一直以來，業(yè)績管理中的評估問題始終是管理領域的熱點話題。在中國，“人治”與“法治”的經(jīng)典辯題更使“評估”帶著轉變管理觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的意味粉墨登場，成為我們本土企業(yè)人力資源管理變革的首要議題之一。從“德、能、勤、績”到“關鍵業(yè)績指標(KPI)”再到“平衡計分卡(BSC)”，無論業(yè)績管理的世界潮流是在靠近還是遠離評估，而我們則執(zhí)著地把評估奉為其根本。可是，實際情況并非盡如人意，“評估”似乎并未給我們的管理者做出投桃報李的回應。最近一家剛剛做完業(yè)績管理咨詢的民營企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理不無感慨地對我說：“對我們而言，業(yè)績評估只是先讓經(jīng)理和員工們先找點管理的感覺，要做到科學，落到實處。

本土企業(yè)業(yè)績評估的４類困境

困境１：沒有良好的管理基礎
在一個人力資源管理網(wǎng)站上，有一個求助者提出的一組關于業(yè)績管理的問題引發(fā)了不少爭論。原文如下： 在集團公司中：
1、如何區(qū)分及設定營銷副總裁及營銷總監(jiān)的考核指標；
2、如何區(qū)分及設定采購及營運副總裁及采購總監(jiān)的考核指標；
3、如何區(qū)分及設定營銷總監(jiān)及下屬企業(yè)銷售副總的考核指標；
4、如何設定財務總監(jiān)的考核指標；它與下屬企業(yè)的財務經(jīng)理的考核指標中主要的區(qū)別在于哪里；
5、如何設定集團研發(fā)總監(jiān)及下屬企業(yè)研發(fā)經(jīng)理的考核指標；
6、如何設定行政總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的考核指標；
7、怎樣說服決策層認知到：設計不同的考核指標必須由部門負責人共同參與溝通后制訂，以免閉門造車不切實際（糾正目前認為只要集團人力資源中心設定程序及指標就可以的思想）……？
（摘自HR管理世界網(wǎng)站BBS）

很明顯，要回答這樣的問題，通常首先是要拿崗位說明書來看一下。雖然筆者不敢斷言這位求助者所說的集團公司其組織、崗位設計是否合理，但本土企業(yè)職能重疊，因人設崗的現(xiàn)象事實上是比較普遍的。我們大膽地假設上文中的“副總裁”們與“總監(jiān)”們在職責上沒有什么重要的分別，集團與下屬企業(yè)的職權也沒有劃定清晰（這是本土企業(yè)的常見現(xiàn)象），那么，用常規(guī)的業(yè)績評估思路為這些“崗位”，或更確切地說，為這些“人”設定“考核指標”實際上是很難有令人滿意的結果的。道理很簡單，有些崗位或者沒有存在的意義，或者不知道究竟應該做什么，此種情況下的業(yè)績又從何評起呢？

現(xiàn)在業(yè)績評估的理論與實踐都趨向于關注業(yè)績與組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程之間的關聯(lián)，而非僅僅停留在對個人業(yè)績優(yōu)劣評價的問題上。本土企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，業(yè)績評估的管理觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上。管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案幾乎成了本土企業(yè)（的人力資源工作者）屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。

困境２：缺乏評估數(shù)據(jù)管理能力
確立了一個不錯的關鍵業(yè)績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關的數(shù)據(jù)來反應該指標的情況，最終不得不放棄，這是確立業(yè)績評估方案時常見的問題。比如對于一部分生產自動化和管理計算機化程度較低的本土生產型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術和資源上的障礙，使該指標的數(shù)據(jù)管理變得相當艱難。而這樣的信息對于另外一些企業(yè)可能僅僅是計算機屏幕上幾個自動生成的數(shù)字。

本土企業(yè)在關鍵業(yè)績數(shù)據(jù)管理上的能力通常都比較薄弱。相當多的企業(yè)在處理基本的財務數(shù)據(jù)時尚且不能游刃有余，對于其它管理環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)就更難把握了。于是，一套科學合理的關鍵業(yè)績指標往往因無法統(tǒng)計分析而變得很不實用，而所謂實用的業(yè)績指標往往既不關鍵，又不科學。本土企業(yè)的財務部門大多還都處于會計部門的地位，在運營控制上并沒有發(fā)揮太多的作用。而與此相反的是大多數(shù)跨國公司都建立了具有相當規(guī)模和高度專業(yè)性的財務管理部門，其員工滲透在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，負責收集、處理、分析關鍵的業(yè)績數(shù)據(jù)，為管理決策提供重要的依據(jù)。（圖１為一家跨國公司采用的“紅綠燈”業(yè)績報表系統(tǒng)的樣例）


圖　一
沒有數(shù)據(jù)管理能力，要形成所謂“科學、客觀、公正”的業(yè)績評估方案就不太容易了。不少企業(yè)無奈之下，拿出所有的業(yè)績指標都來做一個360度評估，結果一言堂式的主觀是沒有了，是否客觀、科學和公正則變得眾說紛紜。

困境３：找不到好的評估形式
原先國有企業(yè)的評估方式通常是上級為下屬做評語，后來這種打分模式被套了頂“主觀”的帽子而被打入冷宮?，F(xiàn)在比較多的形式，是由人事部門牽頭，提出一套大體關乎“德、能、勤、績”的全方位考核辦法，所有部門遵照實施，結果就有了困境１中那個網(wǎng)上求助者提出的問題７。又不知從何時起，360度評估成了一種管理時尚，于是連不容爭議的銷售額指標都會被拿出來讓大家批評。評來評去，本土企業(yè)的業(yè)績評估一直在“客觀、公正”的理念下尋求出路，而“科學”或是因為不易做到，或是企業(yè)認為“客觀、公正”就等于“科學”，所以在實踐中也就不怎么受人注目了。這大概也是為什么360度評估在本土企業(yè)頗為流行的原因，因為它至少給人以一種“過程公平”的感覺。

然而，新生代的本土企業(yè)人力資源管理者們并不滿足于在這兩、三種形式里兜圈子，雖然他們可能沒有體驗一流跨國公司的業(yè)績評估模式（其實很多身在跨國公司的員工也未必真正了解其業(yè)績管理的真諦，因為業(yè)績已不再是一個僅基于個人表現(xiàn)的問題了），但隨手拾來的管理書刊和林林總總的研討會已足夠讓他們直覺地感到自己所在的企業(yè)在業(yè)績評估上的種種問題。可是，被忽略的往往是業(yè)績評估模式背后的管理基礎、管理觀念、執(zhí)行能力等等問題。于是，一些本土企業(yè)轉而在業(yè)績評估的表現(xiàn)形式上做文章，比如用平衡計分卡格式存放原有的業(yè)績指標，比如用計算機網(wǎng)絡實現(xiàn)在線的360度評估，并希望換一個新瓶子的同時能夠把里面的酒也一起換了。

困境４：業(yè)績評估結果難以有效地與薪酬掛鉤
散點式的薪酬分布，平緩的薪酬曲線，是本土企業(yè)薪酬管理的常見情況，這基本上就意味著一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。而本土企業(yè)人力資源管理者常常無奈地寄希望于那個還不太“科學、客觀、公正”的業(yè)績評估體系與平均主義的薪酬體系之間的脆弱聯(lián)結能夠起到一些獎優(yōu)罰劣的激勵作用。有時在“拉大差距，獎優(yōu)罰劣”的引導下，本土企業(yè)也會采取一些激進的方法，大幅提高浮動薪酬在薪酬總額中的比例，并使之與業(yè)績掛鉤。但通常是拿出一筆額外的開支來增加這個比例，無形中是一種變向的大幅加薪。這在最初確實會起到一定的激勵效果，但時間一長，初期的興奮沒有了，評估制度本身的問題卻逐漸暴露出來。在金錢和業(yè)績指標之間建立一個函數(shù)關系，我們幾乎總能找到一些與能力和努力無關的變量，評估的科學永遠不能無懈可擊。

這里還要特別提一提國有企業(yè)。最近《中國企業(yè)家雜志》（2003年第６期）有一則標題為“李毅中、劉明康放棄原企業(yè)股權”的報道頗為引人注目。前者原是中國石油化工股份有限公司董事長，在公司2000年上市時關于高管薪酬改革方案中，除工資、獎金外，他還有一項股票增值期權獎勵計劃；后者則持有中銀香港1735200股股票認股權。而現(xiàn)在兩人雙雙調任，雖然都在仕途上有所發(fā)展，但上述權益卻要一并放棄。再聯(lián)想到國有企業(yè)老總賬面工資普遍低于骨干員工，國企老總退位難，以及賬面以外的灰色收入問題，我們已經(jīng)很難把薪酬與業(yè)績掛鉤的問題簡單地劃入一般的人力資源管理問題中去討論了。國有企業(yè)的高管薪酬問題已經(jīng)被提到國企改革的高度，受到了方方面面的關注，而改革的目的之一則是提高國有企業(yè)競爭力，提高企業(yè)業(yè)績。而這里的業(yè)績與薪酬的關聯(lián)方案，既沒有太多國際經(jīng)驗可循，更談不上有什么理論指導。在困境中探索，也許是我們唯一可做的事情。

本土企業(yè)在業(yè)績評估上的困境恐怕還不止這些。要走出困境，也許首先應該了解一下這些困境的實質。解決問題是一種走出困境的方式，而換一種眼光看問題有時也能有同樣的效果。

業(yè)績評估的策略性思考模型

業(yè)績評估的策略性思考其主要目的是通過對評估目的、評估基礎和企業(yè)可以達到的評估能力的全面分析，來確定一種策略性的業(yè)績評估模式（見圖２）




評估的目的

評估的目的通常有兩種，“員工個人業(yè)績提升與激勵”和“組織業(yè)績提升”。前者著眼于通過激勵個體員工，提高其業(yè)績，進而促進組織業(yè)績，但這種遞進關系通常是不必然的；后者則直接將視點放在了組織業(yè)績提升上。前者重視的是評估結論所形成的對業(yè)績優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關注評估結果對管理改善的提示作用（當然實際上它仍然可以用來判斷業(yè)績優(yōu)劣）。

在不同的評估目的下，我們通常選擇不同類型的業(yè)績指標。以“員工個人業(yè)績提升與激勵”為主要目的的評估通常選取與個人或小團隊的工作投入，產出以及個人資質有關的業(yè)績指標，而且對指標的量化程度，統(tǒng)計方式的嚴謹程度等都不能有太嚴格的要求。以“組織業(yè)績提升”為主要目的的評估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團隊有關的業(yè)績指標，并且對指標的質量、統(tǒng)計方式等問題有著較高的要求。

目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績評估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對真正的企業(yè)業(yè)績的充分關注和深入思考，但對于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績管理能力。而第二種目的則對評估基礎和評估能力有著較高的要求。由于當前主流的業(yè)績管理理論都趨向于討論針對第二種目的方法論，所以要嚴格地將諸如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績管理IPM等相對較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績評估，通常不會成功。

評估基礎和評估能力
評估基礎主要是指組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織結構、崗位職責等是否具備基本的合理性，并且是否被澄清。良好的評估基礎將使企業(yè)實施以組織業(yè)績提升為目的的業(yè)績評估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關鍵業(yè)績指標的科學性和業(yè)績薪酬掛鉤的有效性時擁有更多的施展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。這也導致本土企業(yè)當前在業(yè)績管理上能夠選擇的變通方式非常有限。

評估能力主要是指評估數(shù)據(jù)管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析報告等工作上所能承擔的工作量和復雜程度。評估能力越高，就越能夠支持戰(zhàn)略性的業(yè)績評估；反之，企業(yè)也許會由于評估能力的限制而只能暫時性地選擇針對個人業(yè)績的評估。此外，在數(shù)據(jù)管理能力較為有限的情況下，經(jīng)理人的業(yè)績溝通技能也成為了一項重要的評估能力。評估能力不是一個獨立的方面，它與評估基礎有很大關聯(lián)。在運營流程，組織結構還沒有理清的情況下，不僅難以生成有價值的業(yè)績數(shù)據(jù)，而且對數(shù)據(jù)收集也會造成很大的困難。同時本土企業(yè)在數(shù)據(jù)處理和分析的技術上也相對不足，所以評估能力的總體情況并不理想。

不少管理者會對E化管理產生一種誤解，以為只要上了網(wǎng)絡，有了電子流程就可以大大提高數(shù)據(jù)管理能力。事實上E化管理是建立在現(xiàn)有的流程和結構基礎上的，技術并不能解決流程和結構本身的問題，相反技術卻對流程和結構提出了更為苛刻的要求。這也是為什么主流的ERP推行者都不再是單純的技術方案供應商，而更具有雄厚的管理咨詢實力。IBM入主普華，聯(lián)想聯(lián)姻漢普便是典型的例證。

評估模式的選擇
如果企業(yè)在建立或者改革業(yè)績評估模式之前，能夠全面的分析一下自己的評估目的、評估基礎和評估能力的話，通常比較容易找到一種平衡了目的性、科學性和可操作性的評估模式。一個業(yè)績評估模式將包含關鍵業(yè)績指標的數(shù)量、質量、指標分解的方式與程度、指標與承擔者的關系、評估的形式、業(yè)績與薪酬的關聯(lián)方式以及其它方法性問題。

評估模式的選擇既要服務于評估目的，又要適應于評估基礎和評估能力。為此，業(yè)績評估的策略性思考將遵循三個主要原則：匹配性原則、優(yōu)先性原則和導向先于評估原則。

匹配性
匹配性原則要求評估目的、評估基礎、評估能力與評估模式之間必須相互匹配。評估模式既不能超越評估基礎和評估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達成評估目的。有時評估的目的相對于基礎、能力都過于激進，企業(yè)就不得不采取一些分期實現(xiàn)目的緩和方式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績管理的眼光，但其評估基礎和能力往往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個人業(yè)績的視點上，卻在孜孜不倦地追求超越自身基礎和能力的“先進模式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服”的結論收場。

優(yōu)先性
然而匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰做一些調整來匹配誰，這就成了一個問題。優(yōu)先性原則就是針對這個問題提出的。理論上講，應該是評估目的優(yōu)先，評估基礎和能力應該被調整以適應管理目的。然而，事實上評估基礎中的戰(zhàn)略、組織、流程等問題如果以咨詢收費來衡量，往往意味著幾百萬甚至上千萬現(xiàn)金，而建立強大的評估能力更可能意味著一筆長期的持續(xù)性開支。改革的代價高昂，使管理者有時不得不屈從于現(xiàn)狀。但哪怕邁進一小步，至少比原地不動或者后退要好許多。

不過，目的優(yōu)先仍然應該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績評估模式的過程中可以階段性地采取評估基礎和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時著力推進評估基礎和能力的提升。

導向先于評估
有時我們會找到一些非常好的關鍵業(yè)績指標，但卻沒有好的數(shù)據(jù)管理能力來支撐評估。導向先于評估原則建議盡量保留這些指標。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關鍵業(yè)績指標中，無須評估，這本身就是對預期業(yè)績的標示。雖然說沒有評估的指標缺少了點推動式的激勵，但它們的引導作用仍然不可忽視，況且中國人對于導向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問題不少是在于管理層并沒有給出明確的管理導向，或者說給的方法不夠巧妙，而評估本身倒未必是個關鍵。比如平衡計分卡給出的是一種建立業(yè)績導向的方法，它幾乎沒有談評估的問題；資質模型(Competency Model)更是明確描述出了企業(yè)所倡導的高業(yè)績行為（行為通常也納入業(yè)績的范疇，并更多與職業(yè)發(fā)展而非薪資相關聯(lián)）。誠然，在評估上它們都有很多問題亟待解決，但這并不妨礙它們把員工和管理人員的注意力引向企業(yè)經(jīng)營的關鍵領域和員工核心資質，由此形成的對業(yè)績的共同理解常常比評估要更有意義。

　　

運用匹配性原則、優(yōu)先性原則和導向先于評估原則可以比較理性地選擇適合企業(yè)的業(yè)績評估模式。比如，當企業(yè)評估基礎和評估能力較弱，評估目的定位為個人業(yè)績和個人激勵時，可以更多選擇針對個人投入產出以及個人資質的業(yè)績指標；在指標數(shù)量、復雜度、分解方式、分解程度等問題上都應當選用簡易的方案；整體的評估方案以突出業(yè)績導向性為主要目的。反之，當企業(yè)具有較好的評估基礎和能力的時候，應當逐漸轉向以組織業(yè)績?yōu)槟康牡脑u估；并在評估數(shù)據(jù)分析中更多關注數(shù)據(jù)所提示的管理問題，而非對局部業(yè)績的定性判斷；且可以采用業(yè)績與薪酬脫鉤的方式，實施更穩(wěn)健的薪酬政策。

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