市場競爭的形勢迫使越來越多的企業(yè)將總部的職能下放到一線市場，紛紛成立了駐外分公司或者類似分公司的分部，以適應日趨激烈的市場競爭，駐外分公司的成立的確縮短企業(yè)與市場的距離，但另一個嚴峻的問題卻困繞著企業(yè)的管理者，由于隨著駐外分公司的成立，總部權利的下放，由于分公司自身的管理混亂導致市場資源嚴重透支，經(jīng)營嚴重虧損、分公司人才嚴重流失等等問題如同洪水猛獸般洶涌而至，所以，分公司建設與管理的重要性已日益凸顯。
　　管理中的一個核心

　　任何一支優(yōu)秀的團隊都有一個優(yōu)秀的團隊核心人物，對于分公司而言，分公司總經(jīng)理就是這個團隊的核心。打造一支優(yōu)秀的團隊，首先必須有一位優(yōu)秀的分部總經(jīng)理，總經(jīng)理的個人品質、職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務能力、自我修煉、自我約束都非常重要。首先得身體力行，從以上等各個方面都要給團隊每位成員做個表率。所謂“己所不欲，勿施于人”，在對別人提要求的同時，首先自己要能按要求去做，若自己卻離這個要求很遠，豈不成了“只許州官放火，不許百姓點燈”，那樣就無法得到員工的信任。

　　作為分公司總經(jīng)理要具備自我總結的職業(yè)素養(yǎng)，總結自己的成功與失敗，在總結自己的同時，也要總結別人。如果每點進步都得靠自己或者團隊的失敗來換取，那樣成功所需的時間太長，所付出的代價就太大了。

　　作為分公司總經(jīng)理要具備自我修煉的能力和意識，“心態(tài)決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格、性格決定命運”這句至理名言道出了習慣和人的命運的關系。如果個人有太多的陋習，就很難勝任分部總經(jīng)理這一崗位。

　　管理中的兩項原則

　　第一有法可依，有法必依

　　法制社會講究有法可依、有法必依。分公司的管理也是一樣，首先必須有法可依，要做到有法可依，首先必須建立健全分公司的管理制度，制度的建立和健全對任何一個企業(yè)都很容易，制度的建立只能說達到10%的管理，90%的管理因素得依靠“有法必依”，要讓“法”在具體情況中得到真正落實，如果有了制度卻不執(zhí)行，那么情況會比沒有制度更糟糕，所以制度的制定務必考慮到執(zhí)行的可行性，否則不如沒有制度。

　　第二公平公正的原則

　　優(yōu)秀團隊的建設首先必須在團隊中提倡公平公正的“正氣”，要讓這個團隊每個隊員都感到公平，只有公平了，團隊中的各員工就不會相互猜忌，我們都知道影響團隊建設最大的因素是利益，所以從人員的錄用、崗位的安排、工資考核、內部考勤等事項都必須本著公平公正的原則，一旦有不良作風影響到團隊，尤其是部門管理人員將部門職能權力化和商業(yè)化，并屢教不改的，必須堅決將其除名。

　　管理的四種意識

　　第一管理高度意識

　　分公司的管理應是從最基層的管理做起，但分公司總經(jīng)理的管理意識卻必須要一定的高度，分公司總經(jīng)理首要職責其實就是管人，要有這種高度的思想，人是一個企業(yè)、一支團隊的靈魂、是生命，企業(yè)的管理首先得立足于人的管理，只有將人有效的管理起來，分公司的管理工作才能水道渠成，立足于人，由人管事，管理就會變得很輕松，若立足于事，因事而被動去管人，管理工作就處于被動狀態(tài)，這就要求分公司總經(jīng)理站在一定的高度對分部進行管理。如果分部總經(jīng)理自己事無巨細，越俎代庖，高度不夠不說，也根本無法將所有事物管理到位，這不是一個管理者的作為。

　　第二制度與溝通并行意識

　　制定縝密的管理制度是分公司管理與建設的必然趨勢，是分公司的良好運行制度保障。制度不局限于人員業(yè)務方面的規(guī)定，還包括例會制度、衛(wèi)生制度、考勤制度、作息時間制度、公章使用制度、辦公用品申報制度、分部人員晉升制度等等，從各個方面規(guī)范員工的行為。

　　然而管理不能單靠制度，制度只能保證員工把事情做完，但無法保證員工把工作做好做對，有了制度保證的同時還得靠溝通去端正員工的態(tài)度，提高員工的工作激情，所以管理者與被管理者之間的溝通，對團隊管理而言很重要。

　　分公司總經(jīng)理需要與分部員工進行貼心的溝通，任何人都希望被領導者關注，一方面，溝通有利于對分部人員的了解，了解每個人的優(yōu)點和缺點，“人無完人，金無足赤”，每個人有優(yōu)點但同時又都有缺點，優(yōu)秀的領導者是將員工安排在合適的崗位，做合適的工作，讓團隊中的每一位成員能人盡其才，充分挖掘每位員工的優(yōu)點、避開缺點，才能更好地發(fā)揮每一個人的長處，共同實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值。

　　另一方面，溝通也是保證日常工作有效開展的手段之一，通過溝通了解員工的工作進展，工作心態(tài)，工作中困難，以有利于及時處理問題解決問題，溝通不僅包括業(yè)務員工作上的匯報，也包括分公司總經(jīng)理主動與業(yè)務人員、管理人員進行溝通。除了平時私人之間的交流、聚會外，固定的溝通方式就是例會，對于一些無法直面指出改進的地方，就可以通過這種例會的方式來暴露問題、總結問題，同時制定相關的制度，用制度來解決問題。

　　第三目標導向與過程管理意識

　　大部分企業(yè)對員工只考核結果，其實以目標導向型的考核體制本無可厚非，但目標導向最大的弊端是“盲羊補牢”，根據(jù)結果推測過程，但試想，所有事物都必須等出了問題再去考核，這個成本是否太高？若加強過程管理既可避免問題的出現(xiàn)，又可以降低成本。

　　所以分公司的管理應從過程開始，比如：要求營銷人員做工作日志，總結當天工作完成情況，規(guī)劃次日的工作，提出市場存在的問題，并且堅持核批制度，營銷員工作日志原則上由分部總經(jīng)理或總經(jīng)理助理核批，就日志中提出的問題和建議進行書面回復或者電話溝通，同時每周一對上周日志的完成情況進行通報，進行獎懲。

　　第四賽馬思想和人性化管理意識

　　要使分部員工人人都保持工作的激情，按馬斯洛的需求層次理論必須首先做好三項工作。

　　首先是物資激勵制度的建立，嚴格業(yè)績考核制度，通過績效考核鼓勵員工出業(yè)績，提高收入水平改善生活質量，以此來保證工作激情的持續(xù)性，高額的收入是確保員工珍惜工作崗位的首要因素，同時高額的收入才能保證公司制度有效執(zhí)行，保證各項規(guī)章制度有效實施，保證負激勵制度的有效性。

　　其次通過崗位梯隊的規(guī)劃來規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，通過企業(yè)設立不同的崗位來促使員工保持高昂的工作激情，努力工作以獲得更高的崗位，分公司可以將業(yè)務人員劃分為三個等級，如分公司副總經(jīng)理、下設辦事處經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)理、見習業(yè)務員，任何崗位都是根據(jù)員工的業(yè)績和綜合考評來定崗，對連續(xù)3個月表現(xiàn)不錯的員工，會有升職的機會，而對連續(xù)3個月任務完成率很差的員工則會被降職甚至被淘汰。

　　分公司的人才建設要有上述賽馬意識，比如30個業(yè)務編制，我們保證有34個業(yè)務人員，始終有人在盯著最差的人員，好比狼和羊的關系，跑得最慢的羊將會被狼吃掉，跑在前面的將被提拔被晉升

　　最后通過人性化管理來調動員工的工作積極性，分公司召開月例會時，分公司全體員工都會為在當月過生日的員工共同唱支生日歌，由分公司管理人員送份生日禮物，讓員工感到了團隊的溫暖，感受到同事的關心，此外，也可以經(jīng)常組織員工開展一些戶外團體活動，比如羽毛球比賽，籃球比賽等等，既豐富了大家的業(yè)余生活，也增強了凝聚力。

　　管理其實也是一個系統(tǒng)工程，管理的觸角涉及到每個崗位、每件事、每個動作，總之而言，將認為不重要的事管起來，將簡單的制度長期執(zhí)行下去并用心去做就是好的管理，企業(yè)的競爭是資本競爭、產(chǎn)品競爭、技術競爭、人才競爭、管理競爭，但任何一個企業(yè)都離不開管理，管理決定成??！

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