決定財務管控能力的財務管控結構
　　財務管控結構決定財務管控能力。在母子公司財務管控中，其管控結構由管控主體、管控目標、管控客體、管控方式和管控環(huán)境組成。

　　財務管控主體

　　對于財務管控主體的理解必須從財務二重性的權力角度出發(fā),即要緊緊把握住財權這個核心。其一,財務管控主體是指誰參與財務管控,而要參與財務管控,就必須擁有一定的財權(表現為財務治理權)。因此,財務管控主體可簡單定義為:擁有相應財權并參與財務管控的自然人與法人。其二,財務管控主要是對權力的處理,其核心是配置財權,這樣,財務管控主體就可定義為:擁有財權并參與配置財權的自然人與法人。

　　企業(yè)集團財務管控主體的顯著特征是一員中心下的多層級復合結構。

　　財務控目標

　　財務管控的目標不是單一的，特別是企業(yè)集團，我們可構建如下的財務管理目標體系：

　　第一層次目標，即企業(yè)價值最大化與所有者財富最大化

　　第二層次目標，提高公司的償債能力、盈利能力、營運能力，并以相應的財務比率作為衡量的標準。

　　這既能對經理層的經營行為做出約束，又便于財務管理目標在實踐中具有現實的可操作性。

　　集團財務管控目標的顯著特征是成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上具有統(tǒng)合性。

　　財務管控客體

　　對于財務管控客體,我們首先必須避免將財務管控客體與財務管控主體控制對象或權力分配對象混為一談。財務管控客體應該是整個企業(yè)財務管控要處理的核心要素,只有這樣,我們才能通過對財務管控客體的研究來明確實踐中的工作重點。

　　基于此，我們認為財務管控的客體是資金或價值范疇。集團財務管控客體的特點是資金運動涉及到多個理財主體及不同層面和廣泛的財務活動領域。

　　財務管控方式

　　企業(yè)集團實施財務控制的主要方式有：

　　健全財務制度

　　全面預算

　　對現金進行有效的控制

　　對企業(yè)的資產和負債的控制

　　財務風險的控制

　　強化內部審計監(jiān)督制度

　　其中，最常用也是最重要的財務管控方式是全面預算，集團的全面預算與單一法人制企業(yè)無本質區(qū)別，只是在預算結構及運作的復雜程度上大得多。

　　五、財務管控環(huán)境

　　集團的財務管控環(huán)境主要是為集團市場的進入投資的組合、轉移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境提供財務資源支持，和單一法人相比，企業(yè)集團實力雄厚，信用度較好，擁有比較廣泛而暢通的融投資通道，可以利用的融投資手段多種多樣，并且可以高效利用。

　　八大功能支撐財務管控能力

　　集團公司總部對下屬企業(yè)單位的財務管控功能有八種：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產管控、資本運營管控、資金管控、費用管控、收益管控。下面將用圖文結合的方式對這八種管控功能配置的內容詳細介紹。

　　一、規(guī)范管控

　　二、融資管控

　　三、投資管控

　　四、資產管控

　　資產管控的原則是下屬企業(yè)擁有資產的日常管理權，而集團公司對重要資產的處置擁有監(jiān)控權。

　　五、資本運營管控

　　集團總部行使集團資本變動及資本經營活動的全權。

　　六、資金管控

　　集團公司總部實行集團內部資金集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團重點項目的資金需要。

　　七、費用管控

　　集團公司的費用管控主要有兩塊：一是通過預算考核對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理；二是統(tǒng)一對外繳納和管理下屬單位所計提的各項稅金。

　　八、收益管控

　　收益管控的基本原則是下屬公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應該由集團公司統(tǒng)一支配調度。

　　對于全資和非全資的下屬公司，其收益管控有所不同：

　　財務管控能力的基本構成要素

　　財務管控能力體可以概括為四個方面：學習能力、金融關系能力、財務控制能力和信息處理能力。

　　一、學習能力——財務管控能力的基礎

　　學習是一個知識獲得、知識共享、知識利用的過程。學習能力是財務管控能力的基礎，財務管控能力是企業(yè)長期積累和學習的結果，并存在于員工的身體、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、文化氛圍之中。財務管控能力積累的關鍵在于使財務管理部門成為學習型組織，不斷地發(fā)揮“干中學”，使財務管理工作能夠靈活適應外部環(huán)境的變化。

　　企業(yè)集團經營環(huán)境的變化，要求財務管理者成為復合型人才，應該具備基本分析能力、系統(tǒng)構思能力、組織機構整合能力、策劃能力等，而這些能力的獲得則必須以學習能力為基礎。財務管理者不能局限于僅對財務報表的分析，必須了解企業(yè)集團各個部門的有關情況，以拓展財務分析的領域；他們不僅要了解企業(yè)集團的運作，還要掌握產品的流程。為了適應新的要求，財務管理者必須對一些方面進行改進，包括產品及市場知識、領導能力、對各業(yè)務環(huán)節(jié)之間相互聯(lián)系的理解以及交流技巧。所以，財務管理者必須經常和部門經理、采購人員、顧客以及供應商接觸，以更深入地了解行業(yè)知識以及本行業(yè)和其他行業(yè)的最佳采購方案，還要參加關于談判技巧、交流技巧和有效團隊工作的培訓

　　二、金融關系能力——財務管控能力在資本市場的外在表現

　　金融關系能力是財務管控能力在資本市場的外在表現。金融關系是企業(yè)集團在資金的籌集、調度過程中與有關金融機構形成的合作關系。金融關系不僅是企業(yè)的一項重要資產，而且是企業(yè)集團在資本市場上融通資金的主要依據。金融關系不是一朝一夕就能建立的，它是企業(yè)集團在與金融機構的不斷交往中通過信息的不斷雙向傳遞所形成的企業(yè)集團財務管理重要組成部分。從資金供應的角度來看，金融機構也是企業(yè)集團重要的客戶。

　　與金融機構交往，憑借的不單純是企業(yè)集團的經濟活動，財務管理者的作用也不可忽視。完整的金融關系是財務管理人員對資本市場的知識，對金融機構信息的了解，對企業(yè)集團經營活動準確把握的集中體現，其中也包含了財務管理者在資本市場上的公共關系。良好的金融關系在某種意義上為企業(yè)集團擺脫暫時的資金周轉困難發(fā)揮積極作用，也可以在企業(yè)集團資金充裕時尋找最佳的投資渠道。在企業(yè)集團與金融機構長期的交往中所建立的金融關系，是企業(yè)集團對金融機構不斷深入了解的結果，也是金融機構對企業(yè)不斷了解的結果，更是財務管理人員與金融機構長期交往并在資本市場中努力的結果。

　　三、財務控制能力——財務管控能力的集中體現

　　財務控制能力是財務管控能力在企業(yè)集團內部管理中發(fā)揮作用的集中體現。由于財務管理在企業(yè)集團管理中所獨有的基礎性和全面性特征，財務控制不僅是財務管理的重要內容，更是企業(yè)集團經營戰(zhàn)略得以實施的有力工具。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。實踐證明，絕大多數戰(zhàn)略的失敗都發(fā)生在其實施階段。戰(zhàn)略實施過程的實質就是控制，而企業(yè)集團內部能夠從全局角度進行控制的只能是財務控制

　　財務控制涉及企業(yè)集團治理結構與組織管理的各個層次、生產經營全過程，覆蓋企業(yè)集團所有的部門與崗位，要求財務管理者全面了解企業(yè)集團的經營活動，并從企業(yè)集團戰(zhàn)略角度出發(fā)，形成符合企業(yè)集團實際的財務控制方法。邯鋼集團的“模擬市場核算，實行成本否決”集中體現了其財務控制能力，形成了“牽一發(fā)而動全身”的獨特控制方法。

　　四、信息處理能力——財務管控能力的助推器

　　知識經濟時代財務部門作為企業(yè)信息中心的地位將更加突出，信息處理能力直接影響財務管理作用的效果。在一個充滿信息的世界里，信息處理能力是一個將數據轉化為決策智慧的過程，財務部門則從信息儲存者變成信息提供者和分享者。財務管理者需要學會如何將數據變?yōu)樾畔ⅲ儆尚畔⑥D化為知識，最后由決策者將知識轉化為決策的智慧，并通過財務部門將決策以信息方式付諸于行動。

　　財務管控能力的管理

　　對財務管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)，它的培育和保持需要有效的管理。財務管控能力的管理可以從以下方面著手：

　　一、識別：管理財務管控能力的前提

　　企業(yè)集團有效管理財務管控能力的前提是管理者對財務管控能力有明確的認識。首先，企業(yè)集團是否具有財務管控能力，進而決定努力的方向。其次，已具備財務管控能力的企業(yè)集團，識別的過程是進一步提高財務管控能力的過程。財務管控能力的識別標準需要根據財務管控能力的基本構成要素，制定細化的評價指標，并結合財務管控能力的特點予以選擇。

　　二、培育：一種觀念與過程的結合

　　財務管控能力的培育是一種觀念與過程的結合，沒有財務管控能力的觀念，財務管控能力的培育過程就不會出現。因此，企業(yè)管理部門要認識到財務管控能力對于企業(yè)集團管理的重要性，使財務管控能力的培育以積極主動的方式進行。培育的過程是資源不斷投入與整合的過程，尤其是知識資源的積累過程。因此，這一過程往往漫長而復雜，需要企業(yè)集團持久的努力。

　　三、應用：財務管控能力的價值

　　應用是財務管控能力的價值所在，也是評判財務管控能力的最好尺度。財務管控能力的應用過程貫穿于企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的全過程，不斷實現資源的優(yōu)化配置，并將企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖延伸到各個部門、員工，最大限度開發(fā)人力資源的潛在價值。同時，應用的過程使財務管控能力在企業(yè)集團內部不斷轉移、擴散，全體員工思想與經驗的交流有利于財務管控能力的進一步提高。

　　四、鞏固與再造：保持財務管控能力的有效途徑

　　企業(yè)集團努力造就的財務管控能力可能會失去，一是企業(yè)集團主觀方面的原因，如對財務管控能力管理的缺乏；二是其他企業(yè)集團普遍地掌握了類似的財務管控能力，企業(yè)獨有的優(yōu)勢不復存在。比如邯鋼集團經驗的推廣使許多企業(yè)采用了目標成本管理，并成為企業(yè)競爭的基本條件。因此，企業(yè)集團管理者必須注意對已有財務管控能力的保護，并再造由于客觀原因已逐漸失去的財務管控能力。定期評價財務管控能力是鞏固與再造財務管控能力的主要手段，評價的過程是發(fā)現問題、解決問題的過程，有利于財務管控能力的不斷演化與改進。

　　最后，需要說明的是，既要認識財務管控能力的獨立性，更要注意其與企業(yè)集團核心能力的聯(lián)系。財務管控能力是企業(yè)集團核心能力的基礎之一，企業(yè)集團核心能力是財務管控能力的目標。這種聯(lián)系要求財務管控能力的管理過程必須與企業(yè)集團的其他能力結合在一起，形成并維持企業(yè)集團核心能力。

　?。ò咐┮黄瘓F的母子公司管控體制與管控能力

　　中國一汽是中國汽車最大的企業(yè)集團，擁有直屬專業(yè)廠10家，分公司3家，全資子公司36家，控股子公司16家，參股公司29家，其中包括一汽轎車、一汽四環(huán)等股份上市公司和一汽—大眾、一汽—大宇（煙臺）等22家合資企業(yè)，并在海外設立11家辦事機構（包括組裝廠），所吸附和支配的資產近600億元人民幣。擁有“解放”、“紅旗”兩大民族品牌、與德國大眾公司合資生產的“奧迪”、“捷達”兩大品牌，形成了“輕、中、重、轎、客、微”多品種、寬系列的產品格局，產品綜合生產能力達到45萬輛。

　　一汽汽車集團公司是1953年興建的國家重點企業(yè),改革開放以來,由單一工廠制企業(yè)發(fā)展成為特大型企業(yè)集團。近幾年來,一汽集團以構筑“三個中心”(投資決策、經營利潤、生產成本)、“一個體制”(母子公司)為框架,沿著兩條基本思路推進公司化體制的建立。一條是按照“精干主體,剝離輔助”、變“橄欖型”為“啞鈴型”、逐步形成“三個中心”的體制模式,大力推進集團公司內部的生產結構和職能結構的調整,不斷強化母公司的功能。另一條是通過資產重組,聚集相關產業(yè),盤活存量資產,實現規(guī)模經營,實行大公司、大集團戰(zhàn)略,建立以資產為主要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制,形成了一整套嚴密的母子公司內部控制體系。一汽集團在強化重要事項的內部監(jiān)管方面主要采取了以下措施:

　　一、投資管理的監(jiān)管

　　一汽集團公司所有的內部投資項目建議書、可行性研究報告、資金分配(平衡)計劃、對外投資項目都要根據集團的長遠發(fā)展規(guī)劃,按規(guī)定程序進行報批立項,實行投資效果分析與評價。

　　投資項目的立項審批包括:①對于內部投資:工業(yè)投資在200萬元以上的項目,必須經集團公司投資委員會審查,及總經理辦公會審議通過后,才能按投資管理權限和資金渠道辦理立項或報國家立項;投資額在50萬至200萬元之間的投資項目,原則上每半年集中報總經理辦公會一次性審批;投資額在50萬元以下的項目由主管副總經理審批。②全資、控股子公司的投資項目投資額在50萬元以下的,經子公司董事會批準后,直接納入年度基建技改工程投資計劃;所有的技術引進項目均由集團公司審批。③民用項目原則上執(zhí)行上述辦法。④對于對外投資:集團公司及其全資、控股子公司所有對外投資項目均須報集團公司審批。

　　二、財務管理的監(jiān)督

　?、僦贫肆鲃淤Y產和固定資產管理辦法,嚴格按貨幣資金管理的規(guī)定執(zhí)行,實行收支兩條線。②實行內部牽制制度,管錢的不管賬,管賬的不管錢。③實行貨幣資金總審核制度,各項貨幣資金的支出都有銀行的付款票據,資金使用做到了“三對口”(使用部門、歸口管理部門、計劃財務部)。④加強成本管理,實行集中采購,比價采購,清理外委外購,降低采購成本。⑤整頓廠內金融秩序,取消以車抵債,規(guī)范廠內結算辦法。⑥加強預算監(jiān)管。對預算進行定量解釋和分解,提出13個支撐點(財務指標),在集團公司經理辦公會上多次討論,并落實到分管領導,按“誰分管,誰負責”的原則,每月都進行定量分析、檢查和評價,使預算發(fā)揮了對資金的控制作用。

　　三、內部審計的監(jiān)管

　　監(jiān)管的主要方面有:廠長(經理)離任經濟審計,基本建設工程審計,非標工程審計,虧損企業(yè)審計,經濟指標最差審計,對外投資及收益審計,工效掛鉤兌現審計。在內部審計監(jiān)管上,采取“拓寬范圍、全面審計、主動介入、事前審計”等措施,突出“大項目審計和計算機輔助審計”兩個重點。在加強財務管理的同時,強化了審計工作,使審計工作有了較好的成效。

　　四、經營業(yè)績考核的監(jiān)管

　　通過集團公司《經濟責任制考核辦法》和《轉換經營機制,實行效益指標否決考核評價體系實施方案》,實現對公司所有單位及全資、控股子公司經營業(yè)績的考核。

　　五、重大決策和重大經營活動的監(jiān)管

　　在重大生產和經營活動監(jiān)管上,突出“集中生產、集中銷售、集中采購”三個重點。即把中重型車由9條生產線集中到3條生產線上,擴大了整體生產銷售規(guī)模。還采取了“集中采購、招標采購和比價采購”等措施,加強了對集團公司采購的監(jiān)管,把內部企業(yè)的物資采購集中到集團公司,擴大采購規(guī)模,實行公開招標。針對企業(yè)負荷不滿的現狀,及時采取了收回外委外購的措施,成立了清欠辦公室。在銷售監(jiān)管中,采取了降庫存、清陳欠,杜絕“前清后欠”的一系列措施,對嚴重失職人員進行了下崗處理。

　　六、外派高級經理人員的監(jiān)管

　　監(jiān)管的主要內容有:派出人員范圍,派出人員職責,選派方式和程序,派出人員任期,派出人員重大事項的報告制度,派出人員對重要議案執(zhí)行的工作程序,派出人員的考核和獎懲等。

　　一汽集團的做法給了我們許多有益的啟示：

　　企業(yè)建立的集權型財務控制體系是否名副其實,最關鍵的是要考查以下幾項主要決策權的劃分:①投資決策權。集團的投資決策權可以由集團公司統(tǒng)一運用,一汽集團明確規(guī)定由集團公司把握集團投資方向。投資規(guī)模,各子公司一律沒有投資權;還可以針對不同性質的子公司,按照一定限額或子公司自有資本的一定比例適當地下放投資決策權,調動子公司管理者的積極性,但是這種限額或比率在整個集團公司的資本總額中是微不足道的。②對外籌資權。集團可以集中對外籌資權,由集團公司一頭對外多渠道地籌集資金,再通過內部投資或貸款向子公司提供資金,從而嚴格控制財務風險;也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。③收益分配權。子公司有權按《公司法》的規(guī)定,先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤,然后在可分配利潤中進行分配。對子公司的利潤分配,由集團公司統(tǒng)一支配調度或采用上繳利潤比率很高等辦法。通過上述的一系列措施,一汽集團有效地實行了對子公司的監(jiān)控,保證了集團的整體效益。

　　1、母子公司財務管控的結構體系由五個方面組成，包括主體、客體、目標、方式和環(huán)境：

　　（1）財務管控的主體是集團公司，一元中心下的多層級復合結構；

　?。?）財務管控的客體是資金或價值運動范疇，資金運動涉及多個理財主體及不同層面和廣泛的財務活動領域；

　?。?）財務管控的目標是市場價值和所有者財富最大化，企業(yè)成員個體的財務目標與集團整體財務目標在戰(zhàn)略上是統(tǒng)合的；

　　（4）財務管控的方式是全面預算制度，與單一法人制企業(yè)無本質的區(qū)別，只是在預算結構及運作的復雜程度上大的多；

　?。?）財務管控的環(huán)境是為企業(yè)集團市場的進入投資的組合、轉移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財務資源支持。企業(yè)集團一般擁有廣泛暢通的投資通道，可利用的融資手段多種多樣，并能高效利用。

　　2、在母子公司財務管控的功能配置上，管控功能有八種：

　　規(guī)范管控

　　融資管控

　　投資管控

　　資產管控

　　資本運營管控

　　資金管控

　　費用管控

　　收益管控

　　它們是一個相互支持的循環(huán)結構，共同支持了公司財務管控能力，可用圖表示為：

　　3、集團公司的財務管控能力主要表現在以下方面：

　　學習能力

　　金融關系能力

　　財務控制能力

　　信息處理能力

　　4、對財務管控能力是母子公司管控能力體系的重要一環(huán)，它的培育和保持需要有效的管理。財務管理能力的管理循環(huán)的過程，包括識別、培育、應用、鞏固與再造。

　　思考

　　1、公司管理層以及財務系統(tǒng)工作人員是否清楚財務管控的主體、客體、目標和方式？

　　2、公司財務控制的環(huán)境如何？是否處在一個不斷改善的財務管控環(huán)境之中？

　　3、公司財務管控的職能配置是否全面、合理？由哪幾部分構成？

　　4、財務經理是否清楚財務管理在各層面的工作目標和成果總結，與戰(zhàn)略、計劃等是否一致？

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