冬天來了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對這個寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長和壯大。一個企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會成為優(yōu)秀的企業(yè)!

　　忙活了一整年，企業(yè)都要回顧總結(jié)一下。因此，年底的時候企業(yè)的各類總結(jié)、計劃會不斷，這本來對企業(yè)來說是好事，可以總結(jié)過來、規(guī)劃未來，起到承前啟后的作用。

　　然而，對于有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，開總結(jié)會卻幾乎成了一種負(fù)擔(dān)，因為會議的最終結(jié)局是演變成一場各部門之間相互推卸責(zé)任、互相扯皮的鬧劇。開會推卸責(zé)任和相互扯皮似乎成了每個企業(yè)的“亮麗的景觀”。主持會議的高層領(lǐng)導(dǎo)對此是緊鎖眉頭，一籌莫展；而參與會議的各方卻在激勵的爭吵中長噓一口氣，心底下慶幸終于又逃過一次劫難。最慘的當(dāng)然是高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)了，開會本來是為了解決問題，沒想到會議越開問題越多，越開越糟糕，扯皮的問題已經(jīng)嚴(yán)重地影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，降低了企業(yè)在市場中的競爭力。

　　導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部扯皮的原因很多，主要表現(xiàn)在：

　　·派系利益＝扯皮。民營企業(yè)一般是在血緣、親情、友情基礎(chǔ)上建立起來的，缺乏相應(yīng)制度的保障與約束，企業(yè)發(fā)展所帶來的巨大利益使得初期的信任和團(tuán)結(jié)變得脆弱。而且一旦公司發(fā)展壯大了，山頭、諸侯也隨著出現(xiàn)了。派系為了爭奪各自利益，從而逐漸演出了一場場推卸責(zé)任、互相扯皮的年度“好戲”。

　　·粗放式管理模式＝扯皮。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，林子大了，鳥也多了，處于粗放管理模式的民營企業(yè)所遇到的難題層出不窮，扯皮問題也就有了滋生的溫床與土壤。另外，處于嬰兒期乃至成長期的民營企業(yè)，一般對管理重要性的意識不強(qiáng)，從而導(dǎo)致了企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，組織官僚化、人浮于事、信息失真、決策形式化等一系列管理難題也隨著產(chǎn)生了，并且放大了各部門在扯皮問題上的主觀與客觀因素。

　　·責(zé)權(quán)不清＝扯皮。企業(yè)在高速發(fā)展的同時也帶來了機(jī)構(gòu)復(fù)雜化、人員增加等問題，如果各環(huán)節(jié)工作流程與工作接口關(guān)系規(guī)定不明確則無疑是導(dǎo)致部門扯皮的導(dǎo)火索。從流程化的角度來講，無論是利益問題，抑或是管理問題，都與各部門、各崗位的職權(quán)模糊、規(guī)定不充分有著千絲萬縷的聯(lián)系，也是民營企業(yè)產(chǎn)生扯皮問題的本質(zhì)原因。

　　扯皮問題并不是與生俱來的，而是隨著民營企業(yè)的發(fā)展演變，且在粗放式管理模式下而逐漸形成的。如何避免企業(yè)內(nèi)部的扯皮呢？答案是目標(biāo)“量化”。

　　在企業(yè)各部門激烈爭執(zhí)表象的背后，是企業(yè)目標(biāo)體系的缺失。當(dāng)各部門僅強(qiáng)調(diào)本位主義下的部門目標(biāo)，從而忽略了公司整體目標(biāo)在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用，則部門與個人的責(zé)權(quán)都是模糊的，因此我們才看到了一出“扯皮”的鬧劇上演。

　　在一個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)組織機(jī)器中，每位員工都是這部大機(jī)器中不可或缺的一個零部件，若是員工對自身所負(fù)責(zé)的事項、所能使用的資源、擁有的權(quán)限都是模糊不清時，我們難以想象這個企業(yè)會是一個高效率的組織。

　　因此，規(guī)定清晰明了的企業(yè)責(zé)權(quán)關(guān)系是解決企業(yè)內(nèi)部扯皮、低效率問題的基礎(chǔ)。厘清責(zé)權(quán)關(guān)于是我們新作《績效?劍》中關(guān)于企業(yè)推行績效管理的一個重要基礎(chǔ)。

　　問題在于，如何才能達(dá)到責(zé)權(quán)清晰呢？研究的資料表明，員工在以下情況下工作會更加有效：

　　·他們事先知道要從事什么工作，即“做什么(what to do)”；

　　·他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么，即“怎樣做(how to do)”；

　　·他們在某個程度上能夠衡量自己的工作表現(xiàn)，即“要達(dá)到什么結(jié)果(what should be)”；

　　以上三個方面歸納到一點：即企業(yè)必須要有明確的目標(biāo)，包括企業(yè)層次的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及由此分解而來的部門職能目標(biāo)和個人工作目標(biāo)。通過制定明確的目標(biāo)，企業(yè)把責(zé)任落實到每一個員工身上，并使其具有完成責(zé)任所必需的相應(yīng)權(quán)限，則企業(yè)的扯皮問題才有了解決的制度基礎(chǔ)。

　　因此，解決諸如華立集團(tuán)等民營企業(yè)的“扯皮”問題，較有效的辦法是在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個人的目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達(dá)到界定清晰責(zé)權(quán)的目的，并形成以目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

　　企業(yè)如何過冬，并且保持競爭力。.Yintl(鷹騰咨詢)認(rèn)為企業(yè)必須進(jìn)行精細(xì)化管理。Yintl(鷹騰咨詢)所倡導(dǎo)的精細(xì)化管理念被國內(nèi)大型集團(tuán)推崇，其中所倡導(dǎo)的“一個體系、兩個框架、三個體系”對企業(yè)企業(yè)過冬具有實效價值和意義。

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