成功的美國(guó)企業(yè)，當(dāng)然有技術(shù)金融的因素，但它成功的一個(gè)核心問(wèn)題應(yīng)該是對(duì)人才的培養(yǎng)和激勵(lì)。特別是在８０年代到９０年代。

　　那么，美國(guó)的人才制度體系中間核心的東西究竟又是什么？在北京，如果可以去外資公司工作的話，一般人的首選是美國(guó)企業(yè)。為什么要去美國(guó)企業(yè)？回答是美國(guó)企業(yè)的靈活性大，比較自由、比較大方，薪酬也比其它企業(yè)高。其次是德國(guó)企業(yè)，然后才是日本企業(yè)。

　　楊壯強(qiáng)調(diào)，把美國(guó)人才管理方法簡(jiǎn)單歸納為物質(zhì)刺激是一種偏見(jiàn)。美國(guó)企業(yè)人力資源的核心其實(shí)不僅僅局限于物質(zhì)刺激或利用金融手段。它的精華在很多方面都會(huì)反映出來(lái)。

　　美國(guó)人力資源管理的一個(gè)重要的成功要素是企業(yè)的第一把手，總裁或高層主管是公司人力資源的中堅(jiān)力量，是公司人力資源的“第一總監(jiān)”。任何人力資源工作搞得好的美國(guó)公司，員工具有上進(jìn)心和積極性，公司文化具有凝聚力，這跟公司的第一把手的素質(zhì)、眼光、遠(yuǎn)見(jiàn)、個(gè)人魅力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等有直接的關(guān)系。如果老板本人對(duì)人有特殊的感情，對(duì)人的重要性高度重視，能夠認(rèn)識(shí)到人的潛在的價(jià)值，對(duì)人在企業(yè)中所發(fā)揮的作用和威力有親身的體會(huì)，那么這家公司一定會(huì)在人力資源管理過(guò)程中制定出一系列有效的措施和政策。

　　回想一下通用電氣公司的杰克韋爾奇總裁，ＩＢＭ公司總裁陸易格施納先生，還有斯科公司的總裁等。這些企業(yè)第一把手對(duì)人都有特別的重視和極度的敏感。國(guó)人所熟悉的松下公司、索尼公司等日本企業(yè)的老板對(duì)人的重視程度也是如此。這些公司的的第一把手對(duì)人有一種特殊的尊重。他們的思維、他們的理念、他們的行為舉止、他們的一舉一動(dòng)，完全為公司制定合理有效的人力資源政策和實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　現(xiàn)在看看中國(guó)自己的企業(yè)，比如說(shuō)眾多在中國(guó)企業(yè)界曇花一現(xiàn)的通訊網(wǎng)絡(luò)公司。那些老板是什么樣的呢？那些老板十分聰明，精明睿智，但武斷獨(dú)裁，沒(méi)有溝通能力，上下級(jí)的關(guān)系是一種壟斷關(guān)系，這是一種人。還有一種老板是什么樣的呢？他們像一家之主，我說(shuō)了算，惟我獨(dú)尊。待員工不公平，任人唯親。要發(fā)展企業(yè)的人力資源，老板本人卻又是這么一種素質(zhì)，員工的潛力怎么能夠被發(fā)現(xiàn)和挖掘呢？人力資源部門又怎么能夠做好工作呢？

人事與人力資源
　　所謂“戰(zhàn)略性”的人力資源管理即是美國(guó)企業(yè)把人力資源工作和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起。談到人力資源，在中國(guó)總會(huì)想到人事管理。在中國(guó)企業(yè)里叫人事部，美國(guó)的許多公司也設(shè)了人事部， 把“人事”這個(gè)詞變成了“人力資源”是一個(gè)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。這是有其原因的： 人力資源的本身不是虛的，它不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一個(gè)人事消耗的固定成本。人力資源意味著人的價(jià)值可以通過(guò)培訓(xùn)、教育、經(jīng)驗(yàn)等方法手段得到升值，而這種升值會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的回報(bào)和效益。因此講到人力資源管理其本身就有戰(zhàn)略性的意義在里邊。

　　從１９７５年到１９８０年，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化。首先在美國(guó)發(fā)生了石油危機(jī)，其次在美國(guó)發(fā)生匯率危機(jī)，再其次美國(guó)市場(chǎng)的打開(kāi)，日本和德國(guó)的進(jìn)來(lái)。這首先在一些重要的行業(yè)，如汽車行業(yè)發(fā)生了沖突。美國(guó)的老爺車、大型轎車十分耗油，在變化了的環(huán)境下開(kāi)始不適應(yīng)，無(wú)法與日本德國(guó)制造的小車競(jìng)爭(zhēng)。這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的缺陷在汽車行業(yè)首先反映出來(lái)。這個(gè)問(wèn)題核心在什么地方？不是簡(jiǎn)單的技術(shù)手段問(wèn)題。美國(guó)公司發(fā)現(xiàn)是人，他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)通過(guò)和睦的勞工關(guān)系，小組團(tuán)隊(duì)的組織形式，重人情味的企業(yè)文化，把經(jīng)理、工人的作用和積極性充分發(fā)揮出來(lái)，大大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。這種以人為本的競(jìng)爭(zhēng)手段，特別是本田、豐田、日產(chǎn)汽車公司８０年代在美國(guó)的突然崛起，對(duì)美國(guó)企業(yè)是一個(gè)巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

　　這就是戰(zhàn)略性人力資源在美國(guó)起源的根本原因。

精通一門專業(yè)
　　楊壯表示：“由于受到亞當(dāng)斯密的影響，美國(guó)企業(yè)的職業(yè)分工相當(dāng)細(xì)膩。我去美國(guó)之前沒(méi)有料到這一點(diǎn)。我們?cè)谥袊?guó)有一句話叫‘學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕。’在美國(guó)叫‘掌握一門知識(shí)，精通一門專業(yè)，走遍天下都不怕’。我指的這個(gè)專業(yè)要相當(dāng)之專，不是我們一般人講的普通專業(yè)”。

　　“到美國(guó)企業(yè)去參觀一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們分得相當(dāng)細(xì)膩，甚至在法律領(lǐng)域，專業(yè)分工后很細(xì)。你說(shuō)我是博學(xué)，我不可能什么都懂，絕不可能。所以你一定要很專。中國(guó)分工情況怎樣，我不敢下結(jié)論。但我自己看到了發(fā)達(dá)國(guó)家中組織結(jié)構(gòu)的更換，就是把職業(yè)分工做的相當(dāng)細(xì)膩。詳細(xì)分工的目的是為了使企業(yè)更加有效地生存，發(fā)展和成長(zhǎng)。那么，分工應(yīng)該細(xì)到什么地方？你要去查一下，美國(guó)一本職務(wù)分工的書上寫了有２２，０００個(gè)職務(wù)的名稱”。

　　“有一次，我記得很清楚，那是在１９９６年的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)已在美國(guó)福坦莫大學(xué)任教。記得一次講人力資源課時(shí)我請(qǐng)四個(gè)美國(guó)人，一個(gè)日本人。這些人都在幾家主要的日本企業(yè)里從事人力資源管理的工作。 四個(gè)美國(guó)人都是花白的頭發(fā)，５５歲左右，都是干了二十多年的人力資源專家。我給他們起名叫“人精子”，人力資源里面什么知識(shí)或麻煩他們都知道。通過(guò)與學(xué)生交流，發(fā)現(xiàn)這幾個(gè)人的人力資源知識(shí)相當(dāng)之細(xì)膩，專業(yè)化程度相當(dāng)之高，知道怎么樣去應(yīng)付法律的問(wèn)題，怎么樣去應(yīng)付環(huán)境發(fā)生的問(wèn)題，怎么樣去招聘或解聘一個(gè)人，怎么跟員工說(shuō)‘你走人’，怎么樣去創(chuàng)造一種企業(yè)的文化環(huán)境。這些他們都清楚得很。這就是為什么日本人用高薪把這些美國(guó)人力資源專家招到自己的公司去。”

　　所以，中國(guó)到美國(guó)學(xué)習(xí)打工的一些人，由于專業(yè)化程度不是很高，在市場(chǎng)上很難找到自己的位置。很多中國(guó)人在專業(yè)上不細(xì)不專，加上語(yǔ)言不通，在公司業(yè)績(jī)不好的時(shí)候被公司解雇，沒(méi)有位置可找。這是一個(gè)教訓(xùn)。

外企是一所學(xué)校
　　美國(guó)企業(yè)重視培訓(xùn)的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的想象。國(guó)人經(jīng)常問(wèn)，外資在中國(guó)到底具有什么特殊的東西？為什么很多大學(xué)畢業(yè)生都首選到外資企業(yè)工作？其實(shí)外企的一個(gè)重要作用是大家所沒(méi)看見(jiàn)的：它在中國(guó)經(jīng)濟(jì)變形過(guò)程中起了一個(gè)十分重要的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的作用。這一點(diǎn)去惠普看一下就會(huì)知道，惠普和摩托羅拉的培訓(xùn)項(xiàng)目搞得相當(dāng)精彩。而且摩托羅拉還有個(gè)摩托羅拉大學(xué)，惠普有個(gè)惠普商學(xué)院。雖然惠普中的一些人在工作了五、六年以后辭職走了，到中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)或私有企業(yè)去擔(dān)任要職。在惠普接受到的教育培訓(xùn)使他受益不淺。

　　惠普的培訓(xùn)實(shí)際上是為中國(guó)培養(yǎng)了大批人才。楊壯表示：“有一次，我問(wèn)一個(gè)惠普的經(jīng)理，如果說(shuō)經(jīng)理、員工流動(dòng)量很大，很多人到競(jìng)爭(zhēng)者那去任職，怎么辦？比如說(shuō)，麥當(dāng)勞培訓(xùn)了很多人，結(jié)果有人跳槽到肯德基?？煽诳蓸?lè)公司培訓(xùn)了很多人，一些人最后被百事可樂(lè)挖走。你再問(wèn)他，這樣的結(jié)果你還培訓(xùn)嗎？”他說(shuō)：“我仍然干，這是堅(jiān)定不移的，因?yàn)榕嘤?xùn)本身能使員工素質(zhì)不斷提高，使員工的無(wú)形價(jià)值不斷在升值。一些人走掉以后沒(méi)什么關(guān)系，但絕大多數(shù)人還不是這樣”。

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