沒有問題的企業(yè)是不存在的，一團和氣也并非總是好事，沒有矛盾和沖突的企業(yè)大多意味著競爭力的缺乏。
　　和諧有多重要?

　　對于一個管理者來說，能夠有一個圍繞在自己周圍的團隊總是讓人夢寐以求的。因為這不僅保證了管理環(huán)境的友善，而且一個穩(wěn)定的團隊往往會給管理決策的執(zhí)行帶來必要的合力。但是，當(dāng)和諧遇到矛盾的挑戰(zhàn)時怎么辦?

　　當(dāng)和諧遇到矛盾

　　會有絕對的和諧嗎?這個問題想來一些管理人士也曾探討過，并且都會有自己的答案。當(dāng)企業(yè)的目標劃分到每一個人頭上時，企業(yè)員工本該在一個和諧的狀態(tài)下，通力協(xié)作，完成企業(yè)價值鏈的銜接。但是正如企業(yè)是趨利的一樣，企業(yè)員工也是趨利的，而且在這個過程中，員工會努力避害。這樣就出現(xiàn)了員工目標與企業(yè)目標的沖突。而在此之外，員工與員工之間的沖突往往更加頻繁，而且更容易表現(xiàn)為顯性。因為盡管一個穩(wěn)定的員工被假定為與企業(yè)的目標大體一致，但是每個員工卻有每個員工結(jié)合企業(yè)目標的不同方式。而企業(yè)資源的有限性必然帶來員工之間的競爭和沖突。在這個時候，和諧難免遇到矛盾的挑戰(zhàn)。

　　在A企業(yè)接受咨詢公司的調(diào)研之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一直以企業(yè)的和諧氛圍而自詡。但是企業(yè)實際上的不和諧終于表現(xiàn)為企業(yè)業(yè)績的下滑。這也是企業(yè)花巨資找來咨詢公司的原因。

　　在咨詢公司的調(diào)研中，員工們的不滿被充分地挖掘出來。因為企業(yè)的激勵措施比較單一，而且人為的因素過大，所以常常出現(xiàn)多干活但是不會溝通的員工得不到獎勵，而善于溝通但是卻工作不努力的員工則得到頻繁表揚的怪現(xiàn)象。

　　當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一臉困惑地詢問解決沖突的辦法的時候，咨詢顧問的回答大出他的意料之外。那就是在面對沖突的時候，沒必要努力地消除沖突，而是要巧妙地利用沖突。這就是所謂的“因勢利導(dǎo)。”

　　A企業(yè)很快制定了鼓勵競爭的激勵模式。這樣就使得企業(yè)的矛盾很快得到了釋放。而原先抱怨和不滿的員工都成了積極分子。其實激勵的最大目的是為了誘導(dǎo)激勵對象的欲望。那些制造不滿的人，往往就是成功的欲望很強烈的人。這些人一旦被施以合適的激勵模式，就會迸發(fā)出超出常人的能量來。古人云：不平則鳴。讓這些不平之氣得到舒展的空間，企業(yè)的矛盾自然消于無形。

　　用矛盾駕馭和諧

　　在實際的管理中，矛盾的作用不可或缺，特別對于一個初上崗位的領(lǐng)導(dǎo)者來說。

　　王先生在MBA畢業(yè)后，受聘到一家民營造紙企業(yè)的銷售總公司作總經(jīng)理。初登崗位，作為科班出身的王先生特別重視團隊的和諧。但是很快他發(fā)現(xiàn)下屬表面的和諧下面隱藏著對自己的不忠誠和不信任。所謂的和諧成了下屬之間的和諧.而這種和諧正在自己的面前樹起了一個對立面。對此王先生迅速采取了行動。

　　在周末的例會上，他讓大家每人拿出一張紙，在上面為彼此打分。然后，他帶著這些紙結(jié)束了這一周的工作。周末時間里，每一個參與打分和被打分的人都在心里猜測著一個事：某某人會給我打多少分?我給某某人打的分對他會有什么影響?對方會否猜出來是我打的低分?

　　在周一晚上，領(lǐng)導(dǎo)層再次開會。王先生如人所愿地在會上公布了評選的結(jié)果。很碰巧的是，兩個關(guān)系最好的人一個被選上最好，一個被選為最差。這樣，兩個人的距離馬上疏遠了。但是王先生的計謀還沒有結(jié)束，接下來的賞罰讓兩個人徹底從親密的戰(zhàn)略聯(lián)盟變成了普通的工作關(guān)系。說到成功領(lǐng)導(dǎo)一個100多人機構(gòu)的技巧，王先生的心得就是：“制造矛盾讓下屬競爭。只要下屬競爭起來，你就會得到你所想要的一切。”

　某國營企業(yè)老總管理著幾萬人的大企業(yè)。在論壇上聽到西方專家所強調(diào)的組織和諧，他頗不以為然。用他的話說，和諧雖然重要，但是和諧必須用矛盾來駕馭。如果失去了矛盾的駕馭，那么和諧就將變成小團體主義，從而讓企業(yè)成為一盤散沙。

　　他的觀點是對直接的下屬必須制造矛盾。讓直接下屬時刻面臨著大賞和大罰，才能夠讓彼此都存在競爭，才能夠持續(xù)地保持充沛的斗志和上升的動力。

　　但是在作業(yè)層面必須有充分的和諧，因為只有基層人員的和諧才能夠讓業(yè)務(wù)得到優(yōu)勢互補，在關(guān)鍵時刻交叉補位.從而保證業(yè)務(wù)的萬無一失。這種和諧的獲得必須通過中高層人員的努力控制。用中高層的矛盾來駕馭基層的和諧，這就是他能夠輕易駕馭幾萬人的核心機密。

　　在和諧中保持矛盾

　　前不久，一個企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理突然接到老板的辭呈。這讓這位經(jīng)理人感到很迷惑。因為經(jīng)過兩年的縫補，企業(yè)已經(jīng)從一個業(yè)務(wù)分散的企業(yè)整合成一個業(yè)務(wù)精煉、組織和諧的現(xiàn)代化企業(yè)。當(dāng)他向老板提出這個疑問時，老板的話讓他意外又無話可說.“企業(yè)需要矛盾，而你已經(jīng)不再能夠給企業(yè)制造矛盾了。”

　　某企業(yè)老板最近做了一個重大的決定。他花飛了200萬聘請了一家咨詢公司來為企業(yè)做流程再造，并授意咨詢?nèi)藛T把自己的對手排除在外。咨詢?nèi)藛T老道地完成了他的心愿，盡管在流程再造上并沒有什么貢獻。于是企業(yè)就從原先的二元政治變成了老板的一手遮天。

　　在企業(yè)的相關(guān)人員翹首以待地期盼200萬咨詢費用所帶來的進步的時候，企業(yè)卻仿佛一下子失去了好運，一個個決策失誤紛至沓來，市場的大門一點點關(guān)閉。

　　在經(jīng)過了無數(shù)努力之后，企業(yè)老板才發(fā)現(xiàn)一個讓他自己都吃驚的事實，原來失去了矛盾的企業(yè)竟然

　　這樣不堪一擊。

　　在除掉對手之前，每一次決策會議都有正方與反方的辯論，這就無形中讓每個決策的細節(jié)和風(fēng)險得到挖掘，從而讓決策變得科學(xué)而且易于執(zhí)行。但是一元政治下，每個決策在創(chuàng)意階段便交給了執(zhí)行人員，而執(zhí)行人員沒有權(quán)力，也沒有膽量來質(zhì)疑甚或詢問。這樣一來企業(yè)焉能不敗?

　　另外一個重要的問題是，在企業(yè)多元政治下，雖然存在著彼此掣肘的風(fēng)險，但是尤為重要的是相互監(jiān)督。當(dāng)一個派別的人員出現(xiàn)違規(guī)的時候，其他派別的人員可以站出來揭發(fā)和指正。但是一元政治下大家心照不宣，知而不報，就導(dǎo)致了企業(yè)問題迅速地滋生、集聚，企業(yè)再好的肌體也必然被腐蝕掉。

　　矛盾與和諧的選擇

　　在矛盾與和諧之間，你更喜歡哪一個?這個問題其實很難回答。原因在于矛盾與和諧之間很難進行準確的量化。對于海爾人來說，無疑矛盾更有價值，因為從海爾成立開始，企業(yè)一直在努力地制造矛盾與沖突，從而使得企業(yè)從虧損的小電器廠變成了總資產(chǎn)700億的國際型大企業(yè)。但是對于聯(lián)想來說，無疑最有價值的是和諧。當(dāng)大家親切地喊“元慶”的時候，一種和諧的氛圍不言自喻。但是到底矛盾與和諧之間該怎樣選擇呢?

　　矛盾利于自新，而和諧利于繼承。矛盾能夠誕生更好的決策，而和諧會給企業(yè)帶來執(zhí)行的空間。企業(yè)需要矛盾，也需要和諧。這就好像植物需要白天與黑夜一樣。在白天的矛盾中，植物開始了光合作用，而在晚上的和諧中，植物進行著營養(yǎng)生成。但是光合作用的植物總會釋放氧氣，而呼吸作用中的植物則將釋放二氧化碳。

　　目前存在著一個可笑的現(xiàn)象，中國企業(yè)爭先恐后地通過聘請咨詢公司提供國外模式來“走出國門”，而跨國公司卻在不遺余力地本土化，甚至是“國企化”。這個現(xiàn)象讓很多專家大跌眼鏡。那么到底是中國企業(yè)的人際和諧更合理，還是跨國企業(yè)的矛盾激勵更有效呢?

　　這個問題在兩千多年前，著名的政治家子產(chǎn)就已經(jīng)給出了答案“政寬則施之以猛，政猛則施之以寬”。這就是說，在企業(yè)過于和諧的時候，就要通過矛盾來激勵，在企業(yè)矛盾過多的時候，則通過和諧來維系。至于保持怎樣的一個度，那就要看企業(yè)的實際情況了。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：