國有企業(yè)是一個特殊的群體：一方面，作為社會主義國家國民經(jīng)濟的主力軍，國有企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定方面承擔著重要、關(guān)鍵的責任；另一方面，由于國家將大量的資本、資源、經(jīng)營權(quán)力授予了國有企業(yè)，這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場行為。從某種程度上說，國有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點，這是我們思考國有企業(yè)薪酬改革問題的基本點和出發(fā)點。
　　在不久前閉幕的兩會上，溫家寶總理在《政府工作報告》中再次提出“深化國有大型企業(yè)公司制、股份制改革，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度”?；仡檱衅髽I(yè)薪酬改革的歷程，正是伴隨著國有企業(yè)公司制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐步展開。應(yīng)該說，第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成，其標志在于：絕大多數(shù)企業(yè)建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上實現(xiàn)了與社會的接軌，企業(yè)內(nèi)部適度拉開了分配差距，一定程度上體現(xiàn)了崗位價值，多數(shù)企業(yè)落實了經(jīng)營目標責任制或與銷售額、利潤等顯形指標掛鉤的績效工資制。回顧改革開放之前，國有企業(yè)不需要了解外部薪酬水平、沒有個性化的薪酬制度、干部員工之間唯恐產(chǎn)生差異、“干好干壞一個樣”，今天國企的薪酬體系與之相比已經(jīng)是天壤之別。

　　然而，如同其他領(lǐng)域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個時刻和水平，相對突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進入了“深水區(qū)”，其所面臨的問題更加深刻，解決起來也更為艱難。這，就是今天國企薪酬改革所面臨的現(xiàn)實。

　　具體來說，國有企業(yè)在薪酬管理方面存在著八個比較突出的問題：

　?。?）付薪依據(jù)不明確。多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別，兼顧資歷；隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大部分企業(yè)開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么？很多企業(yè)都會模糊地回答；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業(yè)做出的貢獻又是說不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

　?。?）通道單一，等級觀念主導(dǎo)分配。盡管大多數(shù)國有企業(yè)都聲稱在薪酬分配中考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看起來好像已經(jīng)非?？茖W，但仔細推敲會發(fā)現(xiàn)，級別仍然是分配的主導(dǎo)要素。因為，基本工資、福利都是跟級別掛鉤的，績效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級別劃分的。換句話說，如果一個“科級”干部當了經(jīng)理，結(jié)果比“處級”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實大部分國企干部是難以接受的。對于絕大多數(shù)國有企業(yè)來說，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。

　?。?）內(nèi)部層級差距不合理。為了保持團結(jié)，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配，例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別。同時，在薪酬的增長過程中，多數(shù)國企采取“齊步走”的方式，進一步加劇了薪酬結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢，所導(dǎo)致的結(jié)果是：大多數(shù)國企的基層崗位如普通職員、駕駛員等在當?shù)氐氖杖胨竭h遠高于平均工資水平，而企業(yè)中層包括部分高層的收入在行業(yè)內(nèi)則明顯偏低。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現(xiàn)象目前主要體現(xiàn)在中層與基層之間。

　?。?）薪酬市場化程度不足。國有企業(yè)薪酬的市場化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國有企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)所采取的相對封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡－有的遠高于社會薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會平均工資的3－4倍，而有的卻不到一半。應(yīng)該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

　?。?）薪酬、福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌。為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對各方面力量的重視，國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。相當一部分國有企業(yè)的管理層認為：國有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營形勢有所變化，企業(yè)沉重的負擔將馬上凸顯。

　?。?）多種用工形式，身份影響收入。近年來，部分國企意識到了自身人工成本過高的問題，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用市場水平的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動合同法》的出臺，如果不給新、老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。然而，對于某些企業(yè)來說，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。

　?。?）缺乏科學、系統(tǒng)的績效考核作為配套。目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務(wù)目標的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財務(wù)目標，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30－40％；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10－20％；第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40－50％。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻和表現(xiàn)，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。

　?。?）薪酬管控不到位。前文已述，改革開放以來，為了適應(yīng)市場形勢的變化，國有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國有企業(yè)本身上級的要求較嚴，而對下屬企業(yè)的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導(dǎo)致國有企業(yè)集團內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進行薪酬的設(shè)計和調(diào)整，數(shù)年下來，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題。

　　以上現(xiàn)象決定了國有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問題多，難度大，許多問題往往是一事一議，不僅需要管理技術(shù)和方法，更需要創(chuàng)造性地解決問題。在對數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國企薪酬改革實踐研究的基礎(chǔ)上，筆者認為，國企薪酬改革，關(guān)鍵是要科學規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。

　　一、高級管理人員

　　國有企業(yè)的高管包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師等。一般來說，高管以董事長或總經(jīng)理為代表，接受上級國有資產(chǎn)管理部門的薪酬管理，其他高管人員取董事長、總經(jīng)理年薪的某一比例。從考慮某一群體（如：某市、某區(qū)全部國有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點，例如：國有房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門經(jīng)理層的收入；再有就是無法充分體現(xiàn)經(jīng)營效果的差異，虧損1000萬企業(yè)的高管和盈利1000萬企業(yè)的高管并沒有特別巨大的差異，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了部分經(jīng)營效益好、發(fā)展速度快的國企高管心理的不平衡，出現(xiàn)了公款消費、59歲現(xiàn)象等問題?；谏鲜隹紤]，自2006年開始，國有上市公司率先開始了股權(quán)激勵試點，然而，就試點的情況來看，又出現(xiàn)了一系列新的問題，如：高管薪酬增長過快，與基層比例失衡，等等，為此，國資委、財政部再次下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國有控股上市公司實施股權(quán)激勵制度有關(guān)問題的通知》，進一步規(guī)范國企高管股權(quán)激勵方面的具體操作。在高管薪酬方面，我們堅持引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注一個字：穩(wěn)。

　　所謂“穩(wěn)”體現(xiàn)在：

　?。?）關(guān)注環(huán)境和諧：在確定高管薪酬的水平時，需要綜合考慮企業(yè)效益、員工收入水平、當?shù)貒蟾吖苁杖胨健⑼袠I(yè)可比企業(yè)高管收入水平、當?shù)毓珓?wù)員實際收入水平等各方面因素，穩(wěn)步推動，避免單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身，導(dǎo)致改革對未來工作的不利影響。

　　（2）結(jié)構(gòu)性調(diào)整：總體來看，未來高管薪酬改革的趨勢是增加變動性收入如績效年薪、年終獎、達標獎、期權(quán)、限制性股票等的比例，這也是全球通行的做法；同時，增量做在可變動部分，更加符合情理，也體現(xiàn)了與企業(yè)共擔風險、共享成就的原則。

　　（3）規(guī)范績效考核：高管激勵必須要有相配套的、相對剛性的考核體系，國資委在股權(quán)激勵方面規(guī)定，必須要有反映股東回報和公司價值創(chuàng)造的指標、反映公司贏利能力及市場價值的指標、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標，上述三類業(yè)績考核指標原則上至少各選一個。剛性的指標既是對高管的要求，也是高管達成目標之后安然取酬的依據(jù)。有了以上原則，具體的指標和標準設(shè)定就是純技術(shù)層面的問題，比較容易理解和解決。

　　二、業(yè)務(wù)單元負責人

　　絕大部分國有企業(yè)有處于不同區(qū)域、從事不同業(yè)務(wù)、規(guī)模各異的子公司、分公司、分中心、營銷部、工程部、辦事處，這些“業(yè)務(wù)單元”是集團的主力部隊，給養(yǎng)重組、激勵到位，才能打好仗，也才能真正體現(xiàn)出薪酬改革的意義與價值。如何設(shè)計上述機構(gòu)負責人或領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，是國企薪酬設(shè)計中的亮點。在這方面，我們的建議是：放。

　　所謂“放”體現(xiàn)在：

　　（1）結(jié)果導(dǎo)向：這部分人員從事的都是具體的經(jīng)營工作，特別對于管理型的集團公司而言，業(yè)務(wù)全部依靠上述業(yè)務(wù)單元完成，因此，對于上述人員的薪酬設(shè)計，主要應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)、利潤、市場份額、成長性等作為關(guān)鍵績效指標，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時，適當兼顧人才培養(yǎng)、管理提升等軟性指標。

　?。?）行業(yè)接軌：由于這些經(jīng)營者都是在具體的業(yè)務(wù)一線與各種性質(zhì)的企業(yè)拼搶市場、完成業(yè)績，因此，對于這些經(jīng)營者的薪酬設(shè)計應(yīng)盡可能兼顧行業(yè)水平，特別是在完全競爭行業(yè)，如此，才能有效地聚攏人才，逐步建立競爭優(yōu)勢。對于集團公司來說，也有這個權(quán)限和操作空間。

　?。?）合理確定差異系數(shù)：由于不同企業(yè)業(yè)務(wù)不同、所處市場不同、發(fā)展階段不同，簡單的一刀切肯定是不合理的，這就需要確定一個分配系數(shù)，兼顧地區(qū)消費水平、經(jīng)營難度等因素，可操作，但也不宜過于復(fù)雜。同時，又要考慮不能因此造成人員流動的困難。

　　三、各層級管理及專業(yè)人員

　　對于國有企業(yè)來說，這部分人員包括中、基層管理者、負有管理責任的職員、專業(yè)技術(shù)人員等，這部分人員承上啟下，是國有企業(yè)金字塔的“腰部”，是支持國有企業(yè)運行的重要組成部分，是否能夠處理好這部分員工的薪酬問題，直接關(guān)系到企業(yè)的運作效率與活力。針對這一群體，我們在薪酬改革中的基本策略是：調(diào)。

　　所謂“調(diào)”體現(xiàn)在：

　?。?）逐步推進由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變：這部分人員過去主要采用等級工資制，按照身份等級確定薪酬水平，而現(xiàn)代薪酬體系的基本依據(jù)是崗位價值，這是兩種不同的價值標準，有聯(lián)系但也有區(qū)別，典型的例子就是，同為正科級的不同科室的負責人，因崗位不同，薪酬標準也不同。在實際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡單地一刀切，而應(yīng)循序漸進，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。

　?。?）通過崗位價值評估拉開合理差距：從縱向來看，傳統(tǒng)國企中基層差距比較小，但責任的差異卻很大，這不符合責權(quán)利對等的原則。新的薪酬體系設(shè)計中，要對全部崗位進行價值評估，基于崗位評估的結(jié)果確定不同崗位層級的級距。當然，同上一條相似，這方面的改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原來是1.2倍，這次可能改到1.8或2倍，這需要綜合考慮員工心理的接受程度和企業(yè)成本的承受能力。

　　（3）開辟多種職業(yè)通道：對于這部分員工來說，最大的問題就是必須“爬樓梯”，而樓梯的位置又是越高越少，因此，相當多的人停在某個層次上，上不去，由此也變得心灰意冷，對工作失去熱情。在這方面，最有效的方法是開辟多種職業(yè)通道，建立非行政階梯和任職資格標準，并有效平衡各通道的激勵水平，引導(dǎo)員工多元化、專業(yè)化發(fā)展。

　　四、基層員工

　　基層員工是國有企業(yè)的“絕大多數(shù)”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強調(diào)貫徹一個“和”字。所謂“和”體現(xiàn)在：

　?。?）關(guān)注與周邊環(huán)境的和諧：較大規(guī)模的國有企業(yè)往往都是支撐一方經(jīng)濟的重要力量，企業(yè)員工及相關(guān)人員數(shù)量眾多，一舉一動都會在當?shù)禺a(chǎn)生較大影響，在這樣的前提下，薪酬的調(diào)整確實需要綜合考慮與社會平均工資水平、經(jīng)濟形勢等方面的協(xié)調(diào)性。

　?。?）逐步實現(xiàn)用工成本社會化：國有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因，往往在一些非關(guān)鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動力成本較高、勞動生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工。薪酬改革中，要有意識地推動上述崗位社會化，引入競爭上崗機制，或?qū)Ω吖べY的員工提出高的技能要求、引導(dǎo)其向高等級崗位轉(zhuǎn)移，使得上述崗位的勞動力成本逐步向社會平均水平靠攏。

　?。?）逐步縮小身份帶來的收入差異。前文已述，當前國企在基層崗位存在所謂正式工、老員工、體制內(nèi)與臨時工、聘用工、體制外的差別，這種差別在薪酬上的體現(xiàn)往往是數(shù)倍的差異，這種機制的存在導(dǎo)致正式員工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一線的、有能力又肩負著重要使命的員工看不到希望，影響到他們工作的積極性和主動性，更不符合勞動合同法的立法原則。因此，要在薪酬改革中有意識地逐步縮小這一差距（人員數(shù)量少的企業(yè)也可以一步到位），直至消滅差距，實現(xiàn)完全意義上的同工同酬。

　　國有企業(yè)的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度變革，更是思想深處的革命，這就決定了這一改革意義異常重大，當然，道路也異常艱難。變革前后，許多國有企業(yè)的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對于這一問題，綜合各方面的聲音，我們認為可以從以下四個方面去評估，即：科學性、穩(wěn)定性、效益性、成長性。

　　所謂科學性，就是改革是不是能夠解決過去突出的矛盾，得到最廣大干部員工、特別是骨干人員的擁護和認可；所謂穩(wěn)定性，就是改革是否引起了員工的激烈反對，或者產(chǎn)生了員工流失等明顯的負面影響；所謂效益性，就是企業(yè)的經(jīng)濟效益在改革之后是否有所改善；所謂成長性，就是企業(yè)在改革之后在總體規(guī)模、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重點工作方面是否有所突破，有明顯的成長。

　　現(xiàn)實中確實存在這樣的情況，企業(yè)在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實惠卻怨聲載道，改革不但沒有激發(fā)員工的活力，反而帶來了新的矛盾。當然，也有的企業(yè)花錢不多，改革卻達到了不錯的效果。對比不同的案例，不難發(fā)現(xiàn)：準確地把握企業(yè)存在的問題，針對不同的群體分別掌握“穩(wěn)、放、調(diào)、和”的原則，基于企業(yè)現(xiàn)狀進行有效的制度創(chuàng)新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動國有企業(yè)生產(chǎn)力的大幅度提升。

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