績效評估本來是各級主管行使管理職責的重要工具，但在很多企業(yè)，它本身卻成了一個棘手的問題，常常令主管為難、員工不安，人力資源部更是感到頭疼。據(jù)我觀察，在這方面做得很成功的企業(yè)實在是鳳毛麟角。

怎樣進行有效的績效評估并發(fā)揮它應有的作用？讓我們看一看T公司的績效管理案例，通過對它的實際演變過程分析，或許能給您一些啟發(fā)。

老的績效評估辦法

T公司以開發(fā)和銷售ERP軟件為主要業(yè)務。在1998年年底以前，該公司沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書面總結(jié)，然后由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優(yōu)良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是"良"），最后交給人力資源部算是完事。至于紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。老板要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行！

這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了！于是公司老板給人事經(jīng)理下了一道手諭："產(chǎn)品要創(chuàng)新，管理也要創(chuàng)新。n天之內(nèi)，你必須拿著一套先進的績效評估體系來見我！

簡 析

T公司的員工隊伍迅速膨脹，主管不再像以前一樣對每個人都了解得清清楚楚了。績效管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)成果的一個重要環(huán)節(jié)，也需要隨著公司的發(fā)展而不斷完善。

T公司老的績效評估制度存在以下明顯缺陷：

⑴考評標準相當模糊。主管們?nèi)鄙賹^去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導致員工對評價結(jié)果的不認同?？荚u成了走形式，不僅沒有發(fā)揮應有的激勵作用，還影響了人際關(guān)系。

⑵主管沒能在評估中就員工的優(yōu)點和缺點給予明確的反饋信息，沒能傳達出公司的期望。一個完整的績效評估報告，除了回顧評價員工過去的績效表現(xiàn)之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況，以便有針對性地幫助員工發(fā)展。

⑶績效評估沒有為員工晉升、調(diào)動、加薪提供決策依據(jù)，而只是作為一個發(fā)放紅包的手段。而且，有的主管是先想好了紅包數(shù)額，再反過來調(diào)整績效評估中各檔的比例，失去了績效評估的意義。

為了解決上述問題，T公司開發(fā)了一個新的評估系統(tǒng)。盡管仍有少部分人對新系統(tǒng)持有異議，但總體評價還算公正、合理，能為薪酬管理、人員調(diào)配和獎懲以及員工培訓提供依據(jù)，有助于保障組織目標的實現(xiàn)。對此，老板也頗感滿意。

新的績效評估系統(tǒng)

這個系統(tǒng)主要包括三個表格：業(yè)績評估表、能力和態(tài)度評價表、未來發(fā)展建議表。

（1）業(yè)績評估表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權(quán)重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關(guān)鍵保證措施。在年初，根據(jù)SMART原則（即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標相關(guān)的以及有時間限制的）設(shè)計個人目標，在考核期內(nèi)，主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權(quán)平均，計算出總的得分，然后歸入相應的總評檔次（分為五檔：優(yōu)秀、良好、可接受、需改進、不可接受）。業(yè)績評估結(jié)果與調(diào)薪比例相掛鉤。

（2）能力和態(tài)度評價表不僅列出了公司所要求的核心價值觀（所有職位均需具備的核心能力），還列出了具體職位所要求的能力和態(tài)度。而且，公司對這些能力和態(tài)度給出了明確的定義，并列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要求，先進行自我評價。同時，還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結(jié)果匯總分析，最后給員工一個關(guān)于優(yōu)點和缺點的評價報告。此評價結(jié)果只與晉升、換崗、培訓掛鉤，不與薪酬和獎勵掛鉤。

（3）未來發(fā)展建議表列出了為改善工作績效員工所應采取的措施建議，以及未來的一些行動計劃，包括員工的近期發(fā)展目標、工作興趣和職業(yè)發(fā)展設(shè)想。此表和上個表結(jié)合使用，為制定新一年的培訓計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據(jù)。

新的體系把日常績效管理列為保證年度目標達成的重要管理和控制步驟。在目標執(zhí)行過程中，主管與下屬經(jīng)常就目標執(zhí)行情況進行溝通回饋并主動對下屬的工作給予支持或輔導。根據(jù)目標執(zhí)行過程中環(huán)境的變化，在保證公司總體目標達成的情況下，主管與下屬可以對工作目標進行調(diào)整。普通員工的工作目標每半年回顧一次，銷售人員每季度甚至每月回顧一次。

對業(yè)績評為優(yōu)秀的員工，公司除予以特別加薪外，還給予海外旅游的特別獎勵。對不能勝任工作的員工，納入"績效改進程序"，具體方法是：在30~60天的改進計劃期內(nèi)為員工設(shè)立績效改進目標，制定詳細的行動計劃，并由經(jīng)理向員工提供經(jīng)常性的反饋和指導。改進計劃期結(jié)束如果評估合格，則繼續(xù)聘用，否則予以解聘。

簡析

績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，是通過兩種途徑來體現(xiàn)的。一是監(jiān)督員工的行為以確保實現(xiàn)組織目標（監(jiān)督職能），二是引導員工的行為趨向于組織的目標（引導職能）。所以，績效考核的最重要的任務是將這兩種職能有效地協(xié)調(diào)起來，在給員工壓力的同時，又使員工感到服氣，并從績效評估中得到收獲。

這套新的體系，其成功之處就在于它將目標管理（Management Objectives,MBO）和行為評價（l）有效地結(jié)合起來，妥善地解決了績效評估的上述兩種職能。

它的第一張表實際上就是一張目標設(shè)定和評估表。這張表體現(xiàn)的主要是監(jiān)督職能。作為一種常用且有效的績效評估工具，目標管理能夠指導和監(jiān)控員工的行為，從而把時間和精力最大限度地投入到重要的組織目標上。目標越具體，越具有挑戰(zhàn)性，反饋越及時，獎勵越明確，員工的表現(xiàn)就越好。

它的第二張表和第三張表則可以看成是一種員工的行動綱要。它體現(xiàn)的主要是引導職能。由于具有可操作性的行為指標，它便于主管觀察員工的行為并做出評價，也便于在企業(yè)文化建設(shè)過程中在內(nèi)部尋找適合的行為案例。由于不和員工的薪酬獎勵等物質(zhì)利益掛鉤，有助于員工在評估時保持實事求是的平和心態(tài)，便于員工客觀地認識自己的不足，從而通過培訓學習或換崗的形式改進自我表現(xiàn)。

但這套體系也有不足之處。一是過于復雜和繁瑣，在設(shè)計過程中以及實際執(zhí)行過程中所耗費的管理成本較高；二是對管理人員的素質(zhì)要求較高。比如，對目標設(shè)定的科學合理性難以把握；三是在目標管理過程中，員工易傾向于短期目標而忽視長遠目標，或者是喜歡做容易看到有形結(jié)果的事；四是由于有較多的人參與到評估中，會延長評估的時間，增大員工的壓力感。

任何公司的績效評估政策都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。

有效的績效評估，依靠兩個方面的因素：一是評價制度要合理。這就要求評估標準清晰，盡量少用含混不清的詞；要保證重要的評價指標沒有遺漏；評價標準與工作績效緊密相關(guān)。二是評價人要有評估技巧，并能保持績效面談的準確性。后者甚至比前者更重要。所以，對評估人進行評估技巧方面的培訓，本身就是一個非常重要的績效管理過程。

績效評估的效果能否充分發(fā)揮，取決于相關(guān)的跟進措施。主要體現(xiàn)在：平時的目標跟進和績效輔導是否及時？評估后能否給予相應的獎懲或改進監(jiān)督？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？評估結(jié)果能否有效地運用到培訓中去？如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。

盡管人力資源部把績效評估系統(tǒng)和政策設(shè)計得比較完美，但如果沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結(jié)果肯定是白費蠟。切記：績效評估的主要執(zhí)行人是各位直接主管，而不是人力資源部。

績效評估是一把"雙刃劍"，好的績效評估制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果。如果公司內(nèi)各級主管的管理意識和管理技能還很不理想，最好還是不要把績效評估制度設(shè)計得太復雜。簡單實用要遠比花架子好得多。

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