有一個困擾幾乎所有人力資源經(jīng)理的難題：似乎永遠也找不到一個很好的激勵辦法，實現(xiàn)績效目標設定à績效目標達成這樣一個看似非常簡單的管理目的。最麻煩的是，似乎不管目標設置如何正確，績效指標如何細分，培訓安排如何細致，獎勵方案如何到位，都總有一部分素質不錯、用功努力的員工總是難以完成其績效指標——很顯然，這是公司老總、人力資源經(jīng)理、員工都不希望看到、但又不得不面對的情況。
　　比如小張，他是一家知名門戶網(wǎng)站游戲運營部門的員工，主要工作是網(wǎng)頁制作和相關游戲同廠商合作開展一些合作活動。小張負責三款游戲，以頁面流量為考核依據(jù)：其中A游戲剛剛上線，熱度極高;而B游戲和C游戲都已經(jīng)進入產(chǎn)品周期的晚期，人數(shù)極少(其實，在產(chǎn)品最初上市的時候也沒多少人來玩)，因此小張在忙活了兩個月后發(fā)現(xiàn)：對A游戲不需要怎么上心，就輕松完成了規(guī)定任務;但是B游戲和C游戲怎么努力也沒法完成任務，最后的結果當然是小張很郁悶，因為他的總的績效考核受到了很大的影響。

　　這個問題出現(xiàn)后，人力資源經(jīng)理們很無奈：畢竟，對所有的工作都應該進行考核，通過指標分解的辦法把管理壓力傳遞下去，而且在職責分配上也是充分體現(xiàn)了“工作集中、考核集中”的專業(yè)化分工思路，把同一類工作交給一個人統(tǒng)一管理，在管理資源和人力資源的配置上，也是最好的做到了優(yōu)勢集中，盡管最終結果不如人意，但也應該不是管理的責任;另一方面，在小張們看來，承擔的這幾項考核內(nèi)容都有些尷尬：A游戲的考核成績好，雖然不是自己的功勞，但也樂得接受;可是對于B和C游戲的考核項，畢竟要做好這2個游戲并不是他一人之力可以達到，而做不好這2個游戲，當然也不應該完全是自己的責任了。于是在人力資源管理和員工反饋上出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象——考核目標與績效成績之間，原本希望用“激勵”來作為橋梁，但是“激勵”在這里，卻反而成為了一道鴻溝：我把這叫做“績效激勵鴻溝”，指原本期望用激勵手段能夠實現(xiàn)管理目標、但在實踐中卻發(fā)現(xiàn)不僅難以保障目標達成、而且可能會影響員工滿意度的一種管理現(xiàn)象。

　　這一情況的形成原因有很多，其中最重要的幾條分別是：管理目標的設定是否合理，關鍵指標的分解是否科學，績效指導的工作是否到位。這個管理價值鏈是否完善、科學，直接影響了管理效果的達成。在這個案例里我們不難看到，小張的管理者“不小心”犯了幾個管理小錯誤：第1，把一個產(chǎn)品的頁面流量高低全面歸責于市場宣傳和廠商合作，而并未把產(chǎn)品自身的內(nèi)容設計、平臺開發(fā)、客戶管理、動態(tài)完善、市場營銷等等功能納入進來，實際上是把管理目標的達成動力片面化了，最終難以達到管理預期也就不足為奇;第2，在績效指標分解上，將產(chǎn)品的活躍度全部歸責于小張，而并未給予其相應的客戶需求研究、產(chǎn)品體系完善等相應職權，也間接造成小張難以完成既定指標，并引發(fā)其對工作的不滿。因此，即便企業(yè)已經(jīng)制定了看似非常完善的績效管理和激勵體系，但是由于這個管理體系其自身的上述缺憾，“激勵”杠桿實際很難發(fā)揮其效應，激勵鴻溝也就因此形成。

　　而在此基礎上，一個更深層的原因是，在人力資源管理、特別是對知識型員工的管理上，管理者們存在的“管理惰性”和“不敢負責”導致了這一情形。這樣說可能會讓人力資源經(jīng)理們覺得很冤枉，畢竟他們已經(jīng)非常盡力的做好本職工作，但是事實上，的確是因為他們太想“成功”而不敢承擔“失敗”，太相信績效這個指揮棒的魔力，不敢開展更深層面的工作探討，才會導致如此情況。

不難理解，任何一項業(yè)務的做好，都離不開公司內(nèi)部全方位的配合，特別是在產(chǎn)品生命周期上處于初始型和衰退期的業(yè)務，更是如此。對于初始型業(yè)務，業(yè)務拓展、產(chǎn)品完善、客戶服務、市場營銷、技術改進等，都需要內(nèi)部的高度協(xié)同、分工方可達成;對于衰退期業(yè)務，如何延長其衰退時間，增加產(chǎn)品生命更是需要上下齊心。上述工作內(nèi)容，很多時候都更需要“創(chuàng)新”和“作為”，但任何的“創(chuàng)新”和“作為”都意味著會承擔相應的風險，以及失敗的可能，而這種風險本應是公司整個管理機制中的一部分，作為公司，應該鼓勵員工在工作中采取更多的創(chuàng)新方法和手段，來實現(xiàn)業(yè)績的成長，但傳統(tǒng)的績效考核的工作方法，由于指標權重的設計以及與獎懲方案的掛鉤，最終則難以不使員工一方面去選擇做更容易的、更不具創(chuàng)新能力的工作，一方面則會因為整個考核體系的有失公允而增加不滿。

　　小張們的經(jīng)歷也已經(jīng)證明了這一點：他并非不愿意做高那3款游戲的流量，但是他面臨的要么是無須努力即可取得的成績，要么是百般付出卻回報可憐的局面，作為員工，的確是承擔了很多由于激勵體系設計不當而帶來的影響，而公司的管理者也和小張一起，掉進了這個鴻溝中去——管理目標未能因績效指標的分解而達成，員工績效也不會因激勵方案而真的有效提升。

　　解決問題的癥結在于，必須正確面對這類問題，企業(yè)和管理者必須不要過度相信“績效管理”的魔力，而應該探討將管理資源、管理重心適度分配到“創(chuàng)新管理”上來，用對創(chuàng)新的激勵來取代對績效的激勵，用激勵來跨越激勵鴻溝。

　　有這樣一個例子，在130年前，有一個小有名氣的發(fā)明家，從事一項科學實驗，在他失敗了上千次后，很多的同事都對他的工作表示了懷疑，但是就在這個關鍵時候，他獲得了資助，最終實現(xiàn)了他的發(fā)明成果，也因此造就了一個偉大的企業(yè)。這個科學家叫愛迪生，那個公司的CFO是JPMorgan，也就是后來的摩根大通的創(chuàng)始人，而成就的那個公司就是GE?？梢韵胂螅绻鸊E當年對愛迪生的工作只是實行績效管理的話，那么在他研制點燈失敗了1000多次后，就不會再繼續(xù)下去了，最后的結果將可能是人類文明晚若干年，GE公司不會有今天的成就，愛迪生也不會成就那么多的發(fā)明。在這個管理活動中，GE公司做的一個正確決策就是，沒有對愛迪生實施什么“績效管理”，而是容忍了愛迪生的“不成功”，對愛迪生的“創(chuàng)新”工作，實施的是“創(chuàng)新”管理，沒有用到什么時間一定完成電燈的研發(fā)或者是第一個電燈必須使用多少小時來作為愛迪生的績效指標，而是承擔了在電燈研發(fā)過程中，公司應該承擔的責任和職能，GE用目標、信任、分擔等豐富了激勵體系，跨越了激勵鴻溝。

　　與小張的例子相似，筆者曾經(jīng)為某通信企業(yè)做過一個咨詢項目，項目的主要目標是提高一線員工的經(jīng)營績效。在調查中發(fā)現(xiàn)，公司在人力資源管理上，采取的也是對績效指標的充分細分和層層加壓的方法來實現(xiàn)管理目標。到了最基層員工那里，每個人需要背負的指標有發(fā)展客戶數(shù)××萬戶、客戶定制A業(yè)務××條、B業(yè)務××條等等共計十幾項指標，并制定了細致的激勵計劃。而事實上，一方面客戶數(shù)的發(fā)展并不直接受員工工作成果的影響，而更多與公司采取的營銷計劃、廣告宣傳、網(wǎng)點布置有關，另一方面，各類業(yè)務的定制，也受制于產(chǎn)品研發(fā)是否適合市場需求等。這些都為一線人員完成績效指標客觀上設置了重重壓力，此外，由于績效考核體系的自身特征，所有的指標是在百分制內(nèi)占據(jù)不同權重，


　　因此對員工工作的衡量，無論其工作如何出色，只要有1、2項做的不好，也難以得到績效考核高分，也就是說，如果按照每個員工承擔10個指標、每個指標是10%權重、員工無法完成某個指標的概率是5%的話，那么最后這個員工就很有可能因為萬分之五的意外，而引發(fā)其百分之百的整體績效不達標，在這一情形下，雖然公司為獎勵員工績效達成制定了明確的激勵政策、準備了必須的激勵資源，但是因為最終績效低于預期目標的概率更高，因此與績效考核掛鉤的績效獎勵也就因此難以起到其本來作用。“激勵”本來是要用來促進管理目標的達成的，但后來卻產(chǎn)生了一道深深的績效激勵鴻溝——員工承擔了指標卻未能獲得必要的輔導，公司分解了指標卻未能實現(xiàn)整體的目標。

　　后來該公司做了重要改進，實施了一系列“創(chuàng)新性”管理：將績效指標簡化，每個員工承擔的關鍵績效指標的數(shù)量大為下降，只是針對和員工崗位職能密切相關的工作設置指標，進行考核;對與員工崗位職能關系不緊密的工作，不設置考核指標，而是對其進行培訓輔導，開展各項勞動競賽、QC小組、管理創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等工作，把對員工管理關注點從績效考核轉移到促進創(chuàng)新合作上，相應的，對績效的激勵也轉移到對創(chuàng)新的激勵上，轉變績效激勵的獎勵成功、懲罰失敗為獎勵成功、獎勵作為和懲罰不作為上，整個公司的工作氛圍為之煥然一新，企業(yè)運營效率和經(jīng)營效果大幅提升，員工滿意度也持續(xù)增長。

　　需要說明的是，突破績效激勵鴻溝，并不是要廢棄績效管理，而是為了更好的發(fā)揮績效管理的效能，以更為科學的辦法，促進目標設定到目標達成這一進程的完善，其核心是去除績效指標設置中與工作職能關系不緊密的部分、減少績效指標的數(shù)量，不把所有的目標達成責任壓給員工。

　　突破績效激勵鴻溝，還需要做的一點是，適度調整激勵思路和激勵資源，把一部分對績效的激勵轉到對創(chuàng)新的激勵上，把員工對指標的關注轉移到對工作本身的關注上，激勵員工開拓思路、創(chuàng)新工作，實現(xiàn)最終績效的提升。

　　上述工作并不是一朝一夕之功，針對不同生命周期的企業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務，其內(nèi)涵也不盡相同，作為企業(yè)的人力資源管理者，需要針對自身的行業(yè)、企業(yè)和業(yè)務特點，探索具體的做法與細節(jié)，突破績效激勵鴻溝，將激勵的效能真正發(fā)揮到最大。

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