江浙地區(qū)作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。作為民營經(jīng)濟的中堅力量，民營企業(yè)的健康快速發(fā)展在民營經(jīng)濟的快速成長中扮演了關(guān)鍵角色。

以浙江為例，民營企業(yè)首先是從最南部的溫州和臺州這兩個專區(qū)發(fā)展起來的。良好的企業(yè)制度和經(jīng)營環(huán)境使民間的企業(yè)家才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，溫臺兩地民營企業(yè)欣欣向榮。之后，北邊的寧波、杭嘉湖地區(qū)也紛紛效法溫臺模式，民營經(jīng)濟很快在浙江全省發(fā)展起來。到目前為止，浙江以民營企業(yè)為主體的個私經(jīng)濟產(chǎn)值占到全國個私經(jīng)濟總產(chǎn)值的30%強。（數(shù)據(jù)來自上海市工商聯(lián)首屆長江三角洲區(qū)域經(jīng)濟與民營經(jīng)濟論壇背景報告）

與此同時，江蘇也因地制宜地開創(chuàng)了在全國具有廣泛影響的“蘇南模式”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)顯示了很大的優(yōu)越性。面對20世紀90年代以來鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的體制問題，蘇南學(xué)習(xí)溫州、臺州經(jīng)驗，開始進行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制，實現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為民營經(jīng)濟打下了良好的基礎(chǔ)，進入新世紀后江蘇民營經(jīng)濟快速發(fā)展壯大，表現(xiàn)出極大的活力。到目前為止，以民營企業(yè)為主體的個私經(jīng)濟產(chǎn)值占到全國個私經(jīng)濟總產(chǎn)值的5%強。

檢視江浙民營企業(yè)的發(fā)展史，我們不難發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)目前已經(jīng)出現(xiàn)了幾類特色分明的民企陣營：第一陣營是以杉杉、雅戈爾、正泰等為代表的在全國乃至全球具有影響的企業(yè)集團。這些企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，在內(nèi)部管理中形成了獨特、規(guī)范的管理模式，企業(yè)正處于一個優(yōu)良的快速成長通道中。第二陣營是一些在區(qū)域范圍內(nèi)具有較大影響的企業(yè)，如奧康集團、納愛斯集團、蘇寧電器集團、江蘇森達等。這些企業(yè)正逐漸在區(qū)域甚至全國范圍內(nèi)形成廣泛影響，對所在行業(yè)正在產(chǎn)生比較大的影響，現(xiàn)代企業(yè)的管理理念和模式所帶來的影響正在加深，企業(yè)的發(fā)展速度也明顯加快。第三陣營包括了那些正處于起步階段或成長初期的民營企業(yè)，這類企業(yè)占到所有民營企業(yè)的絕大多數(shù)。它們的規(guī)模往往不是很大，通常在所屬行業(yè)中已有一席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，但是企業(yè)內(nèi)部管理相對比較薄弱，企業(yè)尚未確立在市場中的有利地位，往往要面對比較大的經(jīng)營風(fēng)險。

從管理學(xué)的角度來看，上述民企的發(fā)展類型正好揭示了民營企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，至少對江浙地區(qū)的民營企業(yè)來說如此。這主要緣于這些企業(yè)所處的相對比較同質(zhì)的區(qū)域（浙江或江蘇）政治、經(jīng)濟和文化背景和人文素質(zhì)。這就引出了一個重要的問題：那些處于第三陣營的企業(yè)如何向第一、二類企業(yè)陣營邁進？這里要做的工作有很多，但筆者以為目前真正重要的是要在企業(yè)管理上顯真功夫。在此，筆者想以自己服務(wù)過的多家江浙民企為例進行分析。

首先，讓我們仔細看看處于第三陣營的企業(yè)現(xiàn)狀。從企業(yè)的規(guī)模來看，這類企業(yè)往往是中小型企業(yè)，即員工人數(shù)通常在1000人以下，中層以上管理者的人數(shù)往往不超過100人，企業(yè)的年銷售收入通常在3-5億元人民幣。從企業(yè)的經(jīng)營模式來看，往往采行典型的人治模式，創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)元老在企業(yè)中有異乎尋常的個人影響，制度在企業(yè)中的影響力甚微，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展或戰(zhàn)略定位職能通常集中在為數(shù)不多的幾個高層尤其是老總身上，企業(yè)中的其它人往往只是負責(zé)執(zhí)行。從企業(yè)的內(nèi)部管理來看，這些企業(yè)的管理往往是反應(yīng)式的、被動式的，基本上處于“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”階段。企業(yè)沒有一個支持業(yè)務(wù)發(fā)展的管理體系，對人、財、物的監(jiān)控流于形式，突出表現(xiàn)在企業(yè)中部門崗位設(shè)置不合理、職責(zé)不明確、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制缺位、未對員工的業(yè)績進行管理，支付的薪酬無法起到預(yù)期的激勵作用、員工流動頻繁等。從未來成長力來看，這類企業(yè)通常尚未建立起核心競爭優(yōu)勢，長期可持續(xù)發(fā)展能力較弱。此類企業(yè)往往是在成長之初成功地抓住市場機會，取得了競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，在市場中爭得一席之地。但是，企業(yè)在培育自身核心競爭優(yōu)勢方面卻鮮有舉動，這就使企業(yè)在應(yīng)對激烈的長期市場競爭方面處于劣勢。

根據(jù)我們此前對第三陣營民企的分析不難發(fā)現(xiàn)，處于這一階段的企業(yè)在發(fā)展中面臨的最大難題是缺少一個能夠服務(wù)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理平臺。一般來說，規(guī)范的企業(yè)管理體系通常由完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的企業(yè)組織架構(gòu)以及有效的企業(yè)管理制度三部分組成。對第三陣營的民企而言，無論是法人治理結(jié)構(gòu)，還是組織架構(gòu)抑或是企業(yè)的管理制度建設(shè)大多并不具備，在管理方面需要補的課實在很多。但是，企業(yè)不可能在各個方面齊頭并進、同時改善，這樣可能會使企業(yè)陷入管理的“泥淖”不可自拔。因此，此類民企迫切需要建立一個基礎(chǔ)的管理平臺，然后以此為基礎(chǔ)持續(xù)提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

這里，筆者想以某企業(yè)（以下稱之為BL公司）為例說明這一問題。BL公司創(chuàng)立于20世紀90年代初，是位于浙江省的一家專業(yè)生產(chǎn)各式家紡產(chǎn)品的外向型企業(yè)，公司現(xiàn)有員工600多名，年銷售收入近3億元人民幣。從2001年起，公司的規(guī)模迅速擴大，員工人數(shù)激增，公司在海外市場的知名度也日益提高。但是，由于該行業(yè)特有的以銷定產(chǎn)模式，公司在客戶面前的侃價實力相對較弱，加之行業(yè)進入門檻較低，BL公司發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手正在與日俱增。與此同時，作為公司核心員工的業(yè)務(wù)人員流動率也明顯增多。許多業(yè)務(wù)人員離開公司后，往往另立山頭或者利用在公司的客戶資源，公然與BL公司競爭。所有這些導(dǎo)致BL公司受到客戶和各種競爭者的雙重擠壓，公司發(fā)展中的風(fēng)險因素開始顯現(xiàn)。

讓我們看看BL公司中究竟發(fā)生了什麼？仔細分析后，我們發(fā)現(xiàn)BL公司的業(yè)務(wù)流程包括了聯(lián)系客戶、下單、生產(chǎn)、發(fā)貨、結(jié)賬等主要環(huán)節(jié)。從大的方面來講，公司形成了相對規(guī)范的流程架構(gòu)。但是，從業(yè)務(wù)流程的實際運營來看，業(yè)務(wù)流程中的若干重要環(huán)節(jié)的銜接不很緊密甚至出現(xiàn)脫節(jié)，這使得BL公司的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了一個最大的瓶頸，即生產(chǎn)計劃的合理安排和執(zhí)行。同時，我們發(fā)現(xiàn)，由于缺乏相對規(guī)范的組織架構(gòu)和部門崗位職責(zé)，對公司的關(guān)鍵崗位缺少制度化約束，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員和客戶溝通時頻頻出現(xiàn)失誤。深入到公司的運營現(xiàn)場后，我們發(fā)現(xiàn)員工在進行業(yè)務(wù)操作時幾乎沒有什麼明確規(guī)范的制度可資遵循，通常只能靠約定俗成。而相對于公司業(yè)務(wù)流程中的瓶頸和員工的非規(guī)范化操作而言，公司目前的銷售形勢卻比較好，除了既有的老客戶外，常常有一些新客戶下單。如何使得公司的業(yè)務(wù)流程高效運轉(zhuǎn)、提高客戶滿意度成為公司管理層頗為頭痛的問題。

這里，我們做一個分析。從BL公司的例子來看，企業(yè)中的問題表面看來是由于生產(chǎn)能力有限、員工士氣不高、業(yè)務(wù)操作不規(guī)范。但深究之下會發(fā)現(xiàn)，真正的原因在于BL公司目前尚未形成與公司業(yè)務(wù)流程相匹配的組織架構(gòu)和管理制度體系。由于缺少規(guī)范的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)缺少了相關(guān)部門或崗位的專業(yè)參與和分擔(dān)明確的管理或執(zhí)行責(zé)任，只能依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人指令，這樣容易在業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的具體環(huán)節(jié)產(chǎn)生混亂甚至失誤。由于缺乏完善的管理制度，業(yè)務(wù)流程的運轉(zhuǎn)效率很大程度上就取決于流程中人的素質(zhì)和責(zé)任心，大大降低了流程的穩(wěn)定性。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本內(nèi)容正是立足于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確組織的法人治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，規(guī)范組織中的部門和崗位設(shè)置及職責(zé)配置，對組織中的人進行科學(xué)有效地招聘、考核、激勵、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，真正實現(xiàn)組織中的人崗匹配，提高組織的運營效率。

這里不難看出，BL公司的未來發(fā)展實際上系于一個相對規(guī)范的人力資源管理體系的建立。這樣一個人力資源管理體系的建立健全必將成為BL公司發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺。

那麼，人力資源管理到底是怎樣成為民企發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺的？讓我們看看另一個企業(yè)的例子（我們姑且稱之為ST公司）。這是一家位于江蘇省的民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，目前注冊資本逾億元，年開發(fā)規(guī)模近30億，在業(yè)界樹立了良好的品牌形象。就是這樣一家企業(yè)，兩年前也面臨類似于BL公司的嚴峻問題。彼時企業(yè)高層認識到問題的嚴重性，但是苦于無應(yīng)對之策。企業(yè)高層遂借助專業(yè)力量，對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)診斷，明確了問題所在，最后決定以建立人力資源管理體系作為切入點來構(gòu)建企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺。在此之前，企業(yè)的人力資源管理僅限于員工招聘、培訓(xùn)等，人力資源管理在企業(yè)中屬于令人尷尬的“雞肋”。但是，通過引入規(guī)范的人力資源管理體系后，企業(yè)的人力資源管理面貌煥然一新，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)的中長期規(guī)劃和年度計劃制定，而且對員工的業(yè)績進行有針對性的考核激勵，真正建立起服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)流程的人力資源管理理念和行為模式。更為重要的是，企業(yè)擁有了一個基礎(chǔ)的管理平臺，許多其他領(lǐng)域的管理提升可以有序地進行。最新的動態(tài)是，該企業(yè)正在這一平臺上，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)的管理制度進行再梳理，希望建立更為有效的業(yè)務(wù)流程和專業(yè)的職能管理體系。相信ST公司的案例對那些希望結(jié)合實際、建立自身基礎(chǔ)管理平臺的企業(yè)會有很好啟示。

最后要指出的是，所謂的基礎(chǔ)管理平臺實際上是動態(tài)的，企業(yè)發(fā)展到不同階段往往都會有一個相應(yīng)的基礎(chǔ)管理平臺?；A(chǔ)管理平臺的特性實際上真實反映了一個企業(yè)所處的發(fā)展階段及其此前多年發(fā)展中的學(xué)習(xí)積淀，它必然成為企業(yè)核心競爭力的組成部分。這一點，民企的管理層不可不察。

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