如果一家企業(yè)的管理水平超過了經(jīng)營水平，這家企業(yè)一定會走向虧損

　　在企業(yè)的管理行為中，普遍存在一些誤區(qū)，人們通常習慣性地去判斷某些行為的對與錯。事實上，這些理解本身就不正確，所以導致管理行為無法產生有效的結果。我提倡的組織管理觀，包括以下三個方面內容。

　　管理只對績效負責

　　在管理實踐中，管理只對績效負責，但人們卻常常會犯錯，經(jīng)常出現(xiàn)三種現(xiàn)象。

　　第一種現(xiàn)象：只關注付出，不關注結果。在企業(yè)中，我們會常常聽到這樣的說法：“我付出了這么多，沒有功勞，也有苦勞啊。”“我沒有驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。”等等。人們往往只關注自己對企業(yè)的付出，但是不關心這樣的付出是否真正產生績效，人們的衡量標準往往不是效果。所以，我們常常看到的管理結果是熬年頭的人、有苦勞的人得到肯定和重用。如果管理只對績效負責的話，結果就不應該是這樣。

　　第二種現(xiàn)象：只關心態(tài)度，不關心能力。我剛講課的時候問大家，管理中你是要能力還是要態(tài)度？大家都說“陳老師，兩個都重要。不過呢，態(tài)度決定一切。”

　　中國的傳統(tǒng)習慣是只關心態(tài)度，不關心能力。很多企業(yè)都存在這樣的情況：能干的人累死，不能干的人活得挺好。據(jù)我考察，超過50%的公司考核的是態(tài)度，比如很多公司考核出勤率、考核打卡。可是，從不遲到早退的人，并不一定意味著有績效；偶爾遲到的人，卻不一定沒有績效，但這種人往往得不到重視。這是中國傳統(tǒng)管理中最糟糕的現(xiàn)象之一，沒有能力的人，怎么能產生績效？

　　第三種現(xiàn)象：德與才你要什么。我在講課時，會經(jīng)常向管理者提問：“你需要什么樣的人？”大家都說“要德才兼?zhèn)涞摹?rdquo;中國能稱得上德才兼?zhèn)涞娜?，一共就那么幾個，我們要尊重和接受這個事實。我們必須明白，才干才能產生績效，品德需要轉化為才干，才能產生績效。從這個意義上講，我更注重對才干的評價。

　　人的品德，在大是大非面前才能得到考驗。人都會犯錯誤，因此我們不能在人的品德上下賭注。我給大家一個建議：管理中要讓人沒有機會犯錯誤，而不是看人會不會犯錯誤。在兩個時間點上，德比才重要：第一個時間點，在招聘人的時候，不要先看才，德要排在前面，因為德只能選擇不能培養(yǎng)；第二個時間點，提拔人才的時候，德也比才重要，一個人到了更高的崗位，一定要有好的心理素養(yǎng)，要能承擔責任。如果他肯承擔責任，我們不需要擔心他的能力，因為能力是可以培養(yǎng)的。

　　管理是一種分配

　　我一直提倡，管理是一種分配。事實上，管理很簡單，只需要做一個分配，即分配權力、責任和利益三樣東西。管理者只要把這三樣東西分成一個等邊三角形，就可以把管理做好。

　　現(xiàn)在，我們的企業(yè)在分配權力和利益上進步很大，但還存在許多問題。有的管理者喜歡把權力和利益留下，把責任分出去；有的管理者把權力留下，把責任和利益分出去；有的管理者把這三項都留在自己手上，根本不做分配。這些管理觀點都是非常錯誤的，沒有把這三樣東西分成等邊三角形。

　　基于責任所做的權力和利益分配，是最合適的管理行為。在管理中，一定要把責任分下去。沒有責任的分配，是不會產生更大績效的。培養(yǎng)人的重要方法不是給他職位，而是給他責任，沒有責任，人就無法真正激發(fā)出能力和熱情，無法真正發(fā)揮作用。幫助他實現(xiàn)這個責任，這個人就培養(yǎng)出來了，管理才會發(fā)揮實際的功能。

　　管理始終為經(jīng)營服務

　　管理始終為經(jīng)營服務，但要搞懂兩點：第一，管理要做什么，由經(jīng)營決定，不是由管理決定；第二，管理水平不能超過經(jīng)營水平。

　　中國企業(yè)在管理上存在一個很大的問題：優(yōu)秀的人都在做管理，不優(yōu)秀的人都在做經(jīng)營。國外企業(yè)倡導領導做仆人，管理就是服務。管理不為經(jīng)營服務，是最大的浪費。管理者要有兩個能力，經(jīng)營的能力和管理的能力。很可惜的是，絕大部分中國的企業(yè)家管理能力很強，經(jīng)營能力較弱。我們在調研中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)的員工滿意度非常高，但行業(yè)排名卻在中等以下，這是因為這些企業(yè)的管理水平太高。

　　管理要始終為經(jīng)營服務。比如，在經(jīng)營上選擇薄利多銷時，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理。例如沃爾瑪，第一，它的采購成本永遠比全行業(yè)低5個百分點；第二，它確?，F(xiàn)場失竊率在全行業(yè)低5個百分點。它在兩個地方各得了5%(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容)的利潤。薄利多銷，取決于企業(yè)在管理上是否做到了為經(jīng)營服務。

　　管理并不取決于管理本身，一定取決于你的經(jīng)營在做什么，如果企業(yè)的管理水平超過經(jīng)營水平，這個企業(yè)一定會虧損。

　　我在家電行業(yè)里工作超過十八年。2000年，我寫過一個報告給所有的家電企業(yè)，當時國內所有家電企業(yè)都在低價銷售的基礎上，開始了流程再造。我說這樣做是錯的，這么做一定會全行業(yè)虧損，結果2001年家電全行業(yè)都是虧損的。中國的家電企業(yè)為什么容易虧損，并不是這些企業(yè)的管理不行，而是這些企業(yè)的管理水平太高了。

　　德魯克對企業(yè)的描述一共有三句話：第一句話，企業(yè)就是創(chuàng)造顧客；第二句話，企業(yè)最主要的功能只有兩個，銷售和劃分；第三句話，管理只做兩件事，降低成本，提高效率。他這樣講的原因，就是管理一定要符合經(jīng)營。

　　我以同樣的理由，擔心很多企業(yè)的管理培訓，他們常常在不自覺中就犯了錯。我剛當管理學老師時，因為年輕資質儲備不夠，就花大力氣把領導學講透。有個老板對我說：“陳老師，你的課講得太好了，也到我們公司講講吧。”我說：“我只會講領導學。”他說：“沒關系，我們員工都想見見大學老師是什么樣的。”為了這個樸素的原因，我就去給他的500個員工講了領導學，講的人和聽的人都很開心。

　　一個月后，這個老板對我說：“陳老師，這個課講壞了。”

　　我知道肯定壞了。其中300個人聽了我講的領導特征后，發(fā)現(xiàn)他們自己也具備這樣的特征，原來很崇拜這個老板，現(xiàn)在不崇拜他了，不聽話了。在那次課上，我對領導力、領導的性格、行為特征等分析得很透徹，剩下的200人都在分析這個老板的行為，工作也沒法做了。

　　我的錯誤就在于培訓過度，給他們講的東西超過了他們的職位。這也是我常常不接受邀請講課的原因。當我講完課之后，他們發(fā)現(xiàn)最糟糕的事是“沒讓他當總經(jīng)理”。所以，這個課就是講壞了，給員工的培訓，超過了員工所承擔的責任。

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