我們時常見到：或是彼此心平氣和且心無斗志，或是爭先恐后以至彼此拆臺。如何在激勵個人的同時促進個人之間的協(xié)作便成為管理者關注的問題。

　　目前，大多數(shù)企業(yè)獎勵員工的做法是：年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金的預算總額，然后對部門內或企業(yè)內同一等級的所有員工進行橫向比較，并根據(jù)績效考評的等級高低來決定其工資的升降及獎金的多少。這種“強迫排名制”的考核方法看上去很合理，但大多事與愿違。其原因就在于：在強制排名制度下，每個員工都陷入了一個“零和”博弈的困境——與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手，同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會就越多，而我的機會就越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。于是，拒絕分享成功經驗、關鍵信息以至互相拆臺便在所難免。因此，在設計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，必須同時滿足3個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關；第三，最大限度地保證團隊良性合作。

　　目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時滿足上述3個條件且效果顯著的有2種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。

　　“利潤分享制”的做法是：首先對企業(yè)內部各部門進行部門評價，根據(jù)各部門的重要性，對企業(yè)貢獻等評價因素確定各部門的權重，然后對各部門內的各崗位進行崗位評價，根據(jù)各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門內的權重。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，再根據(jù)各部門的權重將企業(yè)理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門的理論獎金總額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評標準表》分別進行績效考評，得到各部門的績效考評分數(shù)。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分數(shù)再除以100（績效考評總分為100分），就得到各部門的實際獎金總額。最后，根據(jù)部門內各崗位的權重將部門實際獎金總額分攤到各崗位，得到各崗位的理論獎金額。同理，對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效考評標準表》分別進行績效考評，就得到了各崗位的績效考評分數(shù)。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數(shù)再除以100（績效考評總分為100分），就得到各崗位的實際獎金額。

　　很顯然，在“利潤分享制”下，員工要想增加自己的獎金有3條路：第一是努力提高自己的績效，以增大崗位實際獎金額，甚至是最高獎金——崗位理論獎金；第二是與本部門內同事合作，提高本部門的績效，以增大部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應地也得到增加；第三是與其它部門合作，提高企業(yè)的整體績效，以增大企業(yè)總利潤，增加企業(yè)理論獎金總額，從而使部門理論獎金總額得到增加。

　　可見，在“利潤分享制”下，每個員工的獎金與其個人的績效，以及其所在部門、企業(yè)的整體績效是緊密相關的。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事績效的提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結果將有助于他本人獎金的增加。這便有效地避免或減少了部門內或企業(yè)內員工之間對于獎金的“零和”博弈，大大地促進了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作、共贏的良好格局。從另一個角度看，部門內任何一個員工經常性的低績效，都將影響到部門、企業(yè)的整體績效，影響其他團隊成員的獎金。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低績效者和搭便車的人。而且，除非是部門工作量已增大到現(xiàn)有成員無法勝任的程度，否則部門現(xiàn)有的成員也將自覺地抵制該部門人員規(guī)模的無效擴張，有效地遏制了人浮于事。

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