《人力資源》雜志最近就招聘方面的有關(guān)話題采訪了國內(nèi)著名人力資源專家學(xué)者符益群先生、黃岳鈞先生和劉先明先生。他們專業(yè)功底深厚、分析問題高屋建瓴。下面且聽他們各抒己見。

　　符益群：柏明頓人力資源管理咨詢有限公司高級項目經(jīng)理，暨南大學(xué)人力資源碩士，尤專長于組織設(shè)計、招聘體系設(shè)計、薪酬設(shè)計、績效管理和能力模型構(gòu)建。

　　黃岳鈞：執(zhí)教于東莞理工學(xué)院城市學(xué)院，兼任東莞市企業(yè)管理咨詢與研究中心、臺灣盟亞企管股份公司、東莞領(lǐng)航者企業(yè)管理有限公司HR高級顧問，多家管理雜志期刊特約撰稿人；中國人力資源網(wǎng)特邀專家、中國教育城“網(wǎng)聘中國”高級就業(yè)指導(dǎo)顧問；中國管理傳播網(wǎng)、博銳管理在線、商國志等大型管理網(wǎng)站專欄作家，致力于人力資源管理的研究與實踐。

　　劉先明：在精細(xì)管理工程領(lǐng)域造詣頗深，曾任中國人力資源管理大獎評審工作專家。多次為企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)，并多次策劃和組織招聘工作，效果顯著。

　　《人力資源》：在開展具體的招聘工作之前，應(yīng)如何對相關(guān)招聘人員進(jìn)行培訓(xùn)呢？

　　符益群：招聘是一項專業(yè)性很強的工作，包括需求審核、招聘廣告的設(shè)計、招聘條件的界定、測評技術(shù)的掌握、招聘過程的組織等等。一般情況下我們會對企業(yè)的招聘人員尤其是各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行招聘技巧方面的培訓(xùn)。如果是專業(yè)性要求非常高的，則需要以各相關(guān)部門為主導(dǎo)，以人力資源部門參與為輔助，組成一個招聘團隊。

　　我們公司曾為某研究院所做過一個中層管理干部選拔的項目：首先，通過訪談和專家討論確定了中層管理干部的能力素質(zhì)要求，包括影響力、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊建設(shè)能力、指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力等，并為這些能力設(shè)定了面試問題和小組討論試題、設(shè)計了相應(yīng)的評分表格和評分標(biāo)準(zhǔn)。然后，對參與面試的人員集中進(jìn)行面試的基本知識、注意事項及一些相關(guān)技巧的培訓(xùn)（如行為觀察技巧）。最后，組成面試小組，在面試進(jìn)行到一定階段時及時討論總結(jié)，糾正面試過程中出現(xiàn)的一些偏差，并就評分標(biāo)準(zhǔn)等事項形成基本一致的認(rèn)識。后來的事實證明，這種做法收做了良好的效果，招進(jìn)來的幾位管理人員順利通過試用期，他們的行為和業(yè)績得到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的好評。

　　黃岳鈞：當(dāng)然，面試人員是決定招聘活動成功與否的重要因素。要找到合適的人才，首先得找到合適的面試人員。企業(yè)在確定負(fù)責(zé)面試的人員時，應(yīng)從組織層級、專業(yè)素養(yǎng)、HR技巧三個方面加以考慮：從組織層級來看，主導(dǎo)面試的人員應(yīng)該是比應(yīng)聘者的職位要高的人員，尤其是對于中高階人才的引進(jìn)，應(yīng)特別注意這一點。否則，應(yīng)聘者會感受到來自企業(yè)方面對他的不尊重，且對其以后工作的開展會帶來很多的不便。畢竟，沒有人愿意讓將來的下屬在正式的場合對其“評頭論足”；就專業(yè)素養(yǎng)而言，面試人員對應(yīng)聘崗位的職能職責(zé)應(yīng)非常清楚和了解，尤其是對于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才、核心人才的招聘而言，面試人員應(yīng)能在面試過程中充分展示企業(yè)的專業(yè)技術(shù)水平和發(fā)展方向，有效地識別應(yīng)聘者的專業(yè)能力與水平。從HR技巧來看，面試人員應(yīng)該掌握一定的面試流程、技巧和方法，能夠在面試過程中運用科學(xué)的方法，收集盡可能多的有效信息，以便對應(yīng)聘者進(jìn)行全面考察。

　　現(xiàn)實中，在一個企業(yè)里同時具備這些條件的人員并不多見。因此，招聘小組通常由HR部門人員、相關(guān)職能部門主管等人組成，以達(dá)到優(yōu)勢互補，提高招聘效度的目的。無論是招聘基層人員還是中高層人才，都應(yīng)在符合這些原則的條件下，根據(jù)企業(yè)實際情況對負(fù)責(zé)面試的人員進(jìn)行確定。

　　《人力資源》：在招聘媒體、渠道的選擇方面，您有哪些經(jīng)驗要和大家分享呢？

　　符益群：低層次人才，可以通過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)崗位人員的介紹、勞動力市場、社區(qū)居委會等地方性渠道。若招聘一般的員工，利用報紙等平面媒體或到一般性的人才市場即可。若是中級管理人員可能需要借助網(wǎng)絡(luò)或到有針對性的人才招聘會去招。對那些專業(yè)性特別強的專業(yè)性人才和高管，往往需要借助獵頭或中介公司。

　　舉一個相關(guān)的例子：一家物業(yè)公司要招聘人力資源經(jīng)理，公司認(rèn)為這類職位在網(wǎng)絡(luò)上招聘效果會比較好，但只是在一家普通的人才網(wǎng)站上刊登了招聘信息，過了半個月，所收到的簡歷寥寥無幾。后來，我們建議該公司選擇另外一個更適合中高級人才招聘的人才網(wǎng)站，3天內(nèi)就收到了符合條件的應(yīng)聘者簡歷。所以，針對不同的人才，選擇不同的渠道發(fā)布招聘信息是非常重要的。

　　《人力資源》：應(yīng)如何利用公司的面試題庫（如果有的話）?利用到何種程度？

　　符益群：我們服務(wù)過的企業(yè)大多沒有自己的面試題庫。不過，針對一般性的招聘還是設(shè)計一些通用的題庫比較好。對那些專業(yè)性較強的招聘而言，設(shè)計專業(yè)的面試題庫則是非常必要的，不過專用題庫的利用率可能不是很高，并且題庫的保密和更新也需要很多成本。

　　在我們的指導(dǎo)下，一家企業(yè)是這樣建立自己的題庫的：首先界限定了企業(yè)對員工的一些基本的通用要求，如服務(wù)意識、責(zé)任心等，并針對每項能力素質(zhì)要求設(shè)計了五道面試題目；其次，針對其他一些對每個求職者都會涉及到的問題，如求職動機、離職原因等也設(shè)計了通用的面試題目；最后，根據(jù)工作需要為不同類型的專業(yè)添加專門的測試題目，從而建立起了專業(yè)的面試題庫，給招聘工作帶來了很大的便利。

　　劉先明：在考察應(yīng)聘人員的專業(yè)及關(guān)聯(lián)知識、專業(yè)技能時，應(yīng)建立并不斷豐富這方面的題庫，并盡可能地充分利用。而在考察應(yīng)聘人員的思想觀念、職業(yè)道德等方面素質(zhì)時，就不能依賴題庫。

　　黃岳鈞：招聘過程中，企業(yè)可以采用很多方式對應(yīng)聘者進(jìn)行考察，如聊天式訪談、隨機問答、評價中心、情景模擬、角色扮演等，有的企業(yè)在招聘高級人才時，甚至采用論文答辯的方式對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和實際工作能力及工作經(jīng)驗進(jìn)行全面考察。無論采取哪種方法，面試人員提問的內(nèi)容和技巧顯得格外重要。從事多年招聘工作的面試人員，對此都會有比較深刻的體會。企業(yè)可以在他們現(xiàn)有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)各職位的不同職責(zé)和素質(zhì)要求設(shè)計相應(yīng)的題目。這樣，面試人員就可以有針對性地從應(yīng)聘者身上收集所需信息，迅速有效地作出決策。

　　在招聘結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)跟蹤觀察和記錄聘用人員的業(yè)績預(yù)期與面試表現(xiàn)的差異程度，對面試題庫的效度和信度進(jìn)行合理評估，并依據(jù)內(nèi)外部情況的變化，對面試題庫進(jìn)行周期性的維護，以保證其有效性。

　　《人力資源》：在識別、區(qū)分應(yīng)聘者方面，您常用的工具有哪些？

　　符益群：通過簡歷篩選和能力測試（主要是筆試），可以從數(shù)量眾多的應(yīng)聘者當(dāng)中較快地排除不合格人選。對有經(jīng)驗的應(yīng)聘人員，我們常用的是行為面試法，從應(yīng)聘者過往的經(jīng)驗或成就中推測其將來可能獲得的成就，其內(nèi)在邏輯是過去干得好的話，未來一般也會干得不錯，行為面試法能有效鑒別應(yīng)聘者過去是否取得了成績，但一般耗費時間比較長。對中高級人才，可以適當(dāng)選用小組討論和公文筐測驗。如果是針對沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，則可以模擬一些場景進(jìn)行測試篩選。

　　應(yīng)當(dāng)說，對具體方法的運用而言，都有很多注意事項。比如簡歷篩選，很多人認(rèn)為這是一個很簡單的工作，認(rèn)為不就是審查一下經(jīng)驗、學(xué)歷、職稱是否符合職位要求就行嗎？其實不然，仔細(xì)審核一份簡歷，可以得到很多信息、產(chǎn)生很多疑問（需在面試中確認(rèn)的）。如簡歷中的教育背景及個人信息過多，很可能意味著應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗不夠豐富。只提及工作單位和經(jīng)歷，而對成果只字未提，可能意味著應(yīng)聘人員過去的工作績效和成績有待詳細(xì)考察。另外需要注意若干測試方式的綜合性應(yīng)用。我們在為一個企業(yè)做總經(jīng)理、副總經(jīng)理的招聘項目時，則使用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和公文筐測驗兩種測評方式，從不同角度著重考察了應(yīng)聘者的戰(zhàn)略思維能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、計劃能力和解決問題能力等，取得了良好效果。

　　《人力資源》：如何評估試用期員工對企業(yè)的認(rèn)可度？

　　符益群：因為對所有的員工進(jìn)行跟蹤、考察需要投入很多時間，成本較高。所以對一般員工而言可以不予考慮，對中高層或?qū)ｉT技術(shù)人員可由人力資源部門進(jìn)行單獨溝通，以評估其工作投入程度。

　　例如，某企業(yè)集團招聘了一位事業(yè)部總經(jīng)理，集團人力資源部對其在試用期的表現(xiàn)進(jìn)行了全面的跟蹤，第一個月的每周、第二個月的每半個月、第三個月的月末均由人力資源部經(jīng)理與其非正式面談，了解其思想動態(tài)。同時，還不定期地了解其同級、上級、下屬等對他的評價如工作的積極主動性等，最后結(jié)合試用期考核表，綜合考察其對企業(yè)的認(rèn)可程度。在試用期結(jié)束后，人力資源部向集團領(lǐng)導(dǎo)提交了該事業(yè)部總經(jīng)理的綜合評價表。其中對企業(yè)的認(rèn)可一欄則分成，諸如對企業(yè)文化與價值觀的認(rèn)可、對團隊的認(rèn)可、對承擔(dān)本職工作的認(rèn)可及對企業(yè)制度和慣常做法認(rèn)可等4個方面。

　　黃岳鈞：員工在不同職業(yè)生涯階段的職業(yè)需求是不同的。面試時，不應(yīng)忽視對應(yīng)聘者來企業(yè)的意愿及工作動機的考查。如有的大學(xué)畢業(yè)生迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，在“先就業(yè)，后擇業(yè)”觀念的支配下，在面試過程中往往會顯現(xiàn)出強烈的工作意愿；而職業(yè)經(jīng)理人考慮更多的是自己在企業(yè)中的發(fā)展空間和自我實現(xiàn)的程度。這種情況下，他們希望能在充分了解企業(yè)的各方面信息之后再作決定，其工作意愿不會輕易地表露。

　　因此，企業(yè)在招聘過程中應(yīng)盡可能多地了解到應(yīng)聘者目前的真實需求，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實進(jìn)行考慮，判斷其工作的愿意和動機是否與企業(yè)的期望相符。對于那些在面試中表現(xiàn)出強烈的工作意愿的員工，企業(yè)應(yīng)細(xì)致地調(diào)察其過去的工作背景以及職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，判斷其真實的工作動機。而對于那些工作意愿表現(xiàn)得并不明顯的員工，應(yīng)進(jìn)行技巧性的詢問，與之真誠溝通，以破解其心中的顧慮，增強他們來企業(yè)工作的意愿。

　　對于剛剛走上工作崗位的員工，不宜急于評估其對企業(yè)的認(rèn)可程度，而應(yīng)采取各項措施使其盡快地適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)并鞏固其對企業(yè)的認(rèn)同感。應(yīng)聘者已經(jīng)做出抉擇，這至少表明其對企業(yè)還是抱有一定期望的，人力資源部門恰恰需要在此時展開行動去贏得員工的認(rèn)可，而不應(yīng)該急于求成。員工如果在入職初期就發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不符合自己的期望，便會很容易出現(xiàn)心理落差而產(chǎn)生離職傾向。事實證明，入職培訓(xùn)及企業(yè)文化做得很到位的企業(yè)，員工對企業(yè)的認(rèn)可程度是最高的。

　　劉先明：評價員工在試用階段對企業(yè)的認(rèn)可程度，應(yīng)從以下兩個方面著手：第一，應(yīng)掌握新聘人員的人生價值觀是什么？企業(yè)的文化理念是否與他們的觀念基本一致或吻合？如果兩者非常接近或吻全，企業(yè)自然會吸引他們，員工對企業(yè)的認(rèn)可度也會逐漸增強。第二，新員工當(dāng)初應(yīng)聘的基本動機和職業(yè)愿景是什么，是長期發(fā)展，還是為了尋找暫時性的跳板？他們是否具備相應(yīng)的能力，企業(yè)能否通過提供機會和崗位而迅速改變其生存、生活狀態(tài)，能否幫助他們持續(xù)實現(xiàn)自我價值等等。

　　《人力資源》：試用期考核與平常考核有哪些區(qū)別，如何做到公平公正？

　　符益群：試用期的考核必須兼顧業(yè)績、能力和態(tài)度。因為很多工作崗位，在試用期內(nèi)很難產(chǎn)生明顯的績效，此時，對其能力和態(tài)度的評價就顯得頗為重要。而平常的考核則側(cè)重業(yè)績方面。人力資源部門要做到公平公正，首先得保證程序公平公正?？梢允孪仍O(shè)計若干考核指標(biāo)，并讓員工們明白要在哪些方面進(jìn)行考核，試用期結(jié)束后，將實際情況與預(yù)期指標(biāo)相對比，有理有據(jù)，就好操作多了。

　　例如，一名銷售人員在試用期內(nèi)，利用其人脈關(guān)系拿了一個比較大的定單。由于試用期間僅對其銷售業(yè)績進(jìn)行考核，他的考核成績自然很好。當(dāng)然，該銷售人員也就留了下來。但后來發(fā)現(xiàn)他的團隊合作意識很差，與人協(xié)調(diào)和溝通能力均不符合崗位要求，試用期過后的半年內(nèi)，每個月的考核都未達(dá)到企業(yè)業(yè)績要求，銷售部經(jīng)理就主動提出要辭退這名員工……由于忽略了對其能力和態(tài)度的考核，人力資源部也沒有在試用期內(nèi)主動跟蹤了解他在這方面的表現(xiàn)，最終給銷售部的業(yè)績帶來的一定的負(fù)面影響。

　　《人力資源》：在新聘人員與所在團隊的融合方面，人力資源部門應(yīng)發(fā)揮哪些作用？

　　黃岳鈞：從選拔錄用、試用轉(zhuǎn)正直到員工穩(wěn)定工作，新員工都處于和企業(yè)相互熟悉、磨合和適應(yīng)的階段。有的HR工作者認(rèn)為只要把人招進(jìn)企業(yè)，招聘任務(wù)就算完成了。其實恰恰相反，招聘工作尚未結(jié)束。只有當(dāng)新聘員工真正融入到部門團隊之中，全身心地投入到工作當(dāng)中去時，招聘工作才算初步完成。因此，招聘工作不僅僅是保證人員到崗，它還需要保證聘用人員在一定長的時期內(nèi)產(chǎn)生好的績效。為了達(dá)到這個目的，人力資源部門應(yīng)采取措施幫助新員工迅速適應(yīng)企業(yè)文化的大環(huán)境和部門團隊的小環(huán)境。比如，對新員工進(jìn)行細(xì)致詳盡的入職培訓(xùn)等。當(dāng)新員工認(rèn)同并融入到企業(yè)后，還得加大力氣督促其他部門作好以下幾項工作：設(shè)計新員工的人才培養(yǎng)機制，引導(dǎo)新員工樹立職業(yè)信心，讓他們知道怎樣去創(chuàng)造和實現(xiàn)自身的價值等。

　　除此之外，HR部門還需要從系統(tǒng)的角度去看待招聘工作。因為，招聘工作與HR其他職能有著密切的聯(lián)系。任何一項職能的失誤，都會導(dǎo)致招聘工作的前功盡棄。試用、培訓(xùn)、薪資、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工關(guān)系以及企業(yè)文化等對招聘工作的效度影響都比較大。任何一項職能的工作失誤，都會導(dǎo)致招聘工作的前功盡棄。所以，企業(yè)在制定人力資源部門招聘工作的KPI時，必須考慮其與其他職能之間的聯(lián)系。總之，系統(tǒng)地審視招聘工作，采取適當(dāng)?shù)拇胧┓椒?，從招聘的角度發(fā)現(xiàn)其他職能工作存在的不足，使得整體HR管理得以改善，這也是招聘工作應(yīng)該達(dá)到的高度。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：