績(jī)效考核一直以來(lái)都是用于企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力傳遞，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的有效手段。無(wú)論是從BSC還是KPI，傳統(tǒng)的績(jī)效管理都更關(guān)注績(jī)效結(jié)果是否達(dá)成。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理者更關(guān)注下屬的工作細(xì)節(jié)，隨之而來(lái)的，績(jī)效管理的指標(biāo)設(shè)定也開(kāi)始越來(lái)越關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)，有些企業(yè)更加推崇痕跡管理，這一點(diǎn)在財(cái)務(wù)崗位和銷售崗位更加明顯。本文以銷售崗位為例。隨著CRM的引進(jìn)，銷售人員的工作不僅僅是看銷售業(yè)績(jī)，更加關(guān)注對(duì)銷售預(yù)測(cè)和客戶關(guān)系管理等，關(guān)注過(guò)程指標(biāo)的績(jī)效管理營(yíng)運(yùn)而生。
　　“有好的過(guò)程，可能會(huì)有好的結(jié)果，沒(méi)有好的過(guò)程，有好的結(jié)果的可能性很低，有好的過(guò)程，而沒(méi)有好的結(jié)果必然有其客觀的原因。”——客戶老總講話

　　筆者所服務(wù)的案例客戶是壟斷型的商業(yè)企業(yè)，對(duì)于其銷售人員，銷售目標(biāo)的達(dá)成與銷售人員的個(gè)人努力之間的關(guān)系要弱化于很多其他企業(yè)（如快速消費(fèi)品銷售、電子產(chǎn)品銷售等）的。該企業(yè)的市場(chǎng)是相對(duì)壟斷的，客戶經(jīng)營(yíng)需要相關(guān)的行政許可，且很多商品是否投放該企業(yè)具有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)，相比較而言，客戶在整個(gè)供應(yīng)鏈中的地位很弱。因此銷售人員的日常工作與通常我們所定義的銷售人員的日常工作有很大差別，更傾向于未轉(zhuǎn)變或者處于轉(zhuǎn)變過(guò)程中的政府公務(wù)員。而任何壟斷性行業(yè)未來(lái)必然都需要面對(duì)市場(chǎng)的充分競(jìng)爭(zhēng)，做好服務(wù)工作，將會(huì)是迎接競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，因此該企業(yè)針對(duì)這種情況在績(jī)效考核中將過(guò)程指標(biāo)作為重點(diǎn)，提高服務(wù)質(zhì)量，以服務(wù)促進(jìn)銷售。

　　以銷售人員績(jī)效考核為例，該企業(yè)在保留原有的指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了如下過(guò)程性考核指標(biāo)：

　　1、銷售人員拜訪路線設(shè)計(jì)和實(shí)施

　　2、銷售人員銷售目標(biāo)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率

　　3、銷售人員拜訪記錄完整性

　　4、按照操作流程實(shí)施拜訪步驟

　　5、客戶資料的完整性（建檔管理）

　　通過(guò)上述指標(biāo)的調(diào)整，給考核系統(tǒng)增加了過(guò)程性指標(biāo)的比重，強(qiáng)化了痕跡管理。

　　任何績(jī)效考核方案都面臨著實(shí)際的推行這個(gè)難點(diǎn)。往往績(jī)效管理觀念方面的轉(zhuǎn)變會(huì)受到被考核者的極大抵觸，影響績(jī)效考核工作的推進(jìn)。在該企業(yè)就遇到了這樣的問(wèn)題，被考核者面對(duì)如此大的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)得很不適應(yīng)，要么完全不執(zhí)行，要么執(zhí)行也是走形式，在銷售人員中造成了很不好的影響。面對(duì)這樣的情況，正略鈞策項(xiàng)目組在啟動(dòng)項(xiàng)目后，就迅速的制訂了行動(dòng)方針和步驟。

　　首先，從轉(zhuǎn)變客戶方員工的意識(shí)入手，通過(guò)多場(chǎng)正式培訓(xùn)和非正式的溝通，宣貫績(jī)效管理的理念，使客戶方員工明確績(jī)效管理的意義和作用。

　　其次，針對(duì)客戶方績(jī)效管理制度轉(zhuǎn)變比較大的實(shí)際情況，提出有針對(duì)性地解決方案，考慮客戶方各區(qū)域的特點(diǎn)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和權(quán)重，縮小過(guò)程性指標(biāo)的權(quán)重，并提出會(huì)逐步加大比重的方案，給客戶方銷售人員以適應(yīng)的過(guò)程。

　　第三，細(xì)化考核指標(biāo)中的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，特別是能力態(tài)度指標(biāo)，提供相應(yīng)的指標(biāo)庫(kù)。

　　第四，協(xié)助客戶方成立績(jī)效管理委員會(huì)，規(guī)范績(jī)效管理組織流程。

　　第五，由于客戶方的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項(xiàng)目組編制了不同層面的考核制度，為項(xiàng)目的順利開(kāi)展奠定了基礎(chǔ)。

　　從上面的案例我們不難看出，組織的任何變革都需要一個(gè)過(guò)程，往往客戶會(huì)犯矯枉過(guò)正的錯(cuò)誤，一旦決定關(guān)注過(guò)程，常常會(huì)將結(jié)果性指標(biāo)降到最低，給銷售人員造成很大的困擾。因?yàn)殇N售人員已經(jīng)習(xí)慣了用結(jié)果來(lái)說(shuō)事情，一時(shí)之間思想觀念轉(zhuǎn)變不過(guò)來(lái)，強(qiáng)行推進(jìn)就會(huì)給變革的推行增加很大的難度，作為咨詢顧問(wèn)，特別是我們強(qiáng)調(diào)過(guò)程咨詢，不僅需要給客戶提供一個(gè)解決方案，更需要輔導(dǎo)客戶將我們的解決方案落地執(zhí)行下去，這樣才能夠真正體現(xiàn)咨詢的價(jià)值。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：