當(dāng)邁克爾·波特 （Michael Porter），約翰·科特（John P. Kotter），彼得·圣吉（Peter M. Senge）等名字在北京的朋友圈中變得瑯瑯上口的時(shí)候，回到故土的感覺便令我恍惚仍然置身于波士頓的坎布里奇（Cambridge）----一座隨處可以親耳聆聽或道聽途說美國“管理大師”理論的小城。 這個(gè)春天，出發(fā)南下調(diào)研，仍然一路聽到對(duì)這些美國商學(xué)院的大腕們以及他們所代表的西方經(jīng)典管理思想的興奮討論。與這些名字在空氣中同時(shí)穿梭著的，還有標(biāo)榜潮流的目接不暇的時(shí)髦概念：核心競爭力，國際化，并購，。。。企業(yè)管理者們和觀察家們凝視那個(gè)具有強(qiáng)大企業(yè)競爭力的美國時(shí)的眼光，泄漏著一種濃郁的西方情結(jié)。我質(zhì)疑，現(xiàn)時(shí)點(diǎn)的中國，有多少人在真正關(guān)注這樣一個(gè)問題：中國企業(yè)必須走自己的路？
　　中國打開國門之后，跨國公司憑借豐厚的資源和中國政府引進(jìn)外資的政策支持，迅速開拓或占領(lǐng)了一個(gè)又一個(gè)的行業(yè)。在降落到“市場經(jīng)濟(jì)”的那天，中國企業(yè)睜眼便滿目是跨國公司踏在中國市場上的巨大腳印。西方的商業(yè)強(qiáng)勢(shì)給予了年幼的本土企業(yè)太深刻的沖擊。從此之后，中國企業(yè)便踏上了一條與西方企業(yè)息息相關(guān)的路徑。以電腦行業(yè)為例，從1980年代開始，本土創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始以外企代理商的身份如饑似渴地學(xué)習(xí)西方的商業(yè)運(yùn)作和企業(yè)管理。進(jìn)入1990年代，積累了有限資源和經(jīng)驗(yàn)的中國年輕企業(yè)便開始雄心勃勃地做出自己的品牌，擺出一副與跨國公司一決勝負(fù)的姿態(tài)。這時(shí)候，鋪天蓋地涌向中國國土的外國品牌，已經(jīng)輕松攫取了剛剛從物質(zhì)匱乏時(shí)代的麻木中蘇醒過來的中國消費(fèi)者的注意力。與具有優(yōu)質(zhì)品牌資源的外國企業(yè)對(duì)峙，本土企業(yè)發(fā)起的第一輪較量便是一場品牌爭奪戰(zhàn)。瞄準(zhǔn)跨國公司未涉足之處，聯(lián)想在推出真正適合家庭使用的產(chǎn)品之前，便在1993年推出了“家用電腦”的概念。一批本土企業(yè)極善于以概念先聲奪人的做法，極為有效的市場宣傳攻勢(shì)，不得不說是相對(duì)弱小的本土公司在這種與跨國公司的較量中選擇的必由之路。從某種意義上來說，西方企業(yè)進(jìn)入中國布下了一個(gè)場。本土企業(yè)順著西方定義的主導(dǎo)范式，在這個(gè)既定的場中成長起來。中國企業(yè)的西方情結(jié)，便在這樣一場路徑依賴（Path Dependence）的發(fā)展中形成。同時(shí)，與世界級(jí)企業(yè)同行，給本土企業(yè)提供了一個(gè)跳躍式發(fā)展的巨大機(jī)會(huì)。而這種跳躍所要求的飛速發(fā)展節(jié)奏，令中國企業(yè)將更多的能量放在了前方追逐的對(duì)象身上，而無暇審視自身。急躁之中，中國企業(yè)受限于了一個(gè)時(shí)代。

　　于是我們有了西方管理的大肆流行。我們視西方為“先進(jìn)”的代名詞。我們初生，我們面臨一個(gè)強(qiáng)大的西方，我們要追趕。為了向西方看齊，西方企業(yè)正在做的事情，我們也要做。在渴望迅速成長的焦慮中，跨國公司成為我們企業(yè)發(fā)展的參照坐標(biāo)。西方，逐漸成為左右著我們認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)的尺度。正如一位著名中國企業(yè)的總裁對(duì)我說：我從來不看國內(nèi)的競爭對(duì)手。我只認(rèn)為跨國公司才是我的對(duì)手。我要打敗這樣的對(duì)手，我必須學(xué)習(xí)西方的管理。如此理解知己知彼，邏輯本身并無可非議。然而我們無論是追趕西方還是打敗西方的理想?yún)s似乎都建筑在對(duì)西方的一種亦步亦趨，以西方為對(duì)象的視角之上。這樣的西方情結(jié)真的能夠幫助中國企業(yè)崛起并維持這種強(qiáng)大嗎？

　　讓我們將目光移向我們的鄰居，一個(gè)從戰(zhàn)敗的廢墟中站起來并成功地追趕上美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的國度。戰(zhàn)后的日本一直是一個(gè)有著嚴(yán)重“美國情結(jié)”的國家。但是日本的企業(yè)在追趕西方的過程中成功地克服了泛濫在日本社會(huì)中的“崇美”的情緒。（一直到在西方市場獲取決定性的成功之后，日本公司才放心大膽地釋放了其美國情結(jié)。日本泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代購買美國公司風(fēng)潮便是對(duì)其“美國情結(jié)”的詮釋。）面對(duì)戰(zhàn)后的的一無所有，日本企業(yè)踏踏實(shí)實(shí)地將精力放在了發(fā)掘自己的潛力之上。他們也努力地學(xué)習(xí)西方，但是更多的只是著眼于對(duì)西方在技術(shù)層次的模仿。在管理層面，日本企業(yè)則明智地在接納西方經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，著眼于自身文化的根基，獨(dú)立構(gòu)筑了一套適合自身文化的管理方式。聆聽著美國人愛德華·戴明（Edwards Deming）以及朱蘭（Joseph M. Juran）的全面質(zhì)量管理講座的時(shí)候，日本企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量是日本制造業(yè)立足世界市場之本，并立志要徹底改變?nèi)毡驹谑澜缡袌錾?ldquo;低價(jià)劣質(zhì)”的形象。 迅速樹立起來的這套嶄新的理念促使日本企業(yè)發(fā)奮尋找提高質(zhì)量管理的突破口。而尋找的結(jié)果，卻是實(shí)實(shí)在在地基于東方式的發(fā)想的一系列日式經(jīng)營法。就這樣，質(zhì)量管理的“源流方式”，技術(shù)管理的“生魚片式開發(fā)”，以及人力資源管理的“年功序列制”，等等這些“違背”西方傳統(tǒng)管理常規(guī)的獨(dú)特方式，將豐田，索尼，本田等推向了世界企業(yè)優(yōu)秀排行榜的前列。日本企業(yè)橫掃世界的姿態(tài)，令從震驚中清醒過來西方重新審視自己曾經(jīng)貼在日本管理方式上的“不科學(xué)”的標(biāo)簽，并迫使西方開始研究和吸取日本的管理精華。

　　就這樣，日本企業(yè)“追趕美國”的成功，并不在于日本企業(yè)模仿了西方。正相反，日本經(jīng)濟(jì)的脫穎而出，在于日本企業(yè)發(fā)現(xiàn)并光大了自身的獨(dú)特性，在于日本企業(yè)學(xué)習(xí)了美國公司卻并沒有沒有去努力使自己變?yōu)槊绹?。正是這樣的日本，終于有一天令美國感受到了最大的經(jīng)濟(jì)威脅。當(dāng)近年西方管理學(xué)者紛紛勸告日本企業(yè)“學(xué)習(xí)美國”的時(shí)候，他們忽視了一個(gè)極為重要的事實(shí)：在過去10年蕭條的日本經(jīng)濟(jì)中的閃光點(diǎn)，恰恰是以豐田為代表的那些固守“日式經(jīng)營”的企業(yè)。

　　如果我們認(rèn)真總結(jié)中國本土企業(yè)這20余年的成功之處，不也正是發(fā)揚(yáng)光大“中國特點(diǎn)”的地方呢？許多人以為聯(lián)想當(dāng)年在電腦市場的異軍崛起的關(guān)鍵是1996年那幾場漂亮的價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)際上聯(lián)想的成功是建立在于對(duì)中國市場特征的準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上。而在管理的層面上，柳傳志極富中國化的做法，使得公司在1993年新老骨干順利交班，為聯(lián)想，以至為一整批本土電腦企業(yè)迎接戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來作了功不可滅的貢獻(xiàn)。同樣，華為的卓越之處也正是在于這個(gè)優(yōu)秀的本土公司對(duì)中國市場的特殊性的透徹了解，以及對(duì)企業(yè)自身發(fā)展階段的能力的準(zhǔn)確把握。沒有真正吃透這種特殊性的競爭對(duì)手們，自然無法身體力行華為服務(wù)中常用的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“貼身服務(wù)”的實(shí)戰(zhàn)方法。

　　西方管理在中國的水土不服的例子又何嘗不是說服我們揚(yáng)棄“情結(jié)”的有利佐證。例如麥肯錫公司在本土公司咨詢中的屢屢失利。這個(gè)著名咨詢公司為實(shí)達(dá)打造起來的井然有序的組織架構(gòu)無視了中國公司特有的“山大王”的人心凝聚方式，從而妨礙了企業(yè)的正常運(yùn)作。從許多公司ERP的實(shí)踐中，我們也看到西式精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和慎密的制度規(guī)范與中國公司內(nèi)外操作實(shí)際發(fā)生沖突時(shí)帶來的弊端。 善于借鑒使我們企業(yè)邁出了成長的第一步。然而我們?cè)谡J(rèn)可西方的優(yōu)秀的同時(shí)，我們也應(yīng)該清醒地了解西方的不足，尤其是在中國市場上的不適應(yīng)。歐美企業(yè)做流程的可操作性應(yīng)該是我們的借鑒對(duì)象，但是涉及到必須與現(xiàn)地文化緊密結(jié)合的市場營銷，外國公司在中國市場上所表現(xiàn)出來的生硬卻是一個(gè)非常明顯的弱點(diǎn)。

　　美國的管理的總結(jié)與實(shí)踐確實(shí)是世界一流的。然而這種卓越的實(shí)現(xiàn)是必須以美國市場這個(gè)特殊的背景（context）為先決條件。正如日本式的管理也能夠以世界一流的姿態(tài)從這個(gè)遠(yuǎn)東的島國特殊的生態(tài)環(huán)境中拔地而起。一流的企業(yè)管理與實(shí)踐并不只有一種唯一的類型，中國企業(yè)沒有理由成為西方或日本企業(yè)的翻版。 “如果中國模仿日本，沒問題，因?yàn)檫@意味著日本要向下一個(gè)層面進(jìn)發(fā)。”日本著名人士大前研一的這種近乎傲慢的自信，難道不就是對(duì)一個(gè)翻版的軟弱生命力的無視嗎？

　　盡管世界“在時(shí)間和空間上被壓縮”，多元化仍然代表著人們對(duì)一個(gè)真實(shí)美麗世界的向往。正如學(xué)者查爾斯·洛克（Charles Locke）不無尖銳的判斷：“全球化不過是帝國主義的另一名稱”。崇拜西方也好，蔑視西方也罷，抱住“西方情結(jié)”是一種不夠自我，不夠成熟的表現(xiàn)。揚(yáng)棄西方情結(jié)，并不意味著視西方于虛無，而是意味著斷了西方的“先進(jìn)”對(duì)中國企業(yè)運(yùn)作中有形或無形的限制，幫助企業(yè)找回真正的自我。20余年來，我們的企業(yè)跳躍過了多少按常理只該一步一挪腳的臺(tái)階，現(xiàn)在應(yīng)該到了穩(wěn)扎穩(wěn)打，從經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累反饋和深思中找回中國企業(yè)立足之本的時(shí)候。無論是從發(fā)展階段還是從文化根基來看，中國市場具有其鮮明的特殊性。而中華深厚的哲學(xué)思想和方法論，完全可以鋪墊出中國式世界一流的企業(yè)管理運(yùn)作方式。對(duì)于一直在努力吸收中華文化中管理的精髓日本企業(yè)家和管理人員，《孫子兵法》和《菜根譚》是他們的必讀文獻(xiàn)。而進(jìn)入八十年代，西方管理學(xué)者們也開始試圖從中國古代思想中尋找靈感，例如提倡公司管理中以中國的自然整體觀代替美國現(xiàn)代化商業(yè)運(yùn)作里導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)知識(shí)分割現(xiàn)象的細(xì)致分工。毫無疑問，中國企業(yè)在挖掘中華文化的精華方面有壓倒的優(yōu)勢(shì)。加之到現(xiàn)在為止的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)為我們打下了借鑒西方的基礎(chǔ)，使我們?cè)趶?qiáng)調(diào)差異性的同時(shí)，并不否認(rèn)世界的普遍價(jià)值。如果企業(yè)善于敏銳地捕捉到啟發(fā)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，那么道貫古今，中西合璧，終有一天我們會(huì)總結(jié)出屬于中國公司生存和發(fā)展的體系。走出一個(gè)時(shí)代，進(jìn)入自我的企業(yè)才能維持自強(qiáng)。走出“西方情結(jié)”，我們的觀察和思考才有可能趨于平和的客觀分析。面對(duì)西方，我們既不需要去鄙視，也不值得去崇尚。在這個(gè)企業(yè)的競爭力與國家競爭力同日而語的年代，能夠看清世界，認(rèn)清自我的企業(yè)才能夠協(xié)助社會(huì)去完成中華精神的再發(fā)現(xiàn)，從而載起中國穩(wěn)步走向一個(gè)自創(chuàng)的現(xiàn)代。

　　西方，也許是我們暫時(shí)的參照物，但絕不是我們的終點(diǎn)。

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