唐駿跳槽向各界再次證實了一個信息：內(nèi)資企業(yè)正向外企高管伸出橄欖枝，外企高管向內(nèi)企回流正成為職場金字塔上一個有趣的現(xiàn)象。
　　其實，跨國外企高層經(jīng)理人回流內(nèi)資企業(yè)已不鮮見，較有影響的總裁級人物就有吳士宏從微軟到TCL，張醒生從愛立信到亞信，何經(jīng)華從宏道到用友等。僅以內(nèi)資企業(yè)中的國企而言，據(jù)中智上海外企服務(wù)公司獨家提供給本刊的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，近年來，每年大約有6%至8%的管理人才從外企回流至國企，且呈逐年遞增趨勢。

　　去年底，原蓋洛普內(nèi)地某分公司市場總監(jiān)葉淑紅跳槽至上海人才有限公司。“不是說蓋洛普不好，而是成長空間有限，我和她都曾在蓋洛普獲得成長的機會，但到了一定階段就很難再往上走了，這是她離職的主要原因。”兩年前就從蓋洛普回流的該公司測評事業(yè)部總經(jīng)理李峰如是說。

　　因離開外企時已達(dá)成某種默契，于是拓展個人成長空間，往往會被回流者拿來當(dāng)作“飾詞”。但拓展成長空間并不會因此而蛻化為空洞的概念，無論對于回流的高管還是一般員工而言，都具有最真切的含義。

　　“摩托羅拉的企業(yè)文化相當(dāng)好，離開它主要是想突破職業(yè)瓶頸。”現(xiàn)任UT斯達(dá)康華東區(qū)HR部高級經(jīng)理的頓海濱表示，“這是個萬人大廠，僅HR部門就有200多人。因人手眾多，所以分工細(xì)密到連求職者應(yīng)聘資料的查收和歸類都有專人負(fù)責(zé)。”大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入天津摩托羅拉合資企業(yè)效勞了7年的他，跳槽前的職位是HR主管。

　　UT斯達(dá)康系由海外華人和留學(xué)生創(chuàng)辦的企業(yè)，其中國公司較具內(nèi)企色彩，總裁吳鷹向被視為民營企業(yè)家。進(jìn)入該公司后，頓海濱很快升遷為華東區(qū)HR部負(fù)責(zé)人。他透露，該公司擁有為數(shù)眾多的來自摩托羅拉的經(jīng)理人和研發(fā)人員。

　　原企業(yè)人才眾多難以出人頭地，進(jìn)入較有成長性的其他企業(yè)以圖突破職業(yè)瓶頸———這在任何投資背景的大企業(yè)中都可能發(fā)生。那么，造成高管回流的、最具跨國外企特征的管理弊端又是什么呢?

　　文化沖突不時發(fā)生

　　多元文化并存是跨國外企的特色，文化的融合與溝通是跨國外企需要解決又很難徹底解決的大問題。

　　“跨國外企對員工的溝通能力要求很高，外語流利者較容易與外方溝通，自然會較受重視。”上海社科院人力資源研究中心主任、研究員王振指出。海歸留學(xué)生和長期在海外生活環(huán)境中成長起來的員工，熟悉跨國外企的人文環(huán)境，較受歡迎是可以理解的。但過分強調(diào)溝通能力，也有弊端。

　　李峰尖銳地指出：“外企有一種‘光說不練’的人，他們拿著高工資，說著一口流利的外語，特別喜歡在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)自己。而跨國外企領(lǐng)導(dǎo)一般在美國、歐洲的總部，他們通過聽取這些人的匯報來了解國內(nèi)的情況。”

　　因文化隔膜和用人失當(dāng)，跨國外企的決策層往往昧于中國國情。近年來，跨國外企敗走內(nèi)地市場的事時有所聞，原因雖多，但因文化隔膜和用人失當(dāng)造成的管理弊端恐難辭其咎。

　　跨國外企中國公司管理層中，因地域文化的異同和利害關(guān)系的驅(qū)使而形成各種派系并相互排擠的現(xiàn)象，早已不是什么秘密了。一位原在某世界500強企業(yè)中國公司中位居要職的人士向記者透露，該公司高層中的港、臺、東南亞地區(qū)人士特別多，且大都實權(quán)在握，原因在于總裁是東南亞華人。因此內(nèi)地員工和內(nèi)地背景海歸派很難在公司高層圈中有所作為———這正是他離開該企業(yè)的主要原因。

微軟中國發(fā)生的高層人事震蕩，直至此次唐駿的離職，均被認(rèn)為與跨國外企中的文化沖突有一定關(guān)系。

　　“跨國企業(yè)的文化管理如出現(xiàn)嚴(yán)重問題就會引發(fā)文化沖突。”王振指出。文化沖突的結(jié)果，往往是居下風(fēng)的一方選擇離開;跨國企業(yè)的海外因素，決定了“本土派”居下風(fēng)的可能性更大。而內(nèi)地背景的高管進(jìn)入內(nèi)企后，就不會因文化原因受壓制，被擯于決策層和主流派之外。

　　“玻璃天花板”難以突破

　　跨國外企中國總裁的職位對于內(nèi)地背景的高管而言已接近極限，能再往上超越乃至進(jìn)入全球決策層者屈指可數(shù)。同時，跨國外企區(qū)域總裁權(quán)力有限，必須受制于由跨國外企全球決策層制定的全球戰(zhàn)略。

　　高管回流內(nèi)企后，此類“玻璃天花板”自然消失。如唐駿進(jìn)入盛大后，感覺上已居于陳天橋一人之下，和微軟相比，至少是和決策層的距離更近了。

　　高管回流的其他方向還有創(chuàng)業(yè)或加盟內(nèi)企成為合伙人。去年12月中旬，原軟銀中國創(chuàng)業(yè)投資有限公司副總裁錢學(xué)峰在發(fā)給本刊記者的電子郵件中稱：“我已決定辭去軟銀中國副總裁一職，加入漢理投資咨詢(上海)有限公司，出任董事長與合伙人。”

　　對此，曾因“年薪1美元受聘上海市徐匯區(qū)政府”而備受媒體關(guān)注的錢學(xué)峰在接受本刊記者采訪時表示：“年薪1美元受聘徐匯區(qū)政府是象征性的，而離開軟銀加入全部由海歸留學(xué)生創(chuàng)辦的漢理公司則需要全身心地投入了。我回國的目的就是想為中國企業(yè)的發(fā)展出一點力，進(jìn)入漢理后可以更直接地為這個目標(biāo)服務(wù)。”雖然錢學(xué)峰對“玻璃天花板”一說不太認(rèn)可，但他也承認(rèn)，作為手握決策大權(quán)的董事長，施展抱負(fù)的空間自然更大了。

　　高管因“玻璃天花板”而流失，長此以往，將會影響高級管理人才對于跨國外企的信心和忠誠度。

　　薪酬管理內(nèi)外有別

　　“外企問題很多，比方存在著高收入者和低收入者的矛盾。外企的薪酬收入，以外派的最高，其次是鍍過金的海歸派，最低的是真正實干的本地員工。”雖然離開跨國外企已有兩年，李峰還是不加掩飾地流露出不平之色。

　　“這個問題太敏感了!”一位德資企業(yè)的公關(guān)經(jīng)理在談及這一現(xiàn)象時神色大變、連連嘆息。一位中美合資企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理則忿忿然地說：“憑什么外方人員的薪資待遇要比中方高出好幾倍呢?”他們所在的企業(yè)都曾因薪酬分配“內(nèi)外有別”而引發(fā)過人事震蕩。

　　公平性是企業(yè)薪酬管理的原則之一，隨著內(nèi)地員工能力和績效的提升，跨國外企內(nèi)外有別的薪酬制度越來越遭人詬病。

　　“外企在薪酬上的優(yōu)勢正在逐步消失!原來內(nèi)企與外企在薪酬上的差別很大，吸引了大量優(yōu)秀人才流向外企。但這幾年內(nèi)企薪酬上升很快，不少內(nèi)企的中高級管理層和中高級技術(shù)人員的薪酬已與一般外企相差不大。”王振指出，“兩年前內(nèi)地企業(yè)以百萬年薪聘請海歸人士曾引起轟動，但現(xiàn)在內(nèi)企開出幾十萬年薪招聘高級人才的事已很常見。”他認(rèn)為，薪酬待遇是人才流動時重點考慮的因素，而高薪正是吸引高級人才回流內(nèi)企的“動力機制”。

　　“外企的收入往往就是薪水，而國企的工資水平雖比外企低一些，但卻可以給予員工優(yōu)厚的福利待遇以及各種勞動保障，如果算上這些內(nèi)容，實際收入水平有可能超過外企。”上海對外服務(wù)公司副總經(jīng)理沈建國表示。

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