有一個困擾幾乎所有人力資源經(jīng)理的難題：似乎永遠(yuǎn)也找不到一個很好的激勵辦法，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)設(shè)定à績效目標(biāo)達(dá)成這樣一個看似非常簡單的管理目的。最麻煩的是，似乎不管目標(biāo)設(shè)置如何正確，績效指標(biāo)如何細(xì)分，培訓(xùn)安排如何細(xì)致，獎勵方案如何到位，都總有一部分素質(zhì)不錯、用功努力的員工總是難以完成其績效指標(biāo)——很顯然，這是公司老總、人力資源經(jīng)理、員工都不希望看到、但又不得不面對的情況。
　　比如小張，他是一家知名門戶網(wǎng)站游戲運(yùn)營部門的員工，主要工作是網(wǎng)頁制作和相關(guān)游戲同廠商合作開展一些合作活動。小張負(fù)責(zé)三款游戲，以頁面流量為考核依據(jù)：其中A游戲剛剛上線，熱度極高;而B游戲和C游戲都已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品周期的晚期，人數(shù)極少(其實(shí)，在產(chǎn)品最初上市的時(shí)候也沒多少人來玩)，因此小張?jiān)诿盍藘蓚€月后發(fā)現(xiàn)：對A游戲不需要怎么上心，就輕松完成了規(guī)定任務(wù);但是B游戲和C游戲怎么努力也沒法完成任務(wù)，最后的結(jié)果當(dāng)然是小張很郁悶，因?yàn)樗目偟目冃Э己耸艿搅撕艽蟮挠绊憽?

　　這個問題出現(xiàn)后，人力資源經(jīng)理們很無奈：畢竟，對所有的工作都應(yīng)該進(jìn)行考核，通過指標(biāo)分解的辦法把管理壓力傳遞下去，而且在職責(zé)分配上也是充分體現(xiàn)了“工作集中、考核集中”的專業(yè)化分工思路，把同一類工作交給一個人統(tǒng)一管理，在管理資源和人力資源的配置上，也是最好的做到了優(yōu)勢集中，盡管最終結(jié)果不如人意，但也應(yīng)該不是管理的責(zé)任;另一方面，在小張們看來，承擔(dān)的這幾項(xiàng)考核內(nèi)容都有些尷尬：A游戲的考核成績好，雖然不是自己的功勞，但也樂得接受;可是對于B和C游戲的考核項(xiàng)，畢竟要做好這2個游戲并不是他一人之力可以達(dá)到，而做不好這2個游戲，當(dāng)然也不應(yīng)該完全是自己的責(zé)任了。于是在人力資源管理和員工反饋上出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象——考核目標(biāo)與績效成績之間，原本希望用“激勵”來作為橋梁，但是“激勵”在這里，卻反而成為了一道鴻溝：我把這叫做“績效激勵鴻溝”，指原本期望用激勵手段能夠?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)、但在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)不僅難以保障目標(biāo)達(dá)成、而且可能會影響員工滿意度的一種管理現(xiàn)象。

　　這一情況的形成原因有很多，其中最重要的幾條分別是：管理目標(biāo)的設(shè)定是否合理，關(guān)鍵指標(biāo)的分解是否科學(xué)，績效指導(dǎo)的工作是否到位。這個管理價(jià)值鏈?zhǔn)欠裢晟?、科學(xué)，直接影響了管理效果的達(dá)成。在這個案例里我們不難看到，小張的管理者“不小心”犯了幾個管理小錯誤：第1，把一個產(chǎn)品的頁面流量高低全面歸責(zé)于市場宣傳和廠商合作，而并未把產(chǎn)品自身的內(nèi)容設(shè)計(jì)、平臺開發(fā)、客戶管理、動態(tài)完善、市場營銷等等功能納入進(jìn)來，實(shí)際上是把管理目標(biāo)的達(dá)成動力片面化了，最終難以達(dá)到管理預(yù)期也就不足為奇;第2，在績效指標(biāo)分解上，將產(chǎn)品的活躍度全部歸責(zé)于小張，而并未給予其相應(yīng)的客戶需求研究、產(chǎn)品體系完善等相應(yīng)職權(quán)，也間接造成小張難以完成既定指標(biāo)，并引發(fā)其對工作的不滿。因此，即便企業(yè)已經(jīng)制定了看似非常完善的績效管理和激勵體系，但是由于這個管理體系其自身的上述缺憾，“激勵”杠桿實(shí)際很難發(fā)揮其效應(yīng)，激勵鴻溝也就因此形成。

　　而在此基礎(chǔ)上，一個更深層的原因是，在人力資源管理、特別是對知識型員工的管理上，管理者們存在的“管理惰性”和“不敢負(fù)責(zé)”導(dǎo)致了這一情形。這樣說可能會讓人力資源經(jīng)理們覺得很冤枉，畢竟他們已經(jīng)非常盡力的做好本職工作，但是事實(shí)上，的確是因?yàn)樗麄兲?ldquo;成功”而不敢承擔(dān)“失敗”，太相信績效這個指揮棒的魔力，不敢開展更深層面的工作探討，才會導(dǎo)致如此情況。

不難理解，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的做好，都離不開公司內(nèi)部全方位的配合，特別是在產(chǎn)品生命周期上處于初始型和衰退期的業(yè)務(wù)，更是如此。對于初始型業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品完善、客戶服務(wù)、市場營銷、技術(shù)改進(jìn)等，都需要內(nèi)部的高度協(xié)同、分工方可達(dá)成;對于衰退期業(yè)務(wù)，如何延長其衰退時(shí)間，增加產(chǎn)品生命更是需要上下齊心。上述工作內(nèi)容，很多時(shí)候都更需要“創(chuàng)新”和“作為”，但任何的“創(chuàng)新”和“作為”都意味著會承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，以及失敗的可能，而這種風(fēng)險(xiǎn)本應(yīng)是公司整個管理機(jī)制中的一部分，作為公司，應(yīng)該鼓勵員工在工作中采取更多的創(chuàng)新方法和手段，來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的成長，但傳統(tǒng)的績效考核的工作方法，由于指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)以及與獎懲方案的掛鉤，最終則難以不使員工一方面去選擇做更容易的、更不具創(chuàng)新能力的工作，一方面則會因?yàn)檎麄€考核體系的有失公允而增加不滿。

　　小張們的經(jīng)歷也已經(jīng)證明了這一點(diǎn)：他并非不愿意做高那3款游戲的流量，但是他面臨的要么是無須努力即可取得的成績，要么是百般付出卻回報(bào)可憐的局面，作為員工，的確是承擔(dān)了很多由于激勵體系設(shè)計(jì)不當(dāng)而帶來的影響，而公司的管理者也和小張一起，掉進(jìn)了這個鴻溝中去——管理目標(biāo)未能因績效指標(biāo)的分解而達(dá)成，員工績效也不會因激勵方案而真的有效提升。

　　解決問題的癥結(jié)在于，必須正確面對這類問題，企業(yè)和管理者必須不要過度相信“績效管理”的魔力，而應(yīng)該探討將管理資源、管理重心適度分配到“創(chuàng)新管理”上來，用對創(chuàng)新的激勵來取代對績效的激勵，用激勵來跨越激勵鴻溝。

　　有這樣一個例子，在130年前，有一個小有名氣的發(fā)明家，從事一項(xiàng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，在他失敗了上千次后，很多的同事都對他的工作表示了懷疑，但是就在這個關(guān)鍵時(shí)候，他獲得了資助，最終實(shí)現(xiàn)了他的發(fā)明成果，也因此造就了一個偉大的企業(yè)。這個科學(xué)家叫愛迪生，那個公司的CFO是JPMorgan，也就是后來的摩根大通的創(chuàng)始人，而成就的那個公司就是GE?？梢韵胂?，如果GE當(dāng)年對愛迪生的工作只是實(shí)行績效管理的話，那么在他研制點(diǎn)燈失敗了1000多次后，就不會再繼續(xù)下去了，最后的結(jié)果將可能是人類文明晚若干年，GE公司不會有今天的成就，愛迪生也不會成就那么多的發(fā)明。在這個管理活動中，GE公司做的一個正確決策就是，沒有對愛迪生實(shí)施什么“績效管理”，而是容忍了愛迪生的“不成功”，對愛迪生的“創(chuàng)新”工作，實(shí)施的是“創(chuàng)新”管理，沒有用到什么時(shí)間一定完成電燈的研發(fā)或者是第一個電燈必須使用多少小時(shí)來作為愛迪生的績效指標(biāo)，而是承擔(dān)了在電燈研發(fā)過程中，公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和職能，GE用目標(biāo)、信任、分擔(dān)等豐富了激勵體系，跨越了激勵鴻溝。

　　與小張的例子相似，筆者曾經(jīng)為某通信企業(yè)做過一個咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目的主要目標(biāo)是提高一線員工的經(jīng)營績效。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司在人力資源管理上，采取的也是對績效指標(biāo)的充分細(xì)分和層層加壓的方法來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。到了最基層員工那里，每個人需要背負(fù)的指標(biāo)有發(fā)展客戶數(shù)××萬戶、客戶定制A業(yè)務(wù)××條、B業(yè)務(wù)××條等等共計(jì)十幾項(xiàng)指標(biāo)，并制定了細(xì)致的激勵計(jì)劃。而事實(shí)上，一方面客戶數(shù)的發(fā)展并不直接受員工工作成果的影響，而更多與公司采取的營銷計(jì)劃、廣告宣傳、網(wǎng)點(diǎn)布置有關(guān)，另一方面，各類業(yè)務(wù)的定制，也受制于產(chǎn)品研發(fā)是否適合市場需求等。這些都為一線人員完成績效指標(biāo)客觀上設(shè)置了重重壓力，此外，由于績效考核體系的自身特征，所有的指標(biāo)是在百分制內(nèi)占據(jù)不同權(quán)重，


　　因此對員工工作的衡量，無論其工作如何出色，只要有1、2項(xiàng)做的不好，也難以得到績效考核高分，也就是說，如果按照每個員工承擔(dān)10個指標(biāo)、每個指標(biāo)是10%權(quán)重、員工無法完成某個指標(biāo)的概率是5%的話，那么最后這個員工就很有可能因?yàn)槿f分之五的意外，而引發(fā)其百分之百的整體績效不達(dá)標(biāo)，在這一情形下，雖然公司為獎勵員工績效達(dá)成制定了明確的激勵政策、準(zhǔn)備了必須的激勵資源，但是因?yàn)樽罱K績效低于預(yù)期目標(biāo)的概率更高，因此與績效考核掛鉤的績效獎勵也就因此難以起到其本來作用。“激勵”本來是要用來促進(jìn)管理目標(biāo)的達(dá)成的，但后來卻產(chǎn)生了一道深深的績效激勵鴻溝——員工承擔(dān)了指標(biāo)卻未能獲得必要的輔導(dǎo)，公司分解了指標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。

　　后來該公司做了重要改進(jìn)，實(shí)施了一系列“創(chuàng)新性”管理：將績效指標(biāo)簡化，每個員工承擔(dān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量大為下降，只是針對和員工崗位職能密切相關(guān)的工作設(shè)置指標(biāo)，進(jìn)行考核;對與員工崗位職能關(guān)系不緊密的工作，不設(shè)置考核指標(biāo)，而是對其進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)，開展各項(xiàng)勞動競賽、QC小組、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等工作，把對員工管理關(guān)注點(diǎn)從績效考核轉(zhuǎn)移到促進(jìn)創(chuàng)新合作上，相應(yīng)的，對績效的激勵也轉(zhuǎn)移到對創(chuàng)新的激勵上，轉(zhuǎn)變績效激勵的獎勵成功、懲罰失敗為獎勵成功、獎勵作為和懲罰不作為上，整個公司的工作氛圍為之煥然一新，企業(yè)運(yùn)營效率和經(jīng)營效果大幅提升，員工滿意度也持續(xù)增長。

　　需要說明的是，突破績效激勵鴻溝，并不是要廢棄績效管理，而是為了更好的發(fā)揮績效管理的效能，以更為科學(xué)的辦法，促進(jìn)目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)達(dá)成這一進(jìn)程的完善，其核心是去除績效指標(biāo)設(shè)置中與工作職能關(guān)系不緊密的部分、減少績效指標(biāo)的數(shù)量，不把所有的目標(biāo)達(dá)成責(zé)任壓給員工。

　　突破績效激勵鴻溝，還需要做的一點(diǎn)是，適度調(diào)整激勵思路和激勵資源，把一部分對績效的激勵轉(zhuǎn)到對創(chuàng)新的激勵上，把員工對指標(biāo)的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對工作本身的關(guān)注上，激勵員工開拓思路、創(chuàng)新工作，實(shí)現(xiàn)最終績效的提升。

　　上述工作并不是一朝一夕之功，針對不同生命周期的企業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，其內(nèi)涵也不盡相同，作為企業(yè)的人力資源管理者，需要針對自身的行業(yè)、企業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，探索具體的做法與細(xì)節(jié)，突破績效激勵鴻溝，將激勵的效能真正發(fā)揮到最大。

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