一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動。在討論會上，一名80后員工提出了激進的反對意見，認為按照原有方案無法取得預期效果。最終，該活動方案在80后員工們的倡導、策劃下，調整為通過互聯網發(fā)起和召集，并根據個人回收垃圾的多少，衡量活動參與者的貢獻度，在網上給予相應的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說：
　　"由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動變成了充滿互聯網精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式。"

　　某國企人力資源經理發(fā)現，在該公司里，80后員工們對企業(yè)領導慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領導嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團隊共同完成一項工作，并推薦80后員工擔任小團體的意見領袖。結果，團隊中的80后員工具有激活整個團隊的思維、吸引其他年代員工深入參與討論的能力，任務也順利完成。該人力資源經理由此得出經驗：公司應該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

　　針對大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法。每個人負責一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構被沖破了，個人價值與項目成功同時體現。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經過評估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。創(chuàng)新聯盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達到節(jié)能的指標，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。

　　美世咨詢高級管理顧問趙溪認為，六、七十年代人習慣"聽話"，而80后則不甘于只是聽令的地位，因為他們在成長過程中一直是有自主決定權的。所以，他建議，企業(yè)應該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時候，主管們應該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進來，讓他自由發(fā)揮他的作用。

　　打破束縛感

　　某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經理費了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時上下班的員工必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么；每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現，這些表格除對員工工作每一方面都進行評估外，還對員工們的日常行為也進行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容，男士必須穿襯衣，打領帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經理發(fā)現，實施這套績效方案后，效果并不像他設想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務也沒有大的改善，總經理陷入了極度的困惑之中。

　　事實上，該總經理沒有意識到：對待80后員工不能采用嚴格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風格的工作方式。對于80后員工而言，他們具有較強的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。

　　IBM公司是最早實行"結果導向"彈性工作制的，工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時間，若無法達到則違反公司規(guī)章。美國著名的3M公司，為了保護80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的"15%"原則，即員工可以拿出工作時間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據興趣和直覺從事產品開發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項的新產品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學習合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護，也使得他們更加愿意在明基工作。

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