盡管世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。

“自從去年3月份來到上海之后，她已經(jīng)成為我最喜歡的城市之一。這里真是一個美侖美奐的購物天堂。”今年6月伊始，平衡計分卡創(chuàng)始人之一管理大師羅伯特·卡普蘭再次來到這個城市，開始他“平衡記分卡的持續(xù)旅程”。

平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中的第二位。有數(shù)據(jù)表明，500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用。

然而，與去年相比，此次中國之行對于卡普蘭教授來說恐怕未必輕松。事實上，平衡計分卡理論在中國正越來越受到了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，大多數(shù)企業(yè)在引入該體系的過程中并不成功，于是很多人得出“平衡記分卡在中國不適用”的結(jié)論。

對此，卡普蘭教授宣稱，在運用平衡計分卡的企業(yè)中，有一半以上都是用錯的。顯然，在中國的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。正因如此，卡普蘭教授此次的上海之行，更多的是帶著為中國企業(yè)解惑的意味。“如何讓那些糟糕的經(jīng)理用正確的方法來運用平衡計分卡，這是我來中國的原因。我希望能糾正他們使用平衡計分卡的一些錯誤做法，幫助他們企業(yè)獲得成功，而不是失敗。”

說清楚你的戰(zhàn)略

為什么我公司的市場部和銷售部總不能在戰(zhàn)略上達成一致？為什么我的下屬在執(zhí)行我的指示時會與我的初衷有那么大的偏差？為什么我的公司各部門總是在做些互相矛盾的事情？

《財富》雜志在1999年曾刊登過一篇影響力頗為深遠的文章：《總裁失敗的原因》。文章中指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。

卡普蘭和諾頓的研究也發(fā)現(xiàn)，只有10％的企業(yè)真正在執(zhí)行戰(zhàn)略。那么，什么是阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的因素？“根據(jù)我們的調(diào)查顯示，只有5％的經(jīng)理人知道企業(yè)本身的愿景與戰(zhàn)略。”卡普蘭認為，平衡記分卡提供了一種全面的評價體系，它分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和革新增長這四個視角向組織內(nèi)各層次的人員（從高級管理層到一般雇員）傳遞公司的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達成其目標。“它就是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的愿景，提供落實到戰(zhàn)略，以至于每一個員工的行動方案，提供一個清楚可行的方式。”

但是，如果連企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身都無法說出什么是未來三年公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么實施這套管理工具是否在浪費時間？這顯然是平衡計分卡最大的“罩門”——無法解決戰(zhàn)略的本質(zhì)問題。

“企業(yè)在導(dǎo)入平衡計分卡時，若在戰(zhàn)略層次沒有想清楚，容易局限在理論架構(gòu)上，也就是只看財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)/成長四個構(gòu)面，反而忘了去思考可創(chuàng)造企業(yè)價值的動因，以及期間的因果關(guān)系。”

所以，卡普蘭教授在新書《戰(zhàn)略地圖》中提出：將戰(zhàn)略成功的付諸實施，需要掌握三個要素：“突破性的成果”＝“把戰(zhàn)略說清楚，講明白”＋“有效的管理戰(zhàn)略”。而三個要素的背后哲學(xué)是：要把戰(zhàn)略講清楚。

或許對國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，最更根本的還是盤點企業(yè)競爭力，并先將戰(zhàn)略思考清楚。

高級管理層的感情承諾

“可是，目前很少有企業(yè)能夠成功的實施平衡計分卡。我們不能說他們就沒有戰(zhàn)略，那么，你認為這僅僅是一個偶然嗎？”卡普蘭教授隨即風(fēng)趣地打了個比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。至于飛機為什么會失事，那是飛行員的問題。

“計分卡實施失敗的最普遍的原因是糟糕的組織過程。我曾經(jīng)把它分為7種不同類型。對于中國企業(yè)我并不了解，但是以我個人猜測，很重要的一點是缺乏高級管理層的承諾。”

卡普蘭教授認為，作為一個戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的實施一定是基于企業(yè)最高管理層的支持之下。企業(yè)的最高執(zhí)行者親自督軍，并促使員工績效聯(lián)接到是否用心推動平衡計分卡，則是導(dǎo)入能夠成功的關(guān)鍵。

在建立平衡計分卡的過程中，需要企業(yè)高級管理層的情感承諾?？ㄆ仗m教授把這個稱為“咸肉加雞蛋早餐”的需求。小雞參與了這頓早餐的制作，但豬也做出了實實在在的貢獻。高級管理團隊需要真正的投入進去。他們應(yīng)投入時間，其中有些時間被用于與項目團隊成員的一對一的交談。而花在一些會上的時間更為重要，在這些會上，高級管理人員針對組織計分卡上的目標和指標，以及限定了戰(zhàn)略圖上的因果關(guān)系而互相辯駁爭論。這些會議會形成一種情感承諾，不僅是對戰(zhàn)略和作為交流工具的計分卡而言，也是對建立戰(zhàn)略中心組織的管理過程而言。

當(dāng)然，與不讓高級領(lǐng)導(dǎo)團隊參與計分卡工作相對的一個錯誤是只讓高級管理層團隊參與。要使計分卡生效，最終必須讓組織中的每個成員都參與進來，目的是讓組織中的每個人都理解戰(zhàn)略并為之做出貢獻。

“如果僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，這是本末倒置的做法。”卡普蘭教授認為，當(dāng)項目被委托給中層管理團隊制定時，他們最可能導(dǎo)致項目失敗。而失敗的明顯征兆是團隊把該項目僅僅看成測量或績效測評項目。

“這個系統(tǒng)不僅僅為人力資源經(jīng)理服務(wù)的系統(tǒng)，而是由CEO、CFO等高級管理層共同來推動。當(dāng)然，有時CEO、CFO們會有一些負面的想法，認為這不是一個很好的系統(tǒng)來強迫他們的員工工作更長時間，創(chuàng)造更多效益。我想這個本身也不是平衡計分卡的作用，它的目的是讓員工更加聰明的工作，而不是更加拼命的工作。它是一個幫助公司成長，取得成功的系統(tǒng)。所以，獲得企業(yè)高級管理層的支持是十分關(guān)鍵的。”

平衡計分卡的KISS原則

經(jīng)常聽一些企業(yè)管理者感嘆，從理論上講，平衡計分卡不失一個優(yōu)秀的管理工具。但是，由于它體系過于龐大，涉及面過多，需要花費很大的精力、時間和財力。所以，即使老板愿意推，公司是否能夠承受如此高的成本？

對此，卡普蘭教授幽默地回答道：“Let’s KISS。”在記者的驚訝中，在卡普蘭教授的解釋中，才逐漸明白，所謂KISS，是卡普蘭教授為美國一家大型企業(yè)設(shè)計平衡計分卡時，學(xué)到的經(jīng)驗：當(dāng)時該公司老板看了他復(fù)雜的架構(gòu)，要求他把架構(gòu)“keep it simple and stupid”（讓它簡單些，連笨蛋都看得懂）。

“無論在哪里，它都要比運用技術(shù)去解決企業(yè)問題更加真實有用。我們可以講平衡計分卡根據(jù)需求切分成幾個小塊，從而能夠被迅速執(zhí)行，并且能夠被每個人理解。”

在卡普蘭教授看來，KISS原則有著眾多的好處，這是因為：
1. 較簡單的系統(tǒng)更容易去整合、建立、構(gòu)造, 增加和維護。
2. 較簡單的解決方法總是更具有柔性。
3. 越簡單越便宜。
4. 較簡單的系統(tǒng)可能被更快地實現(xiàn),最主要的是更快的回報。
5. 使用者更喜歡較簡單的方法。
6. 較簡單的系統(tǒng)更容易在階段執(zhí)行。
7. 較簡單的系統(tǒng)更容易被使用者了解。

“根據(jù)KISS原則，中國企業(yè)可以根據(jù)自己需求導(dǎo)入不同部分的平衡計分卡。例如，在實施平衡計分卡可以分兩步走：首先是在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施與評估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計企業(yè)層面平衡計分卡設(shè)計及分公司／部門平衡計分卡等；然后，是建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。我們希望企業(yè)在對平衡計分卡積累了一定的經(jīng)驗和之后，再考慮實施到員工。”

沒有最好只有更好

“平衡記分卡適用于各種組織形式和企業(yè)規(guī)模，不管是私營企業(yè)還是非營利性的政府組織；不管是大型跨國公司還是中小型企業(yè)。”雖然，在此次與媒體見面會上，受到中國記者們的“圍攻”。但是，卡普蘭教授依然十分堅信平衡計分卡的可操作性和普遍適用性。

“自從1992年我和大衛(wèi)·諾頓開發(fā)出了平衡計分卡以來，這一創(chuàng)新性的衡量方法已在全球的很多組織內(nèi)得到成功應(yīng)用。包括生產(chǎn)和服務(wù)型企業(yè)，民營和上市公司，營利和非營利組織，既有大型的企業(yè)，也有小型的公司。”

卡普蘭教授認為，即使一個公司只有50個人，但是，其中也可能有45個人并不了解公司的戰(zhàn)略是怎么回事，那么僅僅靠剩下的5個人是無法讓公司獲得成功的。

為了更好地說明問題，他舉出了一個案例，“波士頓戲劇院只有35個人，但是有多個職能部門，比如集資部，營銷部，制作部，教育部。沒有人知道其他的人在做些什么。在運用平衡計分卡之后，他們第一次看到了一個全局的景象，從事美術(shù)的員工知道從事業(yè)務(wù)開發(fā)的員工在做些什么。產(chǎn)生的結(jié)果就是整個組織內(nèi)部的合作氣氛相當(dāng)濃厚，組織效率也隨之提高。”

“所以，問題不在于公司規(guī)模的大小，讓公司的每一個人都能幫助公司取得成功，這才是非常重要的。”

不過，卡普蘭教授隨后坦然地承認平衡計分卡設(shè)計中所存在的某些缺陷，并迅速的反問道：“沒有一套體系會十全十美，比如微軟公司的視窗系列。毫無疑問，它存在著諸多操作和安全漏洞。即使這樣，企業(yè)、軟件商包括你會因此放棄用它們作為自己的操作系統(tǒng)或者研發(fā)平臺嗎？”

毫無疑問，卡普蘭教授的言下之意是：沒有最好只有更好！

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