21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)是以客戶為中心的經(jīng)濟(jì)。

　　 ● 賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務(wù)；

　　 ● 重視品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)向重視客戶資產(chǎn)；

　　 ● 客戶價(jià)值發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值創(chuàng)造；

　　 ● 投訴管理轉(zhuǎn)向投訴經(jīng)營(yíng)；

　　 ……。

　　銀行是典型的服務(wù)行業(yè)，客戶的滿意和信任，是我們的出發(fā)點(diǎn)和歸縮點(diǎn)。因此，客戶投訴應(yīng)視為銀行資產(chǎn)而不應(yīng)視為銀行負(fù)債，高明的銀行家應(yīng)把客戶投訴作為銀行重要資源來經(jīng)營(yíng)。

　　不投訴并非客戶滿意

　　管理大師彼得·德魯克告誡我們：“衡量一個(gè)企業(yè)是否興旺發(fā)達(dá)，只要回頭看看其身后的顧客隊(duì)伍有多長(zhǎng)就一清二楚了。”每一位銀行家就是為其身后源源不斷的客戶隊(duì)伍在孜孜不倦地開拓市場(chǎng)。

　　 ● 我們總感客戶不夠，是因?yàn)槲覀兾盏男驴蛻籼?，還是因?yàn)槲覀兞魇У睦峡蛻籼啵?

　　 ● 我們總感被人拋棄，吸收新客戶有獎(jiǎng)的“喜新厭舊”，是誰(shuí)在導(dǎo)演猴子掰包谷的游戲？

　　 ● 我們總感成本太高，開發(fā)一個(gè)新客戶的成本是維護(hù)一個(gè)老客戶的5倍，我們追求的是市場(chǎng)份額還是客戶份額？

　　結(jié)識(shí)了新朋友，忘記了老朋友；

　　獎(jiǎng)勵(lì)了新客戶，冷落了老客戶；

　　新客戶在流入，老客戶在流失。

　　就像一個(gè)“漏斗”，為了保持漏斗的一定盛水量（客戶量），要彌補(bǔ)不斷流失的老客戶就要不斷地注入新客戶。

　　僅僅堵住“漏斗”是不夠的，必須更換經(jīng)營(yíng)模式：由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，由推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營(yíng)銷產(chǎn)品。

　　營(yíng)銷與推銷的區(qū)別是：營(yíng)銷以市場(chǎng)為中心，推銷以生產(chǎn)為中心；營(yíng)銷是客戶需要什么就生產(chǎn)什么（以銷定產(chǎn)），推銷是企業(yè)生產(chǎn)什么就銷售什么（以產(chǎn)定銷）；營(yíng)銷開始于生產(chǎn)前的市場(chǎng)調(diào)查，推銷開始于生產(chǎn)之后的銷售；營(yíng)銷處于企業(yè)的中心地位，推銷處于企業(yè)的附屬地位；營(yíng)銷的目的是要建立客戶關(guān)系，推銷的目的是要賣出產(chǎn)品。

　　客戶關(guān)系來源于客戶忠誠(chéng)，客戶忠誠(chéng)來源于客戶滿意?？蛻魸M意度是客戶對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際效果與期望效果的比較。

　　 ● 滿意＝產(chǎn)品的實(shí)際效果＝期望效果；

　　 ● 很滿意＝產(chǎn)品的實(shí)際效果＞期望效果；

　　 ● 不滿意＝產(chǎn)品的實(shí)際效果＜期望效果。

　　因此，客戶不滿意一般有兩個(gè)方面原因：

　　其一，產(chǎn)品的實(shí)際效果過底。馬斯洛的“需求層次論”把人的需要分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。作為滿足人種種需要的產(chǎn)品，必須具備客戶不同需求的功能。從廣義上講，產(chǎn)品包括三個(gè)層次：

　　（1）核心產(chǎn)品，是產(chǎn)品的核心功能和基本使用價(jià)值，如食品要能充饑，衣服要能御寒，這一部分是滿足客戶的第一需求，是形成購(gòu)買的基本因素，是產(chǎn)品價(jià)值的核心；

　?。?）形體產(chǎn)品，是產(chǎn)品的形體結(jié)構(gòu)和外貌，一般通過產(chǎn)品的款式、色彩、造型、包裝等構(gòu)成，同一產(chǎn)品有不同形體，是購(gòu)買者選擇不同品牌產(chǎn)品的主要依據(jù)，滿足的是客戶心靈的需要；

　?。?）附加產(chǎn)品，是產(chǎn)品多種附加利益的總和，如提供產(chǎn)品使用說明書、送貨、安裝、維修、技術(shù)培訓(xùn)、保險(xiǎn)等售后服務(wù)，顯示了商家為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，這一部分是滿足客戶安全和尊重的需要。

　　銀行產(chǎn)品也包括三個(gè)層次，只不過附加產(chǎn)品層是客戶最重要的價(jià)值。客戶對(duì)產(chǎn)品實(shí)際效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)，由“好與差”到“喜歡與不喜歡”再到“滿意與不滿意”，是對(duì)產(chǎn)品要求由外到內(nèi)、由基本價(jià)值到附加價(jià)值、由物質(zhì)到精神的升華。社會(huì)進(jìn)步了，客戶要求高了，產(chǎn)品實(shí)際效果總是存在這樣或那樣客戶不滿意的地方。

　　其二，產(chǎn)品的期望效果過高?，F(xiàn)在客戶對(duì)產(chǎn)品的期望值越來越高，一方面是市場(chǎng)與國(guó)際接軌，國(guó)際市場(chǎng)信息廣泛而迅速的傳送，人們總是以“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)”來衡量商家的產(chǎn)品和服務(wù)，中國(guó)消費(fèi)者收入不高，但架子不小，要求不低；另一方面是一夜之間“短缺”變?yōu)?ldquo;過剩”，人們還沒清醒過來，好銷的產(chǎn)品就賣不出去了，商家們不是把工夫用在產(chǎn)品和服務(wù)上，而是靠不惜血本大做廣告，夸大產(chǎn)品的性能，開出神話般的承諾，吊起客戶的胃口和期望值。

　　過高的期望與過低的效果，帶來的就是不滿、抱怨、投訴。而大部分客戶是遭受不滿但不抱怨和投訴。

　　 ● 90％不滿意客戶從來不抱怨；

　　 ● 69％的客戶從未提出過投訴，23％的客戶不滿時(shí)只向身邊的服務(wù)人員提出過，僅有8％的客戶投訴通過客戶關(guān)系部門傳達(dá)到最高管理層，形成了投訴金字塔；

　　 ● 通常一個(gè)客戶的抱怨，代表著另外24個(gè)沒有向公司抱怨的客戶的心聲。

　　客戶吃了虧也不吭聲，普遍的認(rèn)識(shí)是：

　　 ● 抱怨沒有用，不可能解決問題；

　　 ● 投訴很麻煩，不知道找誰(shuí)，怕遭人白眼；

　　 ● 抱怨使人覺得不好意識(shí)或嗤咄逼人；

　　 ● 與其抱怨與投訴，不如換個(gè)對(duì)象。

　　銀行也是如此，如果認(rèn)為客戶不投訴是因?yàn)槲覀兎?wù)好那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)榇蟛糠挚蛻舫粤颂澮膊粫?huì)吭聲，沒有消息一定就是壞消息，客戶早就離你而去。

　　投訴客戶不是敵人

　　美國(guó)商人馬歇爾·費(fèi)爾德認(rèn)為：“那些購(gòu)買我產(chǎn)品的人是我的支持者；那些夸獎(jiǎng)我的人使我高興；那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯(cuò)誤，讓我天天進(jìn)步；只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不愿給我一絲機(jī)會(huì)” 。

　　 ● 政治家認(rèn)為，誰(shuí)是我們的敵人，誰(shuí)是我們的朋友，這個(gè)問題是革命的首要問題。革命不能把敵人當(dāng)作朋友，也不能把朋友當(dāng)作敵人。

　　 ● 企業(yè)家認(rèn)為，商家與客戶的關(guān)系不是敵我關(guān)系，如果視客戶為敵人，只能是自掘墳?zāi)?。挑剔的客戶是我們的老師，投訴的客戶是我們的朋友。

　　投訴的客戶是朋友不是敵人。

　　首先，投訴寄予了“希望”。

　　投訴對(duì)客戶來說也是有成本的，并且在當(dāng)今琳瑯滿目商品市場(chǎng)中，客戶有許多選擇，盡管如此，客戶還不辭辛苦向商家投訴，反映了客戶對(duì)商家的信任和厚愛，希望商家做得更好，不希望商家垮掉，商家的成功對(duì)老客戶來說也會(huì)為之感到驕傲和自豪。

　　其次，投訴促進(jìn)了“發(fā)展”。

　　沒有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的產(chǎn)品；沒有最好，只有更好；金牌銀行培育金牌客戶，金牌客戶產(chǎn)生金牌銀行；發(fā)現(xiàn)問題是成功地解決問題的一半。挑剔的客戶是我們最好的老師，客戶抱怨是送給我們最好的禮物,他幫助我們找到了問題，他幫助我們完善了產(chǎn)品，他幫助我們提升了管理，使我們得到不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步。歷史就是在不斷地提出問題解決問題，再提出問題再解決問題的循環(huán)往復(fù)中前進(jìn)的。

　　再次，投訴隱藏了“商機(jī)”。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)的更新、技術(shù)的更新、產(chǎn)品的更新越來越快，一種新的產(chǎn)品上市后，過不了多長(zhǎng)的時(shí)間就會(huì)被另一種新產(chǎn)品取代。在IBM公司，40％的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，都是來自客戶的意見和建議。從客戶投訴中挖掘出“商機(jī)”，尋找市場(chǎng)新的“買點(diǎn)”。變“廢”為“寶”，從中挖掘出金子，對(duì)銀行來說，客戶投訴是一種不可多得的“資源”。

　　客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的，剩下來的就是我們的錯(cuò)誤，只有我們承認(rèn)錯(cuò)誤，面對(duì)錯(cuò)誤，改正錯(cuò)誤，我們才能贏得客戶的信任，留住客戶，建立牢固的客戶關(guān)系。

　　在經(jīng)營(yíng)中挖掘投訴價(jià)值

　　客戶是我們的衣食父母，是給我們發(fā)工資、獎(jiǎng)金的人。沒有客戶流就沒有產(chǎn)品流，沒有產(chǎn)品流就沒有現(xiàn)金流。我們即要重視客戶投訴管理,更要重視客戶投訴經(jīng)營(yíng)。

　　客戶投訴管理的價(jià)值。

　?。?） 老客戶是最有價(jià)值的客戶。

　　據(jù)專家調(diào)查統(tǒng)計(jì):

　　 ● 公司一般每年平均流失10％的老客戶；

　　 ● 獲得1個(gè)新客戶的成本是保留一個(gè)老客戶成本的5倍；

　　 ● 1個(gè)不滿意的客戶會(huì)把他們抱怨告訴8—12個(gè)人；

　　 ● 每收到1封客戶投訴信，就意味著還有24個(gè)同感的客戶和你不辭而別；

　　 ● 一個(gè)公司如果將其客戶流失率降低5％，其利潤(rùn)就可能增加25—85％。

　?。?）及時(shí)處理客戶投訴的價(jià)值。

　　美國(guó)白宮全國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：

　　 ● 客戶不滿意，也不投訴，但還會(huì)繼續(xù)購(gòu)買你商品的有9％，而91％的客戶不會(huì)再回來；

　　 ● 投訴過但沒有得到解決，還繼續(xù)購(gòu)買你商品的客戶有19％，而81％的客戶不會(huì)再回來；

　　 ● 投訴過但得到解決，會(huì)有54％的客戶繼續(xù)購(gòu)買你的商品，而有46％的客戶不會(huì)回來；

　　 ● 投訴被迅速得到解決，會(huì)有82％的客戶繼續(xù)購(gòu)買你的商品，只有18％的客戶不會(huì)回來。

　　客戶投訴管理，一是要有一個(gè)平臺(tái)，建立客戶服務(wù)中心；二是要有順暢渠道，如柜臺(tái)面訴、反饋信息卡、投訴電話、電子郵件、客戶回訪等；三是要有規(guī)范處理流程，從記錄、受理、分析、處理、反饋都流程化；四是及時(shí)處理問題、挽回客戶、恢復(fù)客戶關(guān)系；五是懲處責(zé)任人、總結(jié)教訓(xùn)、內(nèi)部整改、完善管理。因此，客戶投訴管理，核心工作就是如何處理好客戶投訴，提高客戶滿意度，降低客戶流失率。

　　客戶投訴經(jīng)營(yíng)的價(jià)值。

　　有統(tǒng)計(jì)顯示，當(dāng)今世界，每天就有2265家企業(yè)開張，也有超過2131家企業(yè)遭受破產(chǎn)。美國(guó)知名創(chuàng)業(yè)教練約翰·奈斯?jié)h有一句名言：“造就硅谷如此成功背后的秘密就是‘失敗’”。在硅谷，在10個(gè)創(chuàng)業(yè)公司中，真正成功的只有一個(gè)，其他9個(gè)都以失敗而告終。就是這種屢敗屢戰(zhàn)的創(chuàng)新精神，才成就了今天的硅谷。

　　政治家有99次成功，而有1次失敗就是千古罪人；科學(xué)家有99次失敗，只要有1次成功就可以獲得諾貝爾獎(jiǎng)。

　　無限風(fēng)光在險(xiǎn)峰；

　　企業(yè)家最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過于員工失去失敗的勇氣。

　　小平同志說得好，允許失敗，但不允許不改革?？蛻艄芾?，允許客戶投訴，但不允許不從客戶投訴中汲取教訓(xùn)，學(xué)到知識(shí)。前車之鑒，后事之師，失敗是成功之母。只有汲取教訓(xùn)的、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的、學(xué)到知識(shí)的、得到磨礪的失敗，才能成為成功之母。

　　向失敗學(xué)習(xí)、向自己的失敗學(xué)習(xí)、向別人的失敗學(xué)習(xí)。

　?。?）要容許失敗。

　　失敗是創(chuàng)新的開始，微軟善用失敗人才。格里格·曼蒂曾經(jīng)營(yíng)一家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，公司倒閉后被微軟聘為部門主管，負(fù)責(zé)籌劃如何把新技術(shù)用來制造消費(fèi)產(chǎn)品，并在后來經(jīng)營(yíng)中獲得成功。人人都會(huì)有過失敗的經(jīng)歷，過去沒有失敗過的人，肯定沒有干過大事，做過具體工作，是一個(gè)既不會(huì)犯大錯(cuò)誤也不會(huì)有大作為的人。使用失敗人才，企業(yè)不再交“學(xué)費(fèi)”，這是很合算的事。

　　在東方文化中，員工服務(wù)受到客戶投訴，首先是追查責(zé)任人；然后是處罰責(zé)備；最后是準(zhǔn)備接受周圍人的嘲笑和冷落。在中國(guó)，員工是害怕客戶投訴，不敢客戶投訴，也經(jīng)不起客戶投訴，其結(jié)果是員工膽子變得越來越小，創(chuàng)新能力越來越弱，隱瞞、掩蓋、躲避、袒護(hù)，大事化小，小事化無，最后不了了之。這就是中國(guó)重復(fù)建設(shè)、重犯錯(cuò)誤，累教不改的重要原因。偉人不是不犯錯(cuò)誤，而是不會(huì)犯重復(fù)錯(cuò)誤。

　　在西方文化中，員工服務(wù)受到客戶投訴，首先是處理客戶投訴，幫助客戶解決問題；然后是查明原因，汲取教訓(xùn)；最后是處而不罰，寬慰員工，鼓勵(lì)下次再來。容忍、寬容、善待，企業(yè)不會(huì)因此而懲罰發(fā)生失誤的員工，這并不是指企業(yè)可以放任失敗，而是讓員工養(yǎng)成毫不隱瞞的習(xí)慣，把自己做錯(cuò)的事情公開出來，并告訴大家從中學(xué)習(xí)到的教訓(xùn)。寬容的文化造就了西方人的自信和創(chuàng)新精神。

　?。?）要經(jīng)營(yíng)失敗。

　　 1984年，一位21歲的匈牙利青年鮑羅·道密爾，身上只帶5美元到美國(guó)創(chuàng)天下，20年后他成為了億萬富翁。他最擅長(zhǎng)的就是“點(diǎn)金術(shù)”，人人都認(rèn)為無可救藥的企業(yè)，到他手里不出幾年必定會(huì)轉(zhuǎn)虧為盈。人們問他，為什么總愛收購(gòu)失敗的企業(yè)來經(jīng)營(yíng)？他說：“別人經(jīng)營(yíng)失敗的生意，接過來后容易找出失敗的原因，因此，缺陷比較明顯，只要把那些缺點(diǎn)改正過來，自然就賺錢了。這要比自己從頭做一種生意省力得多，風(fēng)險(xiǎn)也小得多”。鮑羅·道密爾，就是一位經(jīng)營(yíng)失敗的高手。

　　 ● 化失敗為經(jīng)驗(yàn)；

　　 ● 化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)；

　　 ● 化壓力為動(dòng)力；

　　在失敗中成長(zhǎng)，在失敗中成熟，在失敗中奮起。

　　一位市民請(qǐng)教哲人，說他嘗試過很多工作，卻四處碰壁，無一成功：航海遭風(fēng)暴，架車翻車，做生意虧本，種地又遭天災(zāi)。“為什么我如此不幸，失敗不招即來卻又揮之不去？”哲人卻說，如果你遭遇風(fēng)暴后重新?lián)P帆也許已是一個(gè)熟練的水手；翻車后重新再來，也許已是一個(gè)技術(shù)精湛的車夫；虧本后再入商海也許已是一個(gè)富翁；遭天災(zāi)后補(bǔ)種莊稼也許已是一個(gè)殷實(shí)的農(nóng)夫。

　　市民的失敗就是不知道把失敗當(dāng)作資源來經(jīng)營(yíng)。

　?。?）要學(xué)習(xí)失敗。

　　成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是相似的，但企業(yè)失敗的教訓(xùn)卻各有不同。其實(shí)我們可以從客戶投訴中學(xué)到很多東西。

　　 ● 將信息資源變?yōu)橹R(shí)資產(chǎn)。

　　從客戶投訴中發(fā)現(xiàn)服務(wù)的盲點(diǎn)，從客戶投訴中檢視服務(wù)的錯(cuò)誤，從客戶投訴中尋找服務(wù)的商機(jī)。因此，銀行客戶服務(wù)，一定要從客戶投訴中發(fā)現(xiàn)問題，找到原因、汲取教訓(xùn)、舉一反三、學(xué)到知識(shí)。如果我們不能從客戶投訴中挖掘出價(jià)值，將信息資源變?yōu)橹R(shí)資產(chǎn)，這實(shí)際上是一種奢侈的資源浪費(fèi)。

　　 ● 將個(gè)人教訓(xùn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)。

　　客戶投訴，不但要入“心”——向失敗學(xué)習(xí)，總經(jīng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；還要入“腦”——建立客戶投訴信息庫(kù)、知識(shí)庫(kù)，將客戶投訴的信息和處理客戶投訴的知識(shí)，都一一的導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫(kù)。一方面，員工可以通過投訴知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)，人人都可以上網(wǎng)學(xué)習(xí)，避免重犯類似的錯(cuò)誤；另一方面，出現(xiàn)類似客戶投訴后，員工就可以按照數(shù)據(jù)庫(kù)的知識(shí)處理問題，少走彎路，及時(shí)準(zhǔn)確地處理好客戶投訴，由個(gè)人知識(shí)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)知識(shí)。

　　 ● 由事后處理變?yōu)槭虑胺婪丁?

　　重大的客戶投訴，在發(fā)生前一定有一些預(yù)兆。勞工災(zāi)害Haendich法則提到：“一件重大災(zāi)害的背后，有29件輕災(zāi)，其背后還有300件沒有造成傷害但令人后怕的經(jīng)驗(yàn)發(fā)生”?？蛻敉对V管理，要由過去事后處理變?yōu)槭虑胺婪?，在客戶重大投訴還沒有出現(xiàn)之前，就要從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理，避免客戶投訴的產(chǎn)生。

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