前言：今年4月中旬，筆者受集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)的工作安排來到北京分公司出長差，第一次認(rèn)識了集團(tuán)產(chǎn)品專業(yè)公司北京分公司總經(jīng)理Z。在這兩個多月來的工作中，筆者有幸參加了多次分公司業(yè)務(wù)會議和全體會議。在這多次會議中，筆者洞悉并總結(jié)了Z經(jīng)理作為一名銷售經(jīng)理在日常管理工作中的用語禁忌，這些忌語往往在他的不知不覺中發(fā)生，但如果不去注意并加以修正的話，勢必會產(chǎn)生管理失控的局面。并且事實(shí)證明Z經(jīng)理在今年6月中旬被總部調(diào)離北京，結(jié)束了他在北京8個月的分公司總經(jīng)理生涯，這里面固然有營銷業(yè)績下滑的原因，甚至還可以針對北京的非常時期而簡單歸咎于“都是非典惹的禍”，但筆者認(rèn)為他在分公司員工管理方面的失敗也是一個重要的原因。所以，筆者裉旖玓經(jīng)理一些比較“經(jīng)典”的管理忌語提煉出來，給業(yè)內(nèi)很多銷售經(jīng)理提個醒，并與大家共勉。

　　1、我是××的人——團(tuán)隊建設(shè)問題：這是Z經(jīng)理在很多或公開或私下的場合向大家發(fā)出的明示，其中的××指的是集團(tuán)總部的高級領(lǐng)導(dǎo)G和J。意即讓大家都知道，他是總部高級領(lǐng)導(dǎo)一手招聘并栽培上來的，日常做事可以有足夠的后臺做保障。

　　但是他不知道他這種明目張膽的“拉幫結(jié)派”行為極其容易招致大家的反感?？偛坎⒉恢惯@兩位高層領(lǐng)導(dǎo)，這話一旦傳到其他高層領(lǐng)導(dǎo)耳朵里，將會給自己的工作帶來很大的被動。事實(shí)證明，在他上面有幾個直接領(lǐng)導(dǎo)都對他的上述言論有所耳聞，并對他后來的調(diào)離產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

　　作為一種營銷分支機(jī)構(gòu)，由于“處江湖之遠(yuǎn)”而相對孤單，所以大家每天都在提倡團(tuán)隊協(xié)作精神以便“報團(tuán)打天下”。古語有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果銷售經(jīng)理的幫派意圖非常明顯，那么很難讓手下的業(yè)員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起。

　　2、大家給我一個面子——員工關(guān)系問題：這是Z經(jīng)理在業(yè)務(wù)會議上為了爭取大家的擁護(hù)時常說的一句話。但筆者認(rèn)為公司正常的工作安排是日常管理的必要組成部分，并不是大家“給個面子”的問題。如果將任務(wù)分配硬性與“面子問題”掛鉤，那么勢必將原本“公對公”的工作安排演變成“私對私”的個人關(guān)系上來。這時候如果大家關(guān)系好，都給你這個面子，則一切萬事大吉；但一旦私人關(guān)系僵局，別人不再給你這個面子，這時你再想把問題重新放回桌面將會比原來付出更多的代價。

　　在客觀上還有一點(diǎn)，據(jù)筆者側(cè)面了解，有很多銷售經(jīng)理都在有意無意地維系自身與下屬之間的“私人關(guān)系”，殊不知在日常工作中這些私人關(guān)系的“維護(hù)成本”相當(dāng)高昂并且效果十分脆弱，還會使銷售經(jīng)理不自覺地陷入“討好大家”的泥淖。我們都知道，在正確處理廠商關(guān)系的問題上有一句常說的話就是“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益”，同樣道理，在正確對待銷售經(jīng)理與下屬的關(guān)系問題上，也似乎可以套用甚至照搬這句話，一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是利益的有機(jī)結(jié)合體。準(zhǔn)確地抓牢大家的利益紐帶，可以煥發(fā)出所向無敵的團(tuán)隊精神。相反如果幻想通過私人關(guān)系來維護(hù)這個團(tuán)隊，其結(jié)果只會讓銷售經(jīng)理心力交瘁。

　　3、你在這里好好干，旺季結(jié)束后我提拔你做副經(jīng)理——激勵問題：這不光是Z經(jīng)理說過的話，恐怕也是許多銷售經(jīng)理鼓勵下屬的話。在銷售壓力越來越大的今天，銷售經(jīng)理一到旺季便心急如火，整個銷售年度關(guān)鍵就看旺季的業(yè)績表現(xiàn)了，所以每月讓人頭痛的資金回籠和銷售開單任務(wù)在旺季時便集中表現(xiàn)出來。這時候，要想給公司交上一份令人滿意的答卷，銷售經(jīng)理必然會號召大家共同奮斗，當(dāng)然在同時也難免會對個別員工進(jìn)行“特別”鼓勵。但筆者一看到上述的激勵語言便不禁會聯(lián)想到國民黨“美女加金條”式的激勵。伴隨著這種激勵的往往會是一些“只可意會，不可言傳”的物質(zhì)化的東西，事實(shí)上這恰恰走到了激勵方式的另一個極端。

　　曾經(jīng)有一則比較經(jīng)典的笑話對兩種領(lǐng)導(dǎo)方式做出了一句話簡單描繪：國民黨軍官打仗時最愛說的是“給我上！”而共產(chǎn)黨軍官打仗時最愛說的是“跟我上！”在這里，從這一字之差我們看到是兩種迥然不同的領(lǐng)導(dǎo)境界。常言道：“革命不是請客吃飯”，銷售經(jīng)理的正確領(lǐng)導(dǎo)方向應(yīng)該是把大家召集在一起并帶領(lǐng)大家認(rèn)真研究銷售政策，溝通銷售思路，籌劃銷售辦法，而不是簡簡單單地讓大家“給你上”，如果真是這樣，那么你的下屬會極不情愿地在內(nèi)心里嘟囔：“就光知道讓我們大家好好干，你自己在干什么？”

　　在員工激勵的問題上還有一點(diǎn)我們應(yīng)該注意，有很多銷售經(jīng)理在對下屬許諾激勵的時候容易犯“虛開空頭支票”的毛病，例如有許多銷售經(jīng)理都喜歡對大家鼓勵說“大家苦干100天，旺季過后我們出去旅游”之類的話。但當(dāng)大家真正苦干了100天共同熬過了銷售旺季之后，他們大多都忘了當(dāng)初的許諾。不但旅游未能成行，更有甚者在領(lǐng)取了傭金和獎金之后中飽私囊，或是僅僅拿出一小部分發(fā)給大家，而自己留了大頭。事實(shí)證明激勵的不兌現(xiàn)和獎勵的分配不公是銷售經(jīng)理利益分配的大忌，極其容易招致下屬們的“集體造反”。到了那時候銷售經(jīng)理的地位必然是岌岌可危了。

　　4、你們要好好做，做不好我把你們幾個都開掉——憂患意識問題：Z經(jīng)理的這番話是在一次晚宴上即興對幾個新加盟公司的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生說的。他說這話的時候并沒有表現(xiàn)得十分嚴(yán)肅，他的本意是為了增強(qiáng)大家的憂患意識。但他得到的效果卻完全出乎他的意料。據(jù)筆者后來與這幾位被“增強(qiáng)憂患意識”的新業(yè)務(wù)員溝通，他們的反映是“他每天就知道嚇唬我們，動不動就說把我們開掉，卻沒有想過怎樣幫助我們?nèi)〉眠M(jìn)步……”從管理的角度上看，Z經(jīng)理的上述話語屬于典型的“破壞性批評”，就像我們小時候媽媽經(jīng)常說的“你要是還這么淘氣，媽媽就不要你了”一樣。但我們永遠(yuǎn)都相信媽媽對我們是富有愛心的，并且那時候我們還都是小孩子，她說這些話無法是為了嚇唬我們，是對我們善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，銷售經(jīng)理要想照搬這種“嚇唬小孩”的方法來善意地警告下屬，恐怕已經(jīng)不是什么明智的做法。一個真正優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，其正確的做法應(yīng)該是幫助下屬（尤其是新聘員工）充分研究市場，并制定出合理的銷售目標(biāo)和妥善的完成步驟，還要讓下屬明白完成此項(xiàng)任務(wù)的難度和可行性，這時候業(yè)務(wù)員便跟隨著你樹立起了“為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而沖刺”的信心。總自感如果完不成任務(wù)便無臉面向你交差，其來自內(nèi)心深處的憂患意識便油然而生。

　　5、××是我們的業(yè)務(wù)骨干，大家誰都不許惹他——骨干員工問題：這是Z經(jīng)理在一次非正式會議上向大家發(fā)出的警告。其中的××是分公司的業(yè)務(wù)骨干C，在分公司擔(dān)當(dāng)60％以上的銷售份額。

　　誠然，我們肯定每個公司都會有一個或若干個業(yè)務(wù)骨干，但如果硬性把一個人捧上天，就在側(cè)面上表明了對其他業(yè)務(wù)人員的藐視。須知“好花還需綠葉扶”，公司業(yè)績的提升，離不開每個人的添磚加瓦和共同奮斗，并不是哪個或哪幾個業(yè)務(wù)骨干單槍匹馬就能一蹴而就的。

　　在對待員工對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率問題上，一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理最關(guān)鍵要掌握的還是那句老話：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易傷害其他員工的感情。因?yàn)槊總€公司的銷售區(qū)域都會有“肥沃”和“貧瘠”之分，銷售經(jīng)理可以根據(jù)各種銷售方面的“參考指數(shù)”來進(jìn)行銷售任務(wù)的合理分配，當(dāng)然還完全可以根據(jù)每個人對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率的高低而適當(dāng)實(shí)行資源投入方面的傾斜（這里比較通行的做法一般是“根據(jù)銷售任務(wù)實(shí)行資源配額”），但有一點(diǎn)不容忽視的是：大家在人格上都是平等的。所以，銷售經(jīng)理在銷售任務(wù)管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然會引發(fā)大家對“區(qū)域劃分不公”的抱怨。他們很自然地會認(rèn)為你把相對“肥沃”的區(qū)域劃給了別人，而留給自己的是一片“鹽堿地”。而在這種帶著抱怨做事的心態(tài)的指導(dǎo)下，其銷售業(yè)績的完成效果自然是可想而知了。

　　6、再等××幾分鐘——守時問題：這是筆者聽到Z經(jīng)理在幾乎每次業(yè)務(wù)員會議或全體會議上最常說的一句話，其中的××通常指的是分公司那位業(yè)務(wù)骨干C或另一位與他關(guān)系不睦的大員L。

　　筆者一直認(rèn)為，在營銷行業(yè)表現(xiàn)最為明顯的真理就是：“時間就是金錢，守時就是效率”。一個銷售經(jīng)理能否帶領(lǐng)大家提高辦事效率，從其在召開內(nèi)部會議時的守時性上最能窺豹一斑?？墒亲尮P者感懷頗深的是：Z經(jīng)理親手自行破壞了開會的守時性，并親自品嘗到了由此帶來的“威嚴(yán)掃地”的惡果。比如他在今天下午通知大家明天上午9：30開會，屆時大家都基本到齊的時候才發(fā)現(xiàn)他還沒有來，待他10：00來到之后，又發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有幾個人因等待時間太長坐不住之后悄然離席，于是他便說再等幾分鐘吧，到了10：30大家又基本聚齊，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)骨干C或大員L沒來，他照例讓大家再繼續(xù)等幾分鐘。并讓文員D去叫他們，同時開始發(fā)火說：“怎么搞的，我現(xiàn)在連開個會都把大家叫不齊了？！”到了11：00，業(yè)務(wù)骨干C終于趕到，而大員L則由于與Z經(jīng)理不合而往往故意姍姍來遲?？吹饺私K于到齊了Z經(jīng)理便說：“今天我本來準(zhǔn)備給大家說三個問題，但現(xiàn)在人才到齊，所以只能說兩個了。第一個問題是……”于是會議開始。可能是業(yè)務(wù)骨干C的業(yè)務(wù)實(shí)在太繁忙，也可能是想要在這種場合來彰顯他在分公司舉足輕重的地位，幾乎在每次會議過程中大家都能聽到他那悅耳的16和弦手機(jī)鈴聲，于是他便理所當(dāng)然地邊接通電話邊向外走。這一切Z經(jīng)理都看在眼里，但他繼續(xù)開會，一切若無其事。他沒有加以任何制止，也沒有提出任何開會期間關(guān)閉手機(jī)或至少振動的警告。又過不一會兒，大員L便也由于公務(wù)纏身而起身離席，并且?guī)缀跏?ldquo;一去不復(fù)返”。剩下的就是一些“老實(shí)本分”的員工了。筆者為了支撐Z經(jīng)理的威嚴(yán)，在與會期間始終未曾離開。

　　一個銷售經(jīng)理的威嚴(yán)就這樣讓一兩個特別的員工給徹底破解了。作為一次內(nèi)部會議，一開始自己的不守時就首先在道理上輸人半截。后來讓“多數(shù)人等待少數(shù)人”的做法更是埋下了禍根。因?yàn)?ldquo;到了時間遲遲不開，而刻意讓多數(shù)人等少數(shù)人”是開會的大忌。而在開會過程中沒有嚴(yán)肅紀(jì)律更是直接導(dǎo)致了“茶館式”的會議效果。到了這種地步再去發(fā)火說什么“連人都叫不齊”的話只會給人留下自作自受的笑柄！

　　7、××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題：這話是Z經(jīng)理在一些私下的場合給幾個比較“親密”的下屬說的，當(dāng)然他也曾與筆者“深談”過。其中的××指的就是與他向來不睦的大員L。

　　從內(nèi)心上講，筆者對這種拉幫結(jié)派的行為并不“感冒”。更何況筆者還不是北京分公司的員工，僅僅是來北京出長差的總部員工而已。但由于總部的工作安排，筆者還要在這里待上一些時日，還有很多工作需要Z經(jīng)理的幫助和配合，于是便讓筆者感到左右為難。

　　我們知道，一棵老樹的枯萎通常是從樹干的內(nèi)心開始壞掉的。同樣道理，一個公司的衰落也必然是從內(nèi)耗開始的。一旦到了積重難返的境地，想再重整旗鼓都是萬難。一個公司對外的爆發(fā)力其關(guān)鍵就在于大家的合力，而從最簡單的物理學(xué)原理我們就能知道，當(dāng)公司沉迷于內(nèi)耗時，其合力是最小的。這時候要想再去抵御競爭對手的強(qiáng)力攻擊，恐怕已經(jīng)是“手無縛雞之力”了。

　　8、你們密切關(guān)注××的動向，并及時向我報告——辦公室政治問題：當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)動幾個人去嚴(yán)密監(jiān)控另外幾個人的時候，筆者便不自覺地聯(lián)想到了明末的“東廠、西廠”和清初的“血滴子”。在現(xiàn)實(shí)生活中，有很多“領(lǐng)導(dǎo)”醉心于搞“辦公室政治”，并且為了達(dá)到某種不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特務(wù)手段”，把辦公室搞得一片烏煙瘴氣之后好借機(jī)“渾水摸魚”，殊不知這樣更加加深了內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化和緊張化。所以，正如筆者上述所言，一個沉迷于“玩政治”的銷售經(jīng)理要想在銷售業(yè)績方面有所建樹，恐怕是癡人說夢。

　　9、這幾個人沒有一個好東西——人才優(yōu)勢調(diào)動問題：孟子曰：“得道多助，失道寡助。”當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)現(xiàn)分公司越來越“分崩離析”的時候，他同時也發(fā)現(xiàn)除了L之外，竟然還有那么多人沒有擁護(hù)他，這其中就包括另一位要員W。于是他便發(fā)出了上述感慨。

　　其實(shí)，每個人都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。并且在古代就有“韓信善將兵，劉邦善將將”的說法。就像調(diào)酒一樣，同樣的原料，出色的調(diào)酒師能調(diào)出甘醇，而粗劣的調(diào)酒師只能調(diào)出酸澀。因此，一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就要善于發(fā)現(xiàn)手下員工的優(yōu)點(diǎn)。先做到“揚(yáng)長避短”，進(jìn)而做到“取長補(bǔ)短”，最終做到“人盡其材”。所以，當(dāng)銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的員工工作沒有多大激情的時候，首先要想到的是自己應(yīng)該如何去發(fā)現(xiàn)大家的優(yōu)點(diǎn)，然后把大家都調(diào)配好、調(diào)動好。而不是去發(fā)一些“空悲切”的感慨。

　　10、我就是不在北京干了，老板也會提我當(dāng)部長——驕傲自大問題：這句話是Z經(jīng)理自感在北京干不長久的時候給自己留的一條“自我安慰”的退路。

　　毋庸否認(rèn)，一個人的一生中不可避免地要頭戴許多光環(huán)。尤其是銷售經(jīng)理，在與外部客戶的交涉和內(nèi)部員工的溝通過程中，為了保持良好的形象，難免會進(jìn)行一些自我“包裝”。但有一句哲理叫做：“自信與自負(fù)只有一步之遙”。營銷藝術(shù)博大精深，終身潛心學(xué)習(xí)都未必能成大器。而盲目的自大最終只會走向“掩耳盜鈴”的尷尬境地。

　　事實(shí)告訴我們，他不在北京干了，但也沒被提為營銷部長。

　　補(bǔ)充說明：

　　本文固然寫的是發(fā)生在身邊的一個真實(shí)的案例，但筆者并無完全貶低Z經(jīng)理的意思，一方面是因?yàn)楣P者與他沒有任何利益和工作沖突，另一方面是因?yàn)樗跇I(yè)務(wù)操作方面還具備一定的才華，所以他才沒有被公司直接開掉而是調(diào)到了其他崗位。但我們同時還吃驚地發(fā)現(xiàn)，銷售人員的管理技能問題已經(jīng)是影響銷售業(yè)績的最大瓶頸。因?yàn)樵谝凿N售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的今天，大家過多地關(guān)注了開單、提貨、打款等“現(xiàn)實(shí)問題”，而對營銷分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理等問題進(jìn)行了“無意的忘卻或忽視”。因此，筆者真誠希望通過今天客觀、公正、不帶任何感情色彩的“對事不對人”的表述能對業(yè)內(nèi)相關(guān)人員敲響一記沉重的警鐘！

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：