最近美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經(jīng)理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(Fujio[被屏蔽廣告] Cho)名列榜上。在日本經(jīng)濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。
張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生產(chǎn)管理”。
通過塑造豐田式生產(chǎn)管理的企業(yè)文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統(tǒng)，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現(xiàn)全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現(xiàn)在全球10%占有率提升至15%”。
到底其生產(chǎn)管理的秘訣是什么？

一、建立看板體系。
就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

二、強調(diào)實時存貨。
依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

三、標準作業(yè)徹底化。
他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產(chǎn)效率。

四、排除浪費、不平及模糊等。
排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

五、重復問五次為什么。
要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務。

六、生產(chǎn)平衡化。
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。

七、充分運用“活人和活空間”。
在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線 原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

八、養(yǎng)成自動化習慣。
這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應越快越精確。

九、彈性改變生產(chǎn)方式。
以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。


綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領導者的口惠，而是長久以來，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結果！

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