司的績(jī)效考核制度和流程。制度執(zhí)行的好不好，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)重視不重視、能不能起到帶頭執(zhí)行的表率作用。其實(shí)，績(jī)效管理過程和績(jī)效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外給管理者另外增加的工作，而應(yīng)該是正常工作的一部分，只是我們從前沒有作為績(jī)效管理的概念提出來罷了。
　　第三， 各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效管理的理解與管理指導(dǎo)能力。
　　在績(jī)效考核之前，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行不斷溝通，在績(jī)效實(shí)施的過程中，則強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對(duì)員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計(jì)劃制定完就萬事大吉，并美其名曰：我只注重結(jié)果。
　　因此，實(shí)施績(jī)效管理工作，對(duì)企業(yè)的各級(jí)管理者提出更高的要求，尤其對(duì)其計(jì)劃能力、溝通能力、指導(dǎo)能力。倘若自己對(duì)工作都不太了解，那么，監(jiān)控和指導(dǎo)又從何說起呢。
　　第四， 給予明確的績(jī)效要求和相應(yīng)的權(quán)限與資源。
　　有的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)本身對(duì)員工所處的崗位定位和目的就不清楚，要做哪些日常的工作內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的意義和作用怎樣、結(jié)果如何評(píng)價(jià)員工更無從知曉了。這種情況下，首先梳理崗位和職責(zé)，否則績(jī)效管理工作失去了基礎(chǔ)和依據(jù)。還有的雖然崗位有明確的職責(zé)，對(duì)員工卻沒有明確的要求或者績(jī)效要求大大超出其能力范圍，這樣，員工同樣沒有工作目標(biāo)和方向。
　　還存在一種情況是績(jī)效要求雖然明確，但是被考核者缺乏足夠的資源與權(quán)限。工作本身是應(yīng)該做的無疑，但工作實(shí)施起來要不斷的請(qǐng)上級(jí)批示，并協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié)，這方面占用了很多時(shí)間和精力。所以，實(shí)施績(jī)效管理，明確的崗位梳理、權(quán)限匹配、順暢清晰的流程是先期條件，即便沒有明確的紙面上的東西。
　　我們實(shí)施績(jī)效管理，確實(shí)難。但從上面幾點(diǎn)看看，不妨思考：我們做的如何呢？

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