在企業(yè)做咨詢項目時，我最關心的是企業(yè)核心員工的流失率。員工辭職離開企業(yè)，尤其是核心員工離開企業(yè)，對企業(yè)會是一種損失，嚴重的會影響到企業(yè)的運營，一位企業(yè)老板深有感觸地對筆者說：“人員流動頻繁對企業(yè)造成的損失，只有企業(yè)自己知道……”
　　那么，企業(yè)為人員流失付出的代價（成本）究竟有多大呢？讓我們一起來算幾筆帳。

　　流失一名重要員工或者重要職位上的人才，至少需投入兩個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加3-6個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用，而這期間的薪水及福利待遇當然也要算在公司的帳上。

　　流失一名重要員工或者重要職位上的人才是在試用期1-6個月內的，損失還不算大，如果在公司工作六個月以上一年以下，對公司的業(yè)務流程和人文環(huán)境有了一定程度熟悉的員工離職，并且工作已進展到一定階段，這會使前期的工作全部前功盡棄，最終對企業(yè)的損失有時是不可估量的。

　　流失的如果是一名人才，從對人的特質性研究中知道，人是有差異性的，其所具備的知識/技能、以及所具有的創(chuàng)造力、溝通能力等潛能是不同的，其給企業(yè)創(chuàng)造的價值也會有大有小，甚至是天壤之別。并且人才是稀缺的，這種對企業(yè)的損失更是不可估量的。

　　計算人員流失成本，旨在引起企業(yè)各級管理人員對“留人”的重視。

　　人員流失增加的企業(yè)經營成本?？删唧w細化為以下幾方面成本：

　　A.員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。

　　B.培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。

　　C.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本等。

　　D.外聘人員填補空缺成本主要包括：A+B.

　　E.生產率損失成本主要包括：“半拉子”（未完）工作損失的生產率成本，崗位空缺損失的生產率成本，新員工適應工作損失的生產率成本。

　　F.各種薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的損失成本。

　　G.員工離職引起的其他員工多米諾骨牌式離職所造成的損失成本。有人這樣計算過，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。如果這種計算方法是有一定的事實根據的，試想企業(yè)員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現象給企業(yè)造成的損失成本將會有多大？

　　人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本

　　如果企業(yè)離職員工均是到企業(yè)工作滿兩年以內的大專以上的基層員工，這說明隨著企業(yè)的發(fā)展，不穩(wěn)定的基層員工因不具備一定年限的工作經驗，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業(yè)人才梯隊建設。

　　如果離職員工大部分是企業(yè)中層人員，同樣企業(yè)也面臨著后備力量不足的困境。

　　人員流失造成企業(yè)核心機密泄露的成本

　　這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會使企業(yè)一蹶不振。

　　人員流失造成企業(yè)名聲被破壞的成本

　　如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會對企業(yè)存在的問題有些自我的評價，并且大多數是對企業(yè)負面的評價；另一方面，企業(yè)內外人員會對企業(yè)的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

　　面對如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，不免讓人心生質疑，那些隨意解聘員工和不在意員工頻繁流失的企業(yè)就沒有考慮和計算過人員流失成本嗎？

　　或許有很多企業(yè)高層管理人員已經意識到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪言，找不到好的解決辦法；或許真的有很多企業(yè)領導者還未意識到人員流失成本這個問題。

　　“人員流失”意味著企業(yè)成本支出，反過來說，“留人”則意味著節(jié)省成本，并能創(chuàng)造價值。

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