一、成功危機(jī)管理案例——美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件

美國強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（Jim Burke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。

對(duì)此《華爾街日報(bào)》報(bào)道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。

事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時(shí)美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場份額的70%。

強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。

二、不完全成功案例——比利時(shí)和法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時(shí)120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知。

可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上而造成的污染。

但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對(duì)外溝通。近一個(gè)星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒有任何危險(xiǎn)，因而并沒有啟動(dòng)危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個(gè)公司高層管理人員出面表示對(duì)此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。

很快消費(fèi)者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時(shí)和法國政府還堅(jiān)持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會(huì)，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。

然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時(shí)和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評(píng)，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對(duì)食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會(huì)。而在法國，政府同樣急于表明對(duì)食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司因?yàn)檫@一錯(cuò)誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：

* 1999年底公司宣布利潤減少31%；
* 危機(jī)發(fā)生時(shí)沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動(dòng)；
* 競爭對(duì)手抓住這一機(jī)會(huì)填補(bǔ)了可口可樂此時(shí)貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)；
* 可口可樂公司總損失達(dá)到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍；
* 全球共裁員5200人；
* 董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對(duì)公司進(jìn)行重組時(shí)不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）；
* 危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動(dòng)目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。

真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價(jià)值的資產(chǎn)——品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運(yùn)作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個(gè)龐大而錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對(duì)，因?yàn)樗麄冏盍私猱?dāng)?shù)氐那闆r。

隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。

三、完全不成功的案例——?？松就郀柕掀澨?hào)油輪漏油事件

事件發(fā)生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨?hào)（The Exxon Valdez）油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。

當(dāng)時(shí)，人們的第一反應(yīng)是震驚，因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對(duì)所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個(gè)行業(yè)不存在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司能夠采取合適的行動(dòng)并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況，就會(huì)贏得人們的理解。當(dāng)時(shí)公眾急于知道：

* 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？
* 公司早該預(yù)料到可能會(huì)發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施？
* 公司對(duì)發(fā)生的事故是否很在意？

?？松葲]有做好上述三點(diǎn)，也沒有采取合適的措施來表示對(duì)事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。

* 發(fā)生了什么事；
* 我們在做什么；
* 對(duì)所發(fā)生事故的感受。

人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對(duì)其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。

很多批評(píng)家挑剔?？松局飨瘎趥愃?middot;洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對(duì)公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。埃克森的危機(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。

洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡報(bào)及動(dòng)態(tài)報(bào)告的交換中心，這樣做將保證公司對(duì)外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報(bào)對(duì)目前動(dòng)態(tài)進(jìn)行說明，至少有一份每日簡報(bào)由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國埃克森、?？松\(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會(huì)。

?？松?middot;瓦爾迪茲號(hào)油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。

?？松形C(jī)管理計(jì)劃，吹噓說原油泄漏在5個(gè)小時(shí)內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過。當(dāng)油輪船體裂開時(shí)，兩天過去了還未見公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機(jī)模擬試驗(yàn)的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和重要性，計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。

如果及時(shí)得以掌控和修正，?？松挠?jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個(gè)小時(shí)內(nèi)解決問題，原油就不會(huì)那樣汩汩地流，就不會(huì)污染阿拉斯加純凈的海水。

因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證，其行動(dòng)反應(yīng)的時(shí)間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個(gè)多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。

阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實(shí)，并有針對(duì)性地早做準(zhǔn)備；試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí)，迅速負(fù)起責(zé)任。

CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實(shí)際行動(dòng)之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。

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