食品行業(yè)，產(chǎn)品思維模式已經(jīng)同質(zhì)化！

　　毫無疑問，中國食品企業(yè)30年以來，其商業(yè)規(guī)則基本都是產(chǎn)品思維的模式。

　　所謂產(chǎn)品思維的模式，其本質(zhì)特征是中國食品企業(yè)以前的成功，基本是建立在“產(chǎn)品力”、“渠道力”和“品牌力”這三個法寶上。

　　大部分中國領先的食品企業(yè)，他們率先發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)空白點或品類空白點，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新快速進入。其營銷發(fā)展路徑是這樣的：“發(fā)現(xiàn)空白品類機會——依靠產(chǎn)品創(chuàng)新切入——打廣告建立品牌知名度——招商，以產(chǎn)品力建渠道——渠道成型——產(chǎn)品同質(zhì)化導致產(chǎn)品力削弱，價格戰(zhàn)——渠道下沉與精耕細作，構建渠道推力——在多個成功產(chǎn)品的積累與渠道的完善下，品牌力得到鞏固——提升綜合管理能力，向運營管理要效益……”。

　　從本質(zhì)上講，這種模式都是以產(chǎn)品為中心時代的競爭規(guī)則，都是企業(yè)從內(nèi)部產(chǎn)品出發(fā)的內(nèi)生型商業(yè)模式設計。

　　一方面，隨著食品行業(yè)的發(fā)展和外部宏觀環(huán)境的改變，食品行業(yè)空白品類的機會越來越少，原料成本和渠道成本及建立品牌的成本也越來越高，中國食品企業(yè)的利潤已被壓榨到極限，整個食品行業(yè)進入了微利時代。再要向企業(yè)內(nèi)部挖掘成本潛力，將不太可能。剩下的最佳路徑就只有從產(chǎn)業(yè)鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間了。

　　另一方面，食品產(chǎn)業(yè)鏈又受到行業(yè)分割的困擾，產(chǎn)業(yè)集中度低，布局分散，市場潛力的釋放速度較慢。這也給產(chǎn)業(yè)鏈的整合創(chuàng)造了空間。

　　這也就意味著，食品行業(yè)將有可能進入一個嶄新的時代，即進入一個從關注產(chǎn)品向關注產(chǎn)業(yè)鏈整合的思維模式轉變的時代。

　　從產(chǎn)品思維模式向整合產(chǎn)業(yè)鏈的思維轉變

　　產(chǎn)品思維模式的本質(zhì)，是從企業(yè)自身產(chǎn)品出發(fā)，然后根據(jù)產(chǎn)品來配置資源，是典型的內(nèi)生型戰(zhàn)略設計模式。

　　整合產(chǎn)業(yè)鏈模式的本質(zhì)，是從產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)出發(fā)，然后采取修補該薄弱環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略，以此建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這是典型的非局限于產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢建立模式。

　　大多數(shù)中國企業(yè)習慣了只賣產(chǎn)品贏利的思維模式，就把自己贏利的機會點僅僅限制在了賣產(chǎn)品上面，而忽略了其他的更多的從產(chǎn)業(yè)鏈去贏利的機會。

　　一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈往往由多個企業(yè)合作完成，對產(chǎn)業(yè)鏈進行細分和重組，是實現(xiàn)價值最大化的有效途徑。

　　食品行業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈的思維，可以從產(chǎn)業(yè)鏈下游、上游、縱向一體化整合產(chǎn)業(yè)鏈等三個方向來進行：

　　第一，是向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈：現(xiàn)在，對于中國絕大部分食品企業(yè)來講，產(chǎn)品與服務已經(jīng)被高度同質(zhì)化，產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)很自然地就轉移到分銷與零售環(huán)節(jié)。

　　中國白酒行業(yè)走過了“作坊酒工業(yè)酒廣告酒品牌酒文化酒”的發(fā)展道路，那些全國白酒品牌和一線白酒品牌，依靠其品牌先發(fā)優(yōu)勢和強大的廣告投入，形成了適合它們企業(yè)特點的高投入高產(chǎn)出的營銷模式。

　　在領先品牌所構建的品牌文化壁壘和大投入的廣告壁壘格局下，口子窖、洋河藍色經(jīng)典等二線品牌，不能和對手硬拼品牌與廣告，于是，這些地方性白酒名牌從2000年開始了一場以“餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤形式，以取得區(qū)域市場銷量主導權的運動，并誕生了口子窖、洋河藍色經(jīng)典、高爐家等依靠盤中盤模式快速崛起的經(jīng)典案例。

　　盤中盤模式的實質(zhì)，其實就是“先渠道后傳播建立品牌”的營銷模式，打破了全國性白酒企業(yè)的“標王式營銷模式”，從產(chǎn)業(yè)鏈下游渠道終端入手，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的修補，所以取得了成功。

　　第二，是向上游整合產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，主要包括研發(fā)設計、原料控制和融資三個環(huán)節(jié)。

　　控制產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料獲取環(huán)節(jié)，通過掌握原料環(huán)節(jié)的控制權，建立對整個產(chǎn)業(yè)鏈的話語權，這是一種有效的戰(zhàn)略思維路徑。

　　蒙牛加入中糧懷抱之后，開始在內(nèi)蒙、四川眉山、河北、甘肅銀川等地大面積建立奶源基地，就是為了打通產(chǎn)業(yè)鏈上游；匯源之所以能夠在果汁市場上呼風喚雨，也是得益于其背后的水果基地的建設。

　　河南省新鄭奧星實業(yè)有限公司，依托河南新鄭“新鄭紅棗甜似蜜”的大棗資源，深度開發(fā)無核棗、棗干、棗片、棗醋、棗飲、棗粉、棗茶等產(chǎn)品，并開設“好想你”棗品專賣店，占據(jù)了河南60%的市場份額，2009年銷售額接近4億元。

　　第三，縱向一體化整合產(chǎn)業(yè)鏈。一些資源型食品行業(yè)，如奶業(yè)、白酒業(yè)、紅酒業(yè)等，為了掌控產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)、實現(xiàn)企業(yè)和各利益方共贏，從而將企業(yè)的觸角向上延伸到原材料供應和向下擴展到銷售終端，建成縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　比如：四川的棒棒娃牛肉實業(yè)，在四川這個傳統(tǒng)的牛肉干行業(yè)里屬于后來者，但面對這個行業(yè)的地方割據(jù)、分散、弱小、沒有領軍品牌的現(xiàn)狀，從2005年起，就開始縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈。

　　向上：2005年，棒棒娃兼并了擁有“中國最好的牦牛”的紅原肉聯(lián)廠，又陸續(xù)與東北、新疆的牛肉養(yǎng)殖企業(yè)合作，還自建養(yǎng)殖基地；

　　中游：棒棒娃通過“牛肉干糖果化”和“手撕牛肉”等60多個產(chǎn)品規(guī)格的完善，強化了產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)；

　　向下：棒棒娃進入分銷和零售環(huán)節(jié)，其銷售范圍擴展到全國100多個城市，在全國現(xiàn)代渠道的銷售份額達到20%左右，成為四川乃至全國牛肉干行業(yè)的領軍企業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合的時代到來了！

　　新的商業(yè)時代，需要新的思維模式。從前那種依靠產(chǎn)品思維突破和創(chuàng)新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創(chuàng)造長久市場優(yōu)勢的想法，其實現(xiàn)的可能性越來越小了。

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合創(chuàng)新的時代到來了，食品企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)做大做強的時代到來了！

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